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作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 5 篇——
咱们的 OKR 执行如此顺利，离不开咱们的“双轮驱动”。相似于亚马逊的“飞轮效应”，咱们以气氛和业绩双轮来保障团队稳步发展。其中，气氛轮保障产出品质、数量，调动大家的积极性，驱动人，输入价值；业绩轮则保障业务继续、短暂，做大蛋糕，拓展边界、避免内卷，驱动事，良性倒退。本文，咱们以气氛业绩双轮驱动为终点，率领大家理解一下咱们是如何“以 OKR 之名行治理之实的”。
一、前言
每当说起亚马逊的倒退，“飞轮效应（Flywheel Effect）”都是一个必然被谈及的话题。这个来自于治理专家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《从优良到卓越（Good to Great）》一书的概念在诸多科技巨头的倒退中都起到了至关重要的作用。依照《从优良到卓越》的说法，无论最终的后果有如许平凡，从优良到卓越的转变素来都不是欲速不达的，绝不是做对了某个奇观事件最终就产生了指标，肯定是一直推动一个惨重的巨轮，一圈圈旋转，最终产生冲破，本人开始转起来。
亚马逊的“双飞轮”在各类亚马逊 IoT 设施的助力下造成“协同性”（图片起源：36 氪）
亚马逊在企业的倒退历程中经验了由经营的”单飞轮”逐步演变成了经营和亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称 AWS）的“双飞轮”模式，两个飞轮之间通过长时间的磨合后逐步产生协同作用，并为亚马逊源源不断地发明价值。
同理，咱们的 OKR 执行如此顺利，离不开咱们的致胜法宝“气氛和业绩双轮驱动”。其中，气氛保障产出品质、数量，调动大家的积极性，驱动人，输入价值 ；业绩则保障业务继续、短暂，做大蛋糕，拓展边界、避免内卷， 驱动事，良性倒退。
本篇，咱们重点阐述一下气氛和业绩对咱们 OKR 实施的继续增益作用，并形容一下由此衍生进去的“治理四象限”以及咱们对治理实质地了解和剖析。通过咱们的阐述，心愿能帮忙大家找到统一认可的理念，并发现各自组织模式上的劣势和待晋升点，继续迭代、倒退进化，最终打造出适宜各自团队的“OKR 致胜法宝”。
二、咱们 OKR 致胜的“三大要点”
参考亚马逊的“飞轮效应”，咱们也找到了咱们的双轮驱动。咱们团队的双轮分为：硬性的业绩轮和软性的气氛轮。以后果产出为导向，以各项 OKR 指标为牵引，在业务发展、制度安顿、绩效保障、气氛营造上下功夫，在根底反对、资源反对、舞台反对等方面继续发力，实现业绩为主、气氛为辅，两者并行不悖、相互促进，强化高效业绩产出，晋升团队整体战斗力。上面，具体给大家阐述一下咱们 OKR 致胜的“外围要点”。
2.1 业绩以外抓气氛，杜绝“赶一鞭子走一步路”
2.1.1 团队强非集体强
有些人的业绩能力的确很强，而且也率领团队取得过不错的业绩。然而，随着团队规模不断扩大，集体的战斗力究竟无限，如果不能把大家的战斗力都组织调动起来，治理就失去了意义。甚至，管理层强悍的战斗力可能会限度团队成员的成长，最终团队现状有可能演变成“万能老板”、“老板的下限就是团队的下限”、“老板越来越累”、“公司的事都是老板的事”。
2.1.2 短期业绩不可取
