关于okr:OKR之剑实战篇06OKR致胜法宝氛围amp业绩双轮驱动下

作者：vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实战第 6 篇——

本文介绍团队营造气氛的办法与实际、在业绩方面的摸索与输入，在两方面别离总结了一些教训分享给大家。

一、咱们营造气氛的办法与实际 

先说说气氛。组织气氛的提出者库尔特·勒温被尊为“社会心理学之父”，他的外围实践十分通俗易懂，决定人类行为的，不是集体，不是环境，而 是二者的函数，勒温借用数学模式表白他的组织气氛概念。能够了解为，组织气氛就是一种“社会相互作用背景”，用勒温的解释即为“场”：就像电磁力场，不论主观上是否违心或者意识到，处于“场”中的粒子都会受到影响。因而，人的行为是在特定工夫点的作用力场（组织气氛）的后果。

组织气氛像空气一样到处浸透。当你进入到一个组织的环境里，能感觉到大家对工作被动不被动，精神面貌是否充满活力，人际关系是谐和还是勾心斗角，这就是人人能够接管到的来自组织“气氛”的信息。

一个好的组织气氛就像能量磁场，可能感化到组织中的每一个人，让别人效仿，逐渐趋同于团队的外围价值观，进而聚合个体雷同的能量成为组织最弱小的驱动力，最终助推企业疾速倒退。

1.1 咱们打造气氛的“外围三步”

对团队来讲，气氛是最简单的，这外面有机制的因素，有人的因素、组织的因素，可能也有办法的因素，它们交融在一起，汇合而成的力量独特促成了某种因素、某种状态。因而，组织气氛的造成是一个简单的过程，不是治理的一两招就能达成的，但它又确确实实对团队是最重要的。这么多年，咱们团队始终遵循沈总的理念：“将企业拟人化，把企业当作一个生命体来做治理”，心愿将团队打造成一支有“温度”的团队。

1.1.1 筛选“骨干力量”

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。站在团队治理的角度，它有两层意思。首先，领导的高度决定了队伍的高度。第二层意思则是：建设一支队伍首先要找到适合的带头人。基于后面的事实，这个推论的合理性应该不难理解。

一个合格的“带头大哥”，要求很简略：要与公司三观统一。咱们团队履行 OKR 指标管理法这么多年，且能始终放弃下来，一个合格的管理者是不可或缺的。

后面也有过介绍，作为 OKR 治理理念引入的牵头人，肯定要同时了解 OKR 的精华以及公司企业文化，判断两者是否符合。一个合格的管理者，须要去学习 OKR 指标治理理念，同时率领团队独特学习，确保参加 OKR 指标治理的每个人可能理解其精华。只有这样能力率领团队履行“原汁原味”的 OKR 指标管理法，团队能力始终动摇的执行上来。

外围骨干”须要具备的三大特点。

①敢于承当，乐于成长

推诿责任，实质就是你人生走向升值的开始。—— 乔布斯

敢于承担责任的人，总会想尽办法来做事，而常常找理由的人，越是推卸越是做不好事件。一个人的成长，就是从学会承担责任，不找借口和理由开始做起，敢于承当是作为“骨干”人品的保障。

有了敢于承当的责任心同时，还要放弃成长。如果作为外围骨干的你，不能放弃成长，那和躺平有什么区别，有如何驱动团队其余成员。

②全心投入，勤于思考

专一于某一事件，全心投入，所谓作用力越大，压强越大，当你倾注全力于一点时，你在这个事件的问题就可能超过个别人。在埋头苦干的同时，咱们还要低头看路，勤于思考。在这个变动的时代，“骨干力量”要有带着众人提前做出扭转的能力，而不是期待着被扭转。

③一马当先，言传身教

“骨干力量”是团队的外围力量，必定在团队是可能建立标杆的，而不是绣花枕头，中看不中用。因而，“骨干力量”在团队中任何事件要起到带头作用，并率领大家共同完成工作。

1.1.2 明确“职责”

这是一个责权利的问题。分工是指标的细化，也是责任的合成，是实现指标的根底。部门之间、岗位之间的单干是否顺利是工作气氛好坏与否的一个重要标记，明确的分工能力有良好的单干。各部门职责明确，势力明确，并不意味着互不相干，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会产生互相推诿、推卸责任等影响工作气氛的状况产生。分工和合作都是办法和伎俩，分最终是为了合，合则须要分，其最终的目标是实现指标，这也是增强成员责任的根本要求。

案例：咱们团队组织在明确后，很快会确定每个人的工作职责。即便有组内成员有调整，也会及时更新职责阐明。

2017 年商城商品零碎拆分独立，就是商品核心的每个责任人，依据相应的职责（有的把控全局，进行零碎整体架构设计，有的负责代销商品的重构，有的负责库存核心的设计），相互协作，一次性实现了商品零碎的独立。并一次性上线、平滑迁徙胜利。

明确了职责分工，每个人指标更加明确，没有了工作工作的互相推诿，团队合作间效率也大大提高。

1.1.3 放下“领导架子”