当然，也有一些团队，为了业绩，常常拉大家加班赶进度，只管不理。力拼“打卡最晚小组”，力争“内卷第一名”，力求“只有干不死，就往死里干”，他们 KPI 式的工作太多。或者他们获得了不错的问题，然而团队的成员都就义了太多，这种状况就相当于管理层“每天在前面挥着鞭子赶着驴”。管理层做成了监管工，只会“管”不会“理”。试想一下，大家在这样的环境中又能继续多久呢？作为一家谋求长期主义的企业，咱们不倡议大家的团队都带成这样。基于以上状况，如果大家遇到相似的场景，都能够试试学治理、抓气氛。特地是《基业长青》《从优良到卓越》这样的书籍，咱们企业创始人阿段都推崇备至的治理理念也源于此，值得大家一览。
2.2 气氛以外导业绩，防止“夸夸其谈”
没有业绩的团队就像是无根之水，最终很难倒退。只是气氛做的好，然而业绩差点意思，没有理论产出，最终大家并不会真正的高兴。你有没有过这种感觉？快年底了，看看一年的业绩产出，没有任何输入，心田发慌，辗转难眠。哪怕再多的团建，再多的激励反对和刺激，也扭转不了这种感觉。特地是邻近“年初述职”，秀进去的是肌肉还是水分，大家一看便知。当然，业绩不好的因素有很多，我大略例举几种常见的起因，供大家比照参考。
2.2.1 外围出错，辅助团队跟着遭殃
有些团队的定位就是配合团队，配合外围团队打掩护。如果外围团队打了胜仗，配合团队天然能够接管到一些“雨露”。然而，如果外围团队呈现了问题，常常打败仗，配合团队气氛再好，配合成果也未出过显著的纰漏，最终也难以获得不错的业绩。
这种状况，一方面，须要下层领导放弃苏醒，可能从业绩评定的维度找到大团队的短板，及时修补。当然，作为配合团队，外围问题，是须要被动裸露下来的。必要的状况下，须要站进去，替大团队解决外围问题，补全大团队的短板。另外，如果是跨职能配合，想声援外围团队就是挑战外围团队的权威。比方：开发不懂产品，产品不懂开发，你可能无奈在他人的业余畛域提出太多专业性的质疑，这时候也须要寻找新的破局思路或者向更高层求助。
2.2.2 指挥不当，业绩方向呈现偏差
“继续梭哈旅游业，后果疫情战三年”，这就是指挥不当的显著体现。当然，有人会说，这可能是大环境导致的，不是决策出了问题。然而，世界上惟一的不变就是变，随着环境在变，决策思路是须要跟着调整的，在未知背后，如果能尽早调整策略方向，找到无效的 OKR 指标，兴许会多一些转折。
当然，也不排除大环境变动引起的业绩偏差，决策始终没问题，“谋事在人成事在天”，也就是人们常说的“系统性危险”。这种状况，可能就要找一些其余的维度来剖析业绩了。不过，这种状况也不应该继续呈现，也能够思考多几个方向摸索，相似于“鸡蛋不放在一个篮子”的思维，以此来缩小决策危险。
2.2.3 难以破局，业务本就难出问题
老板常说，“好业绩就是要把本人负责的事件做出花来，做到极致”，然而很多人始终找不到本人的花要在哪里开。找不到无效的抓手，最终就很难破局。这是典型的“好牌坏牌问题”，有些人一年什么都不做，躺在“风口”我的项目里，照样出成绩显业绩；有些人脚踏实地干一年，影响的用户不过几万，而且是用户弱感知甚至无感知的。
也有人埋怨说“不出问题永远不晓得咱们这个我的项目的重要性”。这种状况，有高光我的项目就会有不见天日的撑持性我的项目，是十分常见的问题。因为我的项目的最底层，因为我的项目的用户无感，因为他们的优良不出问题，最终反而难以获得好的业绩，这种状况甚至牵涉到掂量业绩的规范问题。如此情景，集体认为，外围的破局思路，是要证实团队的专业性，“我的项目里发不了光就去我的项目外闪耀”、“多垦荒外拓业务”、“关上行业格局、解决要害难题”、“帮忙有问题的团队缩小问题”，这些横向增益或者值得摸索。
2.3 气氛业绩双驱动，方能“OKR 守正出奇”
咱们始终认为，气氛和业绩才是保障咱们 OKR 实施如此顺利的次要起因。抓气氛，构建气氛飞轮，以 OKR 理念为根底，激活团队气氛，放大业绩。业绩导向，构建业绩飞轮，以业绩成就为“奇点”，反哺团队气氛，嗨翻全员。那么，就有人会问了，气氛和业绩之间是什么关系呢？又是如何做到相辅相成最终作用于 OKR 的呢？
当然，这里不是一个鸡生蛋或者蛋生鸡的问题，咱们的动手点肯定是气氛，抓好气氛，你的 OKR 就胜利了一半。气氛的外围是调动人的积极性，驱动人做事。在气氛带动业绩产出之后，开始抓业绩的导向问题，最终通过好的业绩反哺气氛。如此，双轮都驱动起来，OKR 能力先守正，后出奇，最终致胜。如下图为咱们气氛 & 业绩双轮驱动成果示意图。
三、咱们的“治理四象限”
气氛和业绩，是 OKR 的致胜法宝，也是咱们治理的外围维度。其中，“管”的方面对应实干方向，保障企业业绩的输入；“理”的方面对应环境土壤这些根底因素，决定了企业的气氛，保障了“管”的顺利。因此，咱们认为，气氛和业绩是治理的外围因素，是掂量治理效益的外围维度。
上面，咱们从“四象限”的角度来了解一下气氛和业绩对治理效益的影响？
3.1 气氛好业绩不好 - 等于零
业绩对于团队的重要性显而易见，气氛搞好了却没有带动业绩后退，阐明气氛并未无效服务于业绩，方向走偏了。这种状况，要谨防务实气氛和形式主义。天天搞团建，搞小团队，搞向上治理，搞关系，团队气氛看起来一片谐和，理论产出着实令人堪忧。
归因一下，这种状况，要么是领导层带气氛的思路走偏了，要么领导层对业务实干不足无效的思考。如果是气氛走偏，往往是最可怕的。团队气氛尽管看起来“一片谐和”“称兄道弟”，实际上可能都是“酒肉朋友”，这其实算不算真正的好气氛。要晓得，好的团队并不是“你好我好大家好”，而是大家在专业性上有各自的保持，然而大方向统一，理念统一，违心为公司大团队外围指标提供源源不断的增益成果。然而，如果是实干方向出了问题，违心花心思去思考积淀，找到业绩冲破的抓手，未尝不能“柳暗花明”。
3.2 气氛不好业绩好 - 增强治理学习
业绩好并不意味着所有，气氛没带好，大家身心俱疲，口碑载道，不利于团队长期倒退。咱们就见过这样的案例。领导者事无巨细，一马当先，常常加班到中午，大家都被推着一起“冲冲冲干干干”，“一到周末就散会，一到夜间就加班”，团队业绩也十分不错。然而私下里，兄弟们口碑载道，有人说领导者没有家，也有人间接示意“卷不动跑路”，当然，也不乏一些追随者，崇拜其领导的业务能力。这个例子我想说的是，尽管其团队绩效很好，在一些特定场景，比方守业阶段，确有其独到之处，然而，从久远来说，其治理能力是有缺点的，毕竟，“大家不可能天天都放弃在鸡血状态”。
很多优良的业务人员转治理岗会遇到相似的瓶颈。这些人在业务冲锋和业务了解上都有其独到之处，然而优良的业绩并不代表其治理能力也同样优良。从临阵脱逃的将军，到低头看路、统筹规划的元帅，须要的是思维的转变。很多人做不好思维转变，就会让团队继续的陷入瓶颈，长此以往，大家的激情褪去，冲锋之人露出疲态，团队很可能走向“气氛不好业绩也不好”的不归路。