真挚、平等的外部沟通是发明谐和的工作气氛的根底。企业外部相对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该激励不同资格、级别的员工之间的相互信赖、互相帮助和相互尊重。每一个员工都有充沛表白创意和倡议的权力，可能对任何人提出他的想法，被动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、答复或解释，但沟通的准则应是就事论事，绝不能够牵扯到其它方面。

①走动式治理沟通

管理者更多的是要走进来，而不是端坐在办公室外面。通过日常的走动察看和询问，可能敏锐的发现员工以后的需要，例如一个员工总是频繁请事假，面对这种状况，能够具体理解下员工遇到的问题，如果是家人生病须要陪护，是不是能够容许员工在家工作，给予适当的关照等等。通过日常的察看，给予员工关心，让员工关心暖到员工的“心坎”上，那起到的成果就会很足了。

②OfficeHour 一对一沟通

放下居高临下的姿势，多与员工沟通、交换。每周三下午都有 OfficeHour 一对一非正式沟通，通过轻松的沟通形式理解员工共性的一个需要，例如大家广泛对食堂饭菜不称心，那么就能够收集意见，来改善食堂饮食的供给，或者提供专门的素食窗口、清真窗口等。

1.2 咱们气氛晋升的“实战进阶三法”

在打造气氛的同时，为了保障咱们的初衷，不至于团队气氛偏离咱们的预期。咱们还须要放弃三大基本准则：公开通明，充沛受权，不断创新。

1.2.1 治理“好气氛”，充沛放权，正当受权 

咱们不能用制作问题时的同一思维程度来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者位置的那个人。——阿尔伯特·爱因斯坦

团队不是一个人的团队，是大家的团队，管理者须要做的就是造就全员领导者格调。要达全员领导者模式，惟一的方法就是受权，让员工能力失去充分发挥，不仅仅是实现指派工作工作，而是要激发他们的创造力和自我驱动性，让他们自我决定、自我执行、自我监督、自我管制。

①治理受权

治理受权，即管理者将一部分管理工作授予给团队成员去实现。绝对于管理者，上面的授权人更靠近实在的员工工作环境，对具体的细节把控更加到位。这个时候，管理者只须要对授权人进行治理受权，把控大的方向，让授权人进行理论治理执行，不仅能锤炼授权人的能力，也能让治理执行的更好。

案例：OKR 指标治理执行过程中须要 OKR 教练的角色，后面提到 OKR 教练次要承当三个重要角色：理念的布道者，实际的使能者，解决方案的集成者。OKR 教练的能力间接影响 OKR 整体执行的成果。而在这个环节中，OKR 教练须要管理者充沛受权，他能力更好的去执行、调整 OKR 治理。如果管理者不进行受权，将治理势力把握在本人手上，那 OKR 教练形同虚设，没有任何作用。

②我的项目受权

我的项目受权，行将我的项目上的一些势力、决策受权给我的项目负责人。当今互联网局势下，版本并行曾经成为趋势，这个时候我的项目责任人，对于每个版本的把控细节很难做到百分百跟踪到位。你须要的是受权，从我的项目成员中选定我的项目责任人，进行充沛受权。我的项目责任人去进行需要剖析，零碎设计，开发节奏把控。我的项目责任是理论参加到我的项目中的，他对我的项目的整体细节更加理解，所以他对整体我的项目节奏可能更好的去把控。

案例：官网线上商城我的项目 SE（零碎工程师），商城每到流动期间，紧急需要较多。同时并行 3 - 4 个版本，这个时候，作为我的项目 SE，基本没有精力去同时把控 4 个版本，他须要做的就是，将 4 个版本的我的项目成员安顿好，确定好每个版本的责任人。受权责任人的版本管理权，由责任人率领我的项目成员去实现该版本。

我的项目责任人在负责该版本期间，责任人是失去足够器重的，同时本身成长也是最快的。无论是人员的治理、我的项目节奏的把控还是技术实力，都能失去相应的晋升。管理者也能从每个版本的责任人外面挖掘更有后劲的人，进行储备人才进行造就。

1.2.2 信息自在流动，好消息坏消息 及时同步

OKR 提倡公开通明的准则，字节跳动的高管在总结 OKR 胜利的教训时指出：“让各类信息在外部更高效、通明的流动，从而发明一个通明、高效的信息环境，是字节跳动作为一个组织运行的底层价值。”

构建出自在通明、凋谢合作的团队气氛不能仅凭几句口号，也不是公司文化墙上的标语，而应该是深入人心，融入到团队每天的工作环境，工作形式中去的。在打造团队气氛过程中，我要做到公开通明。

①信息通明凋谢

• OKR 在组织内公开通明，团队所有人的 OKR 都通晒在外部的 callme 零碎上，人人都能查看到, 定期也会在组织外部同步 OKR 停顿；
• 管理者言传身教，团队中各层的管理者会在工作日最初一天，给组员同步周报。团队成员也会每周发工作打算，工作日最初一天发周总结到团队群里，下级包含团队其余成员也会对感兴趣的总结进行点评，通过公开的机制，让员工晓得本人的指标停顿和思考会被所有人关注。