因此，这种状况，增强治理常识的学习，才是致胜之道。
3.3 气氛不好业绩不好 - 管理者要“下课”
气氛不好业绩差，这种状况最好思考换人了。大家在这样的气氛下工作，又拿不到无效的业绩，气氛会越来越差，负向循环。在这样的团队中工作，不仅难以为企业带来优良的输入，甚至可能会影响兄弟团队的积极性。
这种状况，要么是懒政的后果，要么就是能力不行。不论是哪种起因，都阐明这个团队的管理层该好好反思了。如果是其能力不行，合格性受到挑战，最快的形式就是换个合格性强一点的人。反之，如果是懒政的后果，适合性受到挑战，不予改过，甚至连最基本的企业文化认同都呈现了问题，那是要“下课”的。毕竟，无论是如许优良的人，不违心在你这里发光是勉强不来的。
3.4 气氛业绩都好 - 衰弱短暂的好
气氛和业绩都好，好气氛让大家工作 happy，好业绩为企业带来增益，企业 happy，员工的支出 happy，从而持续为公司产出好业绩。如此，在优良的气氛中，大家相互促进成长，为企业倒退带来更多衰弱短暂的增益，这才是咱们团队治理的继续谋求。
四、OKR 直指“治理实质”之路
东方管理学巨匠彼得·德鲁克已经说过，治理的实质就是最大限度地激发和开释别人的善意。
大家认真看“治理”二字，离开解读就是“管”和“理”。其中“管”偏于理论工作，能够初步了解为“分配任务”、“确保人岗匹配”、“传递指标”、“绩效评估”等硬性指标；“理”则偏于软性环境，能够合成为“理顺关系”、“激发善意”、“沟通”、“造就接班人”、“拉齐认知”、“疏导理念”、“外围价值观统一”等等。因此，治理是须要软硬属性兼顾的，只有软性指标和硬性指标都做到肯定水平，能力真正激发员工。
那么，在理论治理中，咱们到底会如何激发员工的善意呢？
退职场中，大部分人抉择工作是基于“求名求利求本事”的外围思维来加入工作的。假使您的策略能同时满足这“三求”，员工的善意天然就能失去不同水平的激发，您的治理能力蛟龙得水。在咱们看来，求本事，体现为集体能力失去成长，能力强化之后，如果能激发员工的主动性，大家就能做出更好的绩效，只有绩效评价体系不存在问题，“名和利”都是瓜熟蒂落的。
以咱们企业文化的使命为例，咱们要放弃企业的衰弱短暂，就须要四个利益相干方“用户、员工、搭档、股东”均衡。外围方面，咱们须要践行公司的文化理念，以用户为导向，为用户提供极致的产品和服务，让用户称心。用户称心，则企业的营收会衰弱稳固，最终，分给合作伙伴、股东、员工的回报就会高于预期，从而实现四个利益相干方的共赢。大家都称心，咱们就能持续保持以用户为导向，践行文化，持续做出令用户称心的产品。
同样，团队治理中，咱们开释和激发员工善意的最佳形式就是让员工在一个高效自驱的环境中，继续成长，积极探索，做出令团队更称心的业绩，取得超出本人预期的回报。因此，营造自驱的环境、开掘员工的后劲、正当评估员工的业绩，对治理都是至关重要的。
上面，介绍下咱们三个开释和激发善意的次要思路。
4.1 营造踊跃文化，员工自驱成长
让员工失去成长，做出更多业绩，实现双赢，才是造就团队的最佳办法。要想做到这一点，离不开踊跃气氛的疏导。一方面，咱们须要适度放权，充沛信赖，让看得见炮火的兄弟有肯定的自主决策权，让员工有机会自驱成长；另一方面，咱们须要增强理念疏导，大家外围价值观和理念统一，认知程度足够，并且违心成长，违心开释善意，咱们能力让本人的放权和信赖失去更无效反馈。