②过程治理通明

• callme 英雄榜录入员工事例，同时在核心群内公示其突出贡献，为承当 OKR 的团队和集体欢呼，利用围观的成果达到精力激励的目标，员工也能够比照别人的奉献，晓得本人的差距，从而激发一直挑战的。
• 优良工作方法论，收集团队内好的和不好的工作案例，造成工作方法论，定期在团队里进行宣传和分享。
• 伙力平台，能够去认领一些公共事务，或者感兴趣的我的项目，为组织做奉献的同时锤炼本人的能力，晋升本人影响力。

1.2.3 好气氛感化人，翻新一直，惊喜连连

疾速成长的公司必须翻新。公司就像鲨鱼一样，一旦一动不动，就是死路一条。——Salesforce 公司创始人马克·贝尼奥夫

从企业层面来说，翻新是企业倒退的能源，无论是技术创新，还是产品翻新，又或者是管理模式的翻新，这些都是企业不断前进的保障，也是企业放弃生机的根底。一个违心翻新、保持翻新的企业，肯定能吸引少量优秀人才，而这些人才又能加强企业的竞争力，一直地翻新倒退，造成良性循环。

在企业提倡翻新的背景下，咱们团队积极响应，提倡将技术创新融入平时的工作中，在撑持业务之余，可能被动思考，从业务和平时工作中开掘痛点，寻找技术创新点。咱们积淀了一套翻新五部曲，让勇于创新的人从中受害，从而激励更多的人参加翻新，造成良性的翻新气氛。

• 日常翻新理念输出，理解前沿科技资讯。
• 定期头脑风暴
• 可行性论证和 ROI 剖析
• 伙力平台召集人手
• 零碎上线并验证成果并推广经营

1.3 咱们的 OKR 气氛现状

组织气氛不是组织中个体景象的简略相加，而是在新的档次上产生的组织力量。 这种力量是渐变的、量变的，受到部分的影响，也会影响所有部分，最终达到对立。通过多年的团队气氛营造，咱们打造出了属于咱们团队的“好气氛”，咱们的团队气氛总体能够概括为：意识形态对立、外松而内聚、自驱自组织。

1.3.1 意识形态对立

治理团队其实最难的就是意识形态的对立，这也是气氛建设的必经之路。 须要通过团队一直摸索，联合每个人对企业文化的深层分析，互相磨合，最终建设起对立的认知。以本分为例，在咱们团队，你会发现，不论是哪个层级的领导或者员工，大家对这个词尽管有各种各样的释义，“埋头种因，果瓜熟蒂落”、“做正确的事，并把事件做正确”、“保持长期主义”、“不为短期利益就义长期利益”、“不该咱们赚的钱咱们不赚”、“不占人便宜”、“求责于己”、“多做价值积攒，少做价值兑现”，然而大家遇到要害事项的应答策略都是出奇的统一。这就是咱们团队意识形态对立的体现之一。

此外，大家无论是认知上的想法，还是生存的感悟，能够互相分享，独特拉升整个团队的意识形态的晋升。有些实质问题你看不透，他看透了，分享给你，你了解了，意识形态就失去显著晋升。有些信息你收到了，他不理解，你分享给他，他也接管到了，信息就失去共享，大家信息通明对等，感悟认知天然能趋于统一。大家信息对等，认知晋升，底层思维统一，意识形态才会逐渐对立。佛教开坛讲法，其实也是一种对立意识形态的形式，不过这种形式毕竟次数无限，并且法师的高度和僧众的高度不肯定能完满符合。而咱们的劣势是，不限次数，团队成员都违心互相分享交换，顺次传递，“大鱼带小鱼，小鱼带虾米”，最终大家都能在气氛中继续成长，直至进化。

1.3.2 外松而内聚

还有一种符合的说法就是“抓大而放小”。从其它团队的人来看，咱们的人可能是沉闷在公司各处。技术大会、专利钻研、测试合作、绩效治理、算法大赛、甚至降本增效，哪里都有咱们团队成员的身影，各处都能见证咱们团队的高光时刻，就像另一个团队的共事戏称“你们真是阴魂不散啊”。这正是咱们团队的奇异之处，有些团队做一项都做不好，咱们一个只有几十人的团队，居然能做到“花开遍地”、“到了哪里哪里就有咱们的主场”。

其实，这些都跟咱们的气氛非亲非故。咱们抓气氛不会有太多强制性的指标，更多的是鼓励性的摸索。以专利指标为例，很多团队为了疾速达成指标可能会偏向于惩罚性策略。然而，咱们的推动策略是：输入一篇专利，发个小红包，项目组买份奶茶，小惊喜一直，激励式的推动。大家写专利写的开心，写的高兴，“咱们团队没有一项专利是 KPI 的产物”。

1.3.3 自驱自组织

咱们团队气氛在自驱自组织的确曾经走出很大一步了。OKR 实施之后，大家摸索的方向尽管很多，然而都是自驱去做的，领导层只负责搭好台子就能够了，唱的什么戏齐全是靠大家自行安排。没有 KPI 的文化，气氛中散发出的是自在的滋味。