大家的外围思路统一，做出的决策就不会呈现太大的偏差，能力在泛滥计划中选出最合乎企业文化的正确决策。通过一段时间的放权之后，团队成员输入能力能力失去增长。当然，对于气氛营造咱们在上文中曾经有十分具体的阐述，这里次要是讲述踊跃气氛对员工“开释善意”的牵引作用。
就像稻盛和夫将“敬天爱人”奉为京瓷社训。依循天然之理、人间正道，与人为善，保持正确的做人之道；摒弃私欲，体贴别人，放弃利他之心。也如孟子“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之”。他们都是从心登程，以心为本，为别人发明价值。以统一的理念登程，大家在这样的气氛中成长，受同样的文化陶冶，做出的决策必然不会相差太大，此时，是哪位领导在决策还是员工在决策都曾经不那么重要了，思考和践行文化的水平才是大家的立身之本。大家的外围决策统一，领导层能力真正做到持续放权，如此，员工能力在文化践行和理念强化中自驱成长。
看到很多人在纳闷在探讨，“vivo 胜利的秘诀是什么？”、“vivo 的外围竞争力是什么？”。殊不知，企业文化，也就是团队气氛的底层逻辑才是咱们的胜利秘诀，才是咱们企业的立命之本。基于企业文化影响的一代代 vivo 人，基因里都走漏着雷同的理念，“本分”植入心间，“长期主义”是大家独特谋求的“小道”，这不是洗脑，这就是大家独特的价值观，独特的谋求。因为，不适合的人是难以在这样一个环境待太久的。
4.2 正当评估业绩，不辜负每份付出
优良的员工不是考核进去的，而是造就进去的。通过对业绩的摸索，咱们也提出了一套实用于咱们本人 OKR 实施的“考核与 OKR 弱关联”体系，没有 KPI，只是评定大家的业绩和奉献。就像网飞一样，他们放弃了“考核 + 提成”的形式，相较于 KPI 的分数，他们更在意的是开释员工的善意。咱们的外围思路也是如此，放弃传统 KPI 式的绩效评定，缩小内卷，只有大家一起外拓，把团队的奉献蛋糕做大，为公司取得更多产出，能力拿到更好的后果，大家的总体收益能力越高，并且打消了员工在薪酬考核方面的计算和攀比，从本源上防止了因为利益不均而可能产生的“部落效应”、“派别林立”。
当某员工做出了一项不错的奉献，咱们会用激励零碎记录他在这件事中的付出与业绩。有的人是做的苦劳，有的人是做的功绩，咱们都会记录下来。与咱们文化理念统一的，大家都高度认可的，会失去更多的激励机会，继而继续激励大家发现更多与团队理念和认知层统一的新方向。另外，你也能够继续摸索本人感兴趣的未知方向，方向大家不认可，然而理念统一，也能失去团队的广泛支持。
4.3 构建信赖渠道，破除治理阶层
治理的实质是建设在组织信赖上，相互信任，能力更多的激发善意。很多企业经营倒退呈现了问题，各种小团体小组织一直，谁跟谁一派别，这就是信赖出了问题。
一个信赖呈现问题的团队，绝大多数都是因为利益调配呈现问题。因私忘公，层层加码，小团队之间，谁也不服谁，谁也不理谁。最终，很多能够一起解决的问题，都各自建设本人的团队去解决，内卷一直，耗尽了企业精气神。
海底捞最大限度的信赖员工，提出企业要用的不是员工的手，而是员工的脑。他们以爱为他们独特的理念和文化的终点，从心登程，关爱员工跟关爱家人一样。最终，共事与共事之间也不须要拉帮结派，互相帮忙、互相学习，缩小内耗，能力给他们的企业带来出难以想象的生机。
4.3.1 共通的理念，能力破除治理阶层
咱们的企业外围价值观里其实是有“团队”，而且团队的一个外围解读就是小团队利益遵从大团队利益，意思就是在大团队利益背后，是没有小团队的，这个外围价值观就是用于解决各自领有小团队，利益分化的问题。而且，咱们的另一个外围价值观“本分”，这个价值观有一层释义是基于佛教因果律来了解的，“埋头种因，果瓜熟蒂落”；另一层释义是“做正确的事件，并把事件做正确”，那么，什么是正确的事件呢？这就要看咱们企业的愿景和使命了。在这两个外围价值观的率领下，咱们的小团体思维天然会大幅度缩小。
家喻户晓的阿里巴巴，其文化推广也是十分弱小的。而且阿里为了破除治理阶层的问题，想出了“花名”这一绝妙招式。原本大家见到下级都要喊“xx 哥”、“xx 总”、“xx 老板”，因为在中国直呼对方名讳大部分还难以做到，特地是对领导，而有了花名之后，这种阶层概念一下就被突破了，大家能够间接称说对方花名，对方也乐于承受。不过，通过阿里的团队文化“8 授”也能够看出，尽管最初“授人以宇”有率领大家摸索宇宙神秘和晋升意识形态的意思，然而其文化中并没有对“兽性”、“心灵”局部的筛选和要求。像腾讯的“耿直”，vivo 的“本分”，比亚迪的“求实”，这些公司的企业文化里都对人自身有肯定的要求，不合乎文化理念的人，在适合性上会做肯定的筛选。
4.3.2 管理层事必躬亲，能力构建组织信赖
你必定想像不到，咱们的管理层，从高层总裁到底层管理人员，很多人践行企业文化都是烙印在骨子里的。在这样的一个团队气氛下，大家的信赖关系在关键时刻会显现出来，帮忙企业的员工和决策层做出一个又一个正确的决策。
比方，咱们要申请一项大奖，咱们会问一下管理层，是否须要加上他们的名字甚至更上一层管理者的名字。然而，在咱们公司，无论是产品还是开发，甚至其余帮助团队，他们统一的论断都是，这个事件是谁做的就写谁。不存在任何“签名抢功绩的景象”，大家都由内而外散发进去的“本分”让咱们深受感触。而且，一旦呈现问题，邮件中被罚的最重大的反而是管理层，上至副总裁，下到各个部长、组长，甚至咱们总裁也会在年会上检查和扫视“企业文化践行的初心”，由此可见咱们企业文化践行的水平。
五、总结
当初，咱们曾经把咱们 OKR 的致胜法宝通知大家了，也给大家介绍了咱们“以 OKR 之名行治理之实”的外围思路。咱们主张以气氛和业绩双轮驱动，驱动团队的人和事都充沛运作起来，以 OKR 的组织模式带动团队气氛倒退，导向团队业绩增长，继而率领团队“守正出奇”。
那么，如果须要您来设计贵公司的“气氛理念”“、企业文化”，您会思考以哪些外围因素作为您的企业文化外围呢？“重视拼搏的狼性文化”、“重视才华的精英文化”、“重视虔诚的互助文化”、“重视 KPI 式的强管制文化”、“重视求实的技术实干文化”等等。您的抉择，将会间接或者间接影响团队气氛的走向。
下文，咱们将会具体阐述咱们在建设气氛和业绩导向方面的实际，如果您对此感兴趣，欢送持续关注和浏览后续内容。
《OKR 之剑》系列文章：
- OKR 之剑·理念篇 01：OKR 带给咱们的扭转
- OKR 之剑·理念篇 02：OKR 布道之旅
- OKR 之剑·理念篇 03：OKR 理念认同
- OKR 之剑·理念篇 04：让 OKR 轻松上阵
- OKR 之剑·实战篇 01：咱们的 OKR 制订落地
- OKR 之剑·实战篇 02：OKR 执行前的热身筹备
- OKR 之剑·实战篇 03：OKR 的跟踪须要有“本人”的节奏
- OKR 之剑·实战篇 04：OKR 执行过程优化的那些要害事