抛开获得的各种业绩不谈，咱们团队在气氛的建设上，大家也是自驱去做的。以团建文化为例，咱们的团建总能引爆一股“风潮”。比方：到了螃蟹季，咱们会零售一点螃蟹，让行政帮忙蒸一下，配合各种熟食瓜果，大家边吃边聊，还有各种模式的棋牌、静止、爬山等流动，丰富多彩。而且咱们领导层从不须要破费大量精力去决策这些事件，大家的团建费用公开通明、自行公示、相互信任，大家无需搞什么“形式主义”团建，如：占用周六周日休息时间的“素质拓展”、“拉练”、“军训”等等，最终的流动模式大家投票决定，缺失的选项还能本人补。

此外，咱们自驱自组织的行为也极多，上面我举一些例子。“快闪分享”、“算法大赛学习小组”、“技术大会专题出品和议题分享”、“Callme 周报主动发送”、“专利激励制度”、“优良工作方法论小组”、“脑暴小分队”、“跨团队技术交流会”、“开源”等等，这些大家自行组织起来的工作，都是没有任何 KPI 的输入，有的能晋升团队气氛，有的能晋升团队效率，大家依据本人的喜好在自驱组织着。如下图为“优良工作方法论小组”的宣传页。

二、咱们对业绩地摸索与输入

2.1 业绩好坏的影响

后面章节具体介绍了气氛对于团队的重要性，然而咱们也晓得团队只有气氛，没有业绩，那是万万不行的。业绩的好坏对团队到底有什么影响？在咱们开展对业绩的摸索与输入前先来理解下。

退职场中，业绩是团队赖以生存的基本，是否获得好的业绩关乎团队的存亡。如果团队业绩不好，达不到要求，那会被视为团队负责人治理不到位亦或是团队成员能力不行，肯定工夫内业绩没有明显改善，团队存在业务或者人员规模缩减的危险，甚至管理者会下课。

相同团队获得好的业绩会获取到公司更多的资源反对，组织也释怀把更多的业务交给你负责，团队的蛋糕会越做越大，团队成员的能源也会越来越足，失去的回报也会越来越多，同时会吸引更多优良的人才退出，团队的战斗力和影响力也会越来越大，造成滚雪球效应，从而一直地为企业发明价值。

团队在这些年的倒退中，以原汁原味的 OKR 理念和团队治理理念为根底，联合团队理论状况，获得了一些业绩，从中积淀了一些教训，在此分享给大家，心愿对大家能有所帮忙。

2.2 咱们掂量业绩的准则与规范

咱们设立掂量业绩的准则和规范的目标是为了保障咱们致力的指标和方向不会出错，让团队成员依照这样的规范去做是可能做出好的业绩，另外在获得业绩的路线上可能存在很多艰难，不要轻言放弃，要深信埋头种因，果瓜熟蒂落。

2.2.1 两个准则

• 秉承本分文化

本分是首先明辨是非对错、毫无利益导向的坚守；本分是所思所言所行高度一致的践行；本分是保持独立深层次思考、毫不盲从大流的苏醒；本分是有问题时首先求责于己的态度。

• 保持长期主义

埋头种因，要凡事保持长期主义。只有保持长期主义，能力更好地放弃平常心，不受短期压力、引诱的烦扰，才更有可能去做正确的事，并把事件做正确。

2.2.2 三个规范

咱们认为从以下三方面：功绩、荣誉和增量着手为团队做出了奉献或者问题，就是好业绩。

• 功绩

功绩是指团队成员可能帮忙别人解决疑难问题或者对外赋能，播种跨职能组或者外部门的认可，建立了团队靠谱、业余、值得信赖的形象，给团队削减荣誉。上面通过案例补充阐明。

案例：

团队在工作中基于痛点孵化出的技术组件如 easy config、接口治理平台简略易用，本着让更多人受害的初衷，起初正式交接给了公司的根底平台部门，播种对方认可后由其持续孵化，目前曾经向全互联网业务进行了推广应用。

咱们要乐于把本人积淀的技术干货拿进去分享给大家，让更多的人受害，也间接地减少了团队的影响力。

• 荣誉

荣誉是指团队成员给组织带来好的荣誉，或者是好的业务后果。上面通过案例补充阐明。

案例：

vivo 外销商城我的项目荣获 2022 年度互联网优良我的项目（公司级），给部门带来了荣誉。

可能取得公司级优良我的项目的荣誉离不开项目组每一名成员辛苦地付出，这份荣誉属于项目组，也属于项目组的每一个人。

• 增量

给业务或者团队带来增量的倒退空间，把蛋糕做大，让更多人收益。上面通过案例补充阐明。

举例：

官网社区的研发小伙伴基于论坛留言评论激发灵感，通过竞品剖析和技术调研，于 2019 年胜利开发出百灵评论中台，目前曾经成为公司通用的评论中台零碎，提供一站式的评论接入、治理、审核服务，提供丰盛的评论玩法，为接入方节俭了开发和保护老本，进步了应用效率。

在公司战略目标的牵引下，团队成员基于业务进行深度思考并胜利孵化出了新的增量业务，将原有业务规模越做越大，越做越强。

2.3 咱们保障业绩稳固的 ” 实战八项 ”

• 为什么要设立 ” 实战八项 ”？

作为研发团队，咱们的工作是：保障业绩稳固，让好技术驱动业务腾飞，通过技术为业务发明价值。

通过设立 ” 实战八项 ”，将保障业绩稳固和促成业务倒退的具体措施进行落实，领导团队成员无效地发展工作。

• 如何设立 ” 实战八项 ”

咱们从管理者和团队成员角度别离思考，综合设定，造成一个全方位平面的保障业绩稳步发展的解决方案。作为管理者，要可能知人善用、给予团队鼓励打气和反对、对获得业绩的人要及时公开通明的给予处分，给违心致力的人发明更多的机会；作为团队成员，次要从做事的角度着手，疏导大家如何成事。

上面针对这八项进行具体的阐明：

2.3.1 OKR 助力业务倒退

KPI 时代，大家为了实现指标，潜意识的会将指标升高，以便能轻松实现。然而这样带来的危害就是没人敢去做对业务或者团队有价值的高难度的事。自从团队引入 OKR 后，管理者明确 OKR 完成度不间接作为集体绩效的评估后果，让员工能够甩掉包袱，轻装上阵，敢于挑战有难度的工作，并且自驱地实现。晋升集体的成就感和实现集体价值的同时，为团队做出奉献，大大晋升团队的战斗力和影响力。

咱们团队应用 OKR 以季度为周期，一共分为三个阶段，如下图所示。

• 在制订阶段紧紧围绕公司的战略目标进行，无效的保障了方向的正确。
• 在执行 KR 的过程中，定期的交换是有必要的，有助于提前辨认危险，不便管理者及时做决策；相互交流经验，进步 KR 执行的成功率。
• 季度末的复盘咱们团队更喜爱称作“个体扫视”，做的好的中央持续放弃；做的不好的中央，剖析起因防止后续再犯。

2.3.2 设立间接责任人（DRI）

DRI 是一个治理概念：间接责任人（Directly Responsible Individual，简称 DRI）。

在咱们团队中，谁负责什么，永远不会搞混。DRI 的名字经常出现在会议过程表上，每个人都晓得谁是间接负责人。

如此公开通明的责任制，使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦我的项目呈现问题，很容易找到呈现问题的环节予以纠正，并查究相干责任。

而且，一个我的项目只能有一个 DRI，如果超过一个 DRI，那就等于没有间接责任人。DRI 可能无效减速决策流程，也能够缩小很多不必要的会议。

咱们在设定 KR 的时候也是只设置一个具体的负责人，如果 KR 履行难度大，咱们会辅助设置多位参加人，这样可能无效地保障 KR 的疾速推动。

在日常的研发工作中咱们也是将工作尽可能的细分，拆解到具体每个人，避免出现同一个工作项多集体负责，一旦工作实现不了，呈现互相推诿的状况。

2.3.3 技术脑暴、激励翻新

谷歌要求 OKR 要进行每周的信息共享，在相互分享的过程中产生大量沟通，通过沟通，产生想法的碰撞，很容易产生翻新的点子。

在咱们团队也有这样的传统，咱们会定期组织头脑风暴，一个季度 1 - 2 次。头脑风暴的内容来源于平时收集的包含但不仅限于业务的思考、想法和痛点。通过脑暴转化为翻新的案例在团队内还是十分多的，上面通过案例补充阐明。

案例：

2019 年大家探讨时，多人反馈点检测试环境时，须要启动本地代理、配置 hosts，存在配置繁琐、学习老本高、保护老本低等问题，通过探讨、调研，最初开发出一款公司外部通用的代理服务《NexHosts—动静代理平台》顺利解决上述问题。

2.3.4 架构组引领专项攻坚

咱们团队内每个我的项目的服务端工作对立由零碎工程师（SE）负责，SE 除了日常的研发工作外，还承当了大量的团队的治理事务，架构师在工作上作为 SE 的无力补充，专门负责团队内技术疑难攻坚、孵化技术组件、充当前沿技术摸索和开源的先锋，引领团队的技术倒退，为业务保驾护航。如果有的团队没有架构组的话也没有关系，能够从团队内筛选技术杰出的成员承当相应的工作职责即可。

所以架构组对团队来说，既是技术洼地是翻新先锋，又是技术性兜底的自信，依靠架构组为业务发明价值，引领团队后退。上面通过案例阐明架构组这几年获得的一些问题。

案例：

2019 年开发 nex-cache 缓存组件助力商城订单零碎顺利降级、2020 年开发商城业务监控大盘、2021 年帮助霍金试验平台研发团队开发出协变量均衡计划，一举解决业务做 A / B 试验时人群对应的指标散布不平均的难题。2021 年开发的月光宝盒和鲁班平台纷纷获奖，其中月光宝盒与阿里巴巴共建开源我的项目，并播种对方认可。

2.3.5 不内卷，向外求

工作中的鸡群效应：不要内卷，要单干！

社会组织经常是依照“超级鸡模型”建设的，高水平的明星员工备受器重。然而，这样无奈造成最高效的团队，反而会加剧内卷。作为公司高管的玛格丽特·赫弗南（Margaret Heffernan）认为，团队体现优异的要害，在于人与人之间的互动。激励人才竞争的管理学曾经过期了，现在，单干互助才是王道！

部门内团队之间咱们激励单干，提供伙力平台招募气味相投的小伙伴一起协同实现工作；部门外咱们定期组织跨团队的沟通和技术交换，寻求单干共赢的机会。上面通过案例补充阐明。

举例：

2021 年团队和软件品质部做日常技术交换的时候，理解到目前自动化测试存在痛点，在进行具体的意见收集后，立刻开展了技术调研，最终借鉴开源 Jvm-Sandbox-Repeater 我的项目教训，在 Jvm-Sandbox-Repeater 根底上做了二次开发和革新，打造了属于 vivo 本人的流量录制和回放平台，咱们称之为月光宝盒，胜利地帮忙了对方解决自动化测试的痛点。尔后持续与软件品质部、互联网智能平台部深度单干，拓展性能边界，让产品性能更丰盛，应用更不便，目前该平台曾经赋能公司内其余业务，晋升了业务的迭代效率。2022 年更是荣获了公司级翻新贡献奖。

2.3.6 管理者给予最大化的撑持

作为团队管理者，要分明地理解团队内每个人的特点和诉求，要可能及时给予反对。

比方团队内一位研发小伙伴提出一个 idea，不能一言堂间接拍死，本人也要有判断力，同时兼听各方意见，而后得出价值判断。如果有价值，就及时给到资源反对，包含精力上的，要让提出该 idea 的小伙伴排除掉可能失败后的危险的担心。

在执行过程中要给与关怀，甚至夸大、激情一点给一些士气的鼓励。胜利后荣誉和光环要能及时给到参加其中的小伙伴们。团队内要公开激励这种自驱自组织的行为，号召其他人向优良的人和行为学习。最初在更大的场合，为集体站台，不惜给集体 ip 和影响力方面做推动。让大家享受这种鲜花掌声。

通过这种形式，让团队成员明确管理者时刻和咱们在一起，团队上下一心，拼搏前行。

2.3.7 给违心致力的人更多的机会

团队内总会存在那些学习志愿强烈，心愿取得更好绩效的人，这时咱们通过伙力平台胜利地帮忙他们实现了欲望。

通过伙力平台，把任务分配变管理者被动调配转变成员工被动申领，满足大家接触更多技术和业务的诉求，同时实现跨组织、跨我的项目的人力效力最大化。

2.3.8 过程治理让奖惩公开通明

咱们经常会在网上看到一些人埋怨：

• 本人平时工作很辛苦致力，然而他人做了很少的事件，总是失去老板的褒扬，我怎么做都得不到认可。

同时也有些人有些纳闷：

• 明明本人每天埋头致力工作，做了很多事件，自认为业绩还不错，后果评绩效的时候和本人的预期相差很多，不分明问题到底出在哪。

团队提供了过程治理平台，主观评估员工体现，并在团队外部公示，建立标杆的同时，也让其他人分明地晓得本人和别人的差距，该朝哪个方向去致力，埋头干活的同时也要学会低头看路。此外该平台也无效帮忙了管理者排除了盲区，管理者在做绩效排名或者提名团队内某个成员降职的时候，有了更多的事实根据，他人也能认同后果，这样后续管理者执行此类操作的时候就不会存在任何的阻碍。

通过过程治理平台把大家平时点点滴滴的事例进行录入，对于管理者来说做到考核有规范，算账有清单、奖惩有根据；对于团队成员来说做到了致力有方向，晋升了本人的认知，让大家可能关注事例，并从事例中思考，意识本人和优良同学的差距，并制订相应的布局来晋升本人。

2.4 咱们实现业绩冲破的 ” 实战进阶三法 ”

• 为什么要设立“实战进阶三法”？

在保障业务稳步发展之外，优良的团队往往会有一些更高的谋求，心愿通过尝试和致力获得一些不凡的业绩，把业务做大做强，让团队更优良，走得更远。咱们在执行保障业绩的外围八项措施外，新增三项，称之为“实战进阶三法”：对齐导向理念、晋升意识形态、强化团队气氛。通过这些办法拉通对齐大家对价值和业绩导向的认可，晋升大家的思维意识形态，激发大家潜能去尝试挑战一些对业务有帮忙的高难度的事。

• 如何设置 ” 实战进阶三法 ”

团队的业绩靠团队成员协同努力完成，在做事的方面咱们心愿通过晋升大家整体的思维和意识形态，将大家的认知尽可能地拉到同一个维度上，可能就做一件事件的目标和价值在团队内达成统一，失去少数人的认同，这样做起事来大家可能自发地协同作战，充分发挥团队的作用，起到事倍功半的成果。

另外提到团队的业绩，气氛不得不再次提及，气氛就是公司文化的投射，治理理念的积淀，优良教训的传承；是团队的格调，是洋溢在空气、土壤中的文化；是要有拟人的情怀、社会关系的情义投入的。一旦团队的气氛营造好了，必将对团队产生微小的正向促进作用。

2.4.1 对齐导向理念

这里的导向指的是业绩导向、价值导向。平时大家忙于研发工作，可能很少有人会思考做一件事背地的价值，更多的关怀如何按时实现工作，这个时候团队负责人通过平时小组例会、OKR 交流会等模式向大家宣传思考做事件的价值和意义。制订 OKR 时，将公司战略目标进行拆解，疏导团队思考和尝试，聚焦有价值的事件，比方公司提出往年的战略目标是：用户导向、降本提效。那么团队能够围绕这两方面开展，联合业务思考哪些方面能够进行优化，晋升用户体验和降本提效，同时管理者联合过程管理工具对那些曾经做出成绩的事例进行公示，引发大家关注，让大家明确做技术创新的价值和回报。工夫久了之后团队内的很多人的认知会缓缓达成统一，大家从心里认可并被动参加技术创新的工作。

正确的事要多做，正确的话也能够在适当的场合多说，通过屡次的宣传，团队成员逐步了解了做事件背地的业绩导向和价值导向的意义，导向的理念曾经深深植入了团队内每一名成员的脑海中，为前面工作的发展提供了便当。

2.4.2 晋升意识形态

在《基业长青》（Built To Last）一书中，作者 Jim Collins 和 Jerry Porras 发现，具备战略眼光的公司特地重视造就优良的企业文化，同时也秉持一种超过利润谋求的意识形态。

这里提到了了好的意识形态对于公司倒退的重要性，对于团队治理来说也是如此，意识形态可能充分体现一个团队整体的思想意识是不是对立、团队凝聚力够不够强、团队气氛好不好，它是掂量一个团队是否优良的重要指标、决定了团队是否走得更远。

工作意识形态的晋升有助于团队成员思维意识的晋升，思考问题时视线更宽阔，透过事件的表象理解背地的实质，思考问题时会思考的更久远、更全面。上面通过案例补充阐明。

举例：

团队外部孵化的 CDN 愚公平台晚期用的 redis 对 CDN 流量做了限流管制，肯定水平上缓解了波峰的带宽损耗，起到了肯定成果。起初通过深度调研，基于 Facebook 开源的工夫序列预测算法 Prophet 开发了 CDN 愚公平台，实现了流量的主动调整，成果也比 redis 的限流好很多，帮忙公司一年节俭三千万的费用，并荣获 2022 年公司级翻新贡献奖。

咱们团队管理者会在平时向大家灌输一些理念，如：危机意识、老板思维、翻新意识和优良工作方法论等，耳濡目染间晋升了大家的工作意识形态，对前面工作的发展起到了很大的作用。

2.4.3 强化团队气氛 

后面章节曾经具体介绍了 OKR 团队气氛的重要性以及如何增强团队气氛的建设，这里不再赘述，这里强调是因为在摸索未知领域、攻克难题、保持长期工作时可能施展至关重要的作用，他给了团队保持执行上来的勇气和能源，并可能率领团队走向胜利。上面通过案例补充阐明。

举例：

2022 年初团队组织算法学习小组，保持每周一次的算法学习和交换以及模拟题的训练，并且从未间断过，直至正式加入公司组织的编程大赛，最终获得了不错的问题，算法小组负责人坦言没有大家的互相鼓励和激励，很难保持下来，获得的问题属于每一份保持的同学。

2.5 小结

团队依靠多年的治理理念联合 OKR 进行了业绩的摸索与实际，获得了一些问题。在公司提倡的长期主义下，团队积淀出本人的一套小飞轮：领跑、助攻、赋能、利他。依附 OKR 的牵引，将公司的战略目标落地执行，依附团队小飞轮的转动，带动公司业务稳步增长。

团队将次要精力聚焦业务的主航道上时，一直开拓进取，零碎建设能力敢于和行业一流扳手段，零碎的稳固助力了业务的倒退，外销商城手机销量逐年攀升，海内商城业务稳步增长，以后的零碎能力可能撑持海内商城将来 5 年的倒退。平台产品能力逐步积淀，并从中一直地产生增量价值，衍生出很多技术创新产品：nex 系列技术组件、百灵评论中台、鲁班平台、内销多语言翻译插件等。这些技术产品源于业务，最终又反向赋能了业务，将业务做大做强，团队成员的技术能力在一次次的锤炼中失去成长，团队的影响力也在耳濡目染间逐步变大。

此外团队始终致力于高端业绩的冲破，也获得了一些问题，月光宝盒和 CDN 愚公平台作为技术产品为公司业务发明了价值，双双荣获 2022 年公司级翻新贡献奖，两个鲜活的案例也将激励咱们技术人持续前行，摘取更多的业绩果实。

三、“OKR 之剑”的三种寓意

基于大家曾经理解了咱们鼓吹的 OKR 理念，也理解了咱们气氛和业绩对 OKR 组织模式甚至是治理的关键作用。本节，咱们来为大家解说一下咱们“OKR 之剑”系列的寓意，让大家理解一下咱们输入“OKR 之剑”的底层思维。

3.1 正本清源之剑 - 直指原汁原味的 OKR 理念

市面上总有一些“以 OKR 之名行 KPI 之实”的所谓实操，把很多团队折腾得头晕目眩、身心俱疲。 基于这种景象，咱们输入“OKR 之剑”系列以还大家一个“原汁原味的 OKR 理念”。联合咱们的实践经验，深刻解析 OKR 的精华，让大家理解 OKR 真正的理念。在理念认同之后，咱们详解了咱们实操的过程和步骤，分享咱们的所思所想、所顿所悟，并率领大家一起感触咱们 OKR 实施之后的播种与成绩，最终实现咱们团队的继续进化。

3.2 致胜宝剑 - 秒杀工作型 KPI 式的组织模式

咱们 OKR 实施如此顺利，离不开咱们的双轮驱动。 本篇中，咱们也论述了咱们的两大抵胜法宝，气氛和绩效。对于管理层，OKR 理念是咱们营造气氛的终点，是作为搭台人最重要的底层思维。要想让团队的节目更受欢迎，管理层是抉择全员参加、公开通明、指标导向，还是层层加码、既要又要还要，其核心理念决定了其团队的最终气氛。在这个信息爆炸、流量为王的时代，气氛好了，参与者多了，能力暴发出更多惊人的业绩，能力更好的疏导气氛，激发大家的善意，最终助力大家 OKR 致胜。

通过营造气氛，咱们做人的格调趋于统一。咱们的精兵强将们一马当先，联合原汁原味的 OKR 理念，调动大家的积极性，逐渐疏导大家输入各自范畴内的价值点，打造咱们的气氛飞轮。

通过业绩摸索，咱们在做事的认知上达成对立。了解什么是好业绩，了解长期主义，保持做正确的事件，并把事件做正确，从而拓展咱们的业务边界，缩小不必要的内卷内耗，确保价值和 ROI，最终驱动咱们的业绩飞轮飞速旋转。

最终， 气氛影响业绩，驱动人输入价值，业绩影响气氛，驱动事良性循环 。两者相辅相成、群策群力，独特率领团队进化成一支高绩效团队。

3.3 匠心铸剑 - 贯通东西方治理哲学

坦诚的说，OKR 只是组织模式之一，咱们就是在“以 OKR 之名行治理之实”。 通过气氛和业绩的双轮驱动，使得团队的 OKR 可能始终顺利地执行上来，通过 OKR 一直为业务和团队发明价值。

当然，抉择 OKR 作为咱们的组织模式，最次要的起因还是 OKR 的理念和咱们的治理理念是相通的。 其中，OKR 是东方的治理哲学，而西方的理念，稻盛和夫的理念，阳明心学的理念，还有道家的无为而治，大道至简，其最外围的理念都是经得起考验的。都不是扣细节，设置条条框框能够“逼”进去的。

简而言之，OKR 之剑，是融汇东西方治理哲学而造成的治理之剑。 是以 OKR“公开”、“通明”等理念为出发点，融汇了咱们西方哲学的“集中力量办小事”、“本分”、“做正确的事件，并把事件做正确”、“长期主义”等诸多耳熟能详的处事哲学，最终造成的一套治理方法论。

四、总结

最初，咱们动摇的认为，OKR 要想执行胜利，最重要的就是抓两点：气氛和业绩。 从气氛动手，先驱动人，输入价值；再抓业绩，驱动事，良性循环。通过长期理念的灌输，意识形态的同步，气氛和业绩会缓缓的造成良性循环，气氛轮和业绩轮产生化学反应，实现互相协同。

当然，如果您也认同 OKR 理念作为本人的治理理念；认可凋谢、通明、自驱的组织模式；违心放下领导架子、就义一部分权力，甚至短期利益；让团队扁平、充沛受权；那么，您的团队气氛和业绩必然都会更上一层楼。

《OKR 之剑》系列文章：

• OKR 之剑·理念篇 01：OKR 带给咱们的扭转
• OKR 之剑·理念篇 02：OKR 布道之旅
• OKR 之剑·理念篇 03：OKR 理念认同
• OKR 之剑·理念篇 04：让 OKR 轻松上阵
• OKR 之剑·实战篇 01：咱们的 OKR 制订落地
• OKR 之剑·实战篇 02：OKR 执行前的热身筹备
• OKR 之剑·实战篇 03：OKR 的跟踪须要有“本人”的节奏
• OKR 之剑·实战篇 04：OKR 执行过程优化的那些要害事
• • OKR 之剑·实战篇 05：OKR 致胜法宝 - 气氛 & 业绩双轮驱动（上）