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作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 4 篇——OKR 执行过程不是变化无穷的，团队和集体在执行中一直优化执行的具体口头，保障 OKR 的高效执行。
前言
“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”古之骨器切后需重复磋之，玉器雕刻后仍需重复打磨，团队在引入 OKR、制订 OKR、执行 OKR 中，仍需继续优化，以求精益求精。
一、执行好 OKR 的 ABCDE
1.1、Aim in line：定期沟通，指标统一
如果心愿团队中的每个人能正确理解指标，那么就须要一直地和他沟通。定期的沟通对于团队来说十分重要，一方面保障团队信息通明：信息通明有利于 OKR 继续的推动，同时防止因信息不同步而造成人力的反复投入，反复工作；另一方面保障团队成员对指标了解的统一，确认所有人能明确并且承当本人的责任，不呈现偏差，造成更强的“合力”。
定期沟通没有固定的模式，能够是正式的 OKR 会议承载，也能够随便的找个茶水间一起聊一聊。能够是自上而下的沟通（比方管理者月度面谈机制），也能够是自下而上的反馈（比方 Office hour 机制：每周约定某个时间段，团队成员能够被动约各级管理者沟通）。
团队成员有各种模式的沟通，可能充沛、全面地理解团队目前的方向、指标，每位成员都理解团队的指标、布局，更有助于将集体的口头、打算放弃在同一方向上。指标了解统一重要的是让团队成员理解团队的方向，了解为什么制订这样的指标，以及集体在其中承当的责任和做出的奉献。最大水平调动每位成员的积极性和自驱力，而不是被动地承受工作安顿。
各种模式的沟通确保信息的通明和指标了解的统一，团队成员也可能更违心被动沟通，全面理解团队状况。
1.2、Be planned：做好执行打算
“凡事预则立，不预则废”——《礼记·中庸》
OKR 的执行靠意志力就肯定会有好的后果吗？不肯定！就拿减肥来说，少数人也只是想想而已，三天都很难保持，买个体重秤比所谓的意志力有用多了。
以咱们团队为例，咱们在一个季度的 OKR 执行周期中，每周都会同步本人的打算，执行打算须要聚焦于 OKR，防止流水账和无意义的凑数。每周的打算实现后，都会推动 OKR 的完成度晋升一点。
同时也为了让 OKR 执行和每周的打算更有典礼感，咱们应用了 OKR 管理工具来帮忙团队成员有布局的去做重要的事件，让咱们在执行过程中不会迷茫，能始终放弃在既定的轨道上。
图 1 -1 OKR 管理工具 callme 提供每周打算治理性能
1.3、Concentrate：聚焦重点，少即是多
制订 OKR 时，很可能会陷入“我都想要”的窘境：工作中很多事件看上去都很重要，比如说技术团队要深度参加业务版本的评审、设计、开发、测试等重要环节，那这些是否都要一条条具体地列入 OKR 中呢？显然这么做有悖 OKR 聚焦的准则。
在制订篇中咱们提到 OKR 不是拉清单式的列举，而是帮忙团队聚焦方向，少即是多。
一个团队现实的状态是继续做重要且有价值的事件。在 OKR 执行时，咱们要答复本人几个问题：这个事件如果不做，对咱们的指标有影响吗？如果依照重要性排序，哪些事件最重要呢？离指标咱们还差了多远？
例如，90 年代末苹果濒临破产，乔布斯回归后即砍掉 70% 的产品线，产品 重心放在“生产级”和“专业级”，“台式”和“便携式”四个畛域，不到一年的工夫率领苹果扭亏为盈，奠定了苹果科技巨头的根底。这是典型的抓重点、重要的事最高优先级的治理案例。
日常工作中，有时难以避免会有琐碎的、打算之外的事件须要解决，但不能陷入其中，这很容易会产生虚伪的繁忙感和充实感，但这些事件对指标的实现却毫无用处。很多团队集体会经验这样的状况，在指标制订时重点明确，指标聚焦，但理论执行中却陷入了琐碎的事件中，遗记本人本来的指标。
所以咱们倡议，在 OKR 执行过程中要常常扫视本人是否聚焦于指标，防止深陷于一直做与指标偏移的事件的陷阱，这是十分必要的。
图 1 -2 日常工作打算要聚焦于指标
1.4、Daily：OKR 是日常工作的一部分
OKR 的指标要激动人心，OKR 的执行要好高鹜远。
OKR 指标很“高大上”，怎么让 OKR 落地呢？咱们倡议 OKR 要和日常工作联合起来，比方通过周报的形式做到常态跟踪，保障指标不跟丢。对于挑战型的指标，实现的过程是长期的，很难欲速不达。指标在制订时“激动人心”，如果长时间没有正向反馈和后果，很难继续地投入精力，再加上日常琐碎事件的羁绊，很容易不了了之，缓缓变成自欺欺人的僵尸 OKR。
OKR 与日常工作联合，让咱们在制订工作打算、扫视执行状况时，也时时对 OKR 进行回顾扫视。OKR 源于日常工作，又高于日常工作，是对日常工作和团队方向的提炼、联合。
1.5、Effect of long time：长期保持，劣势自现
团队引入 OKR 并执行一段时间后，可能会有种“药效慢”的感觉，有人会问“咱们投入了很多精力去学习和引入 OKR，为什么没感觉到团队有显著的变动呢？”。
从咱们多年执行 OKR 的教训来看，“未见药效”的初期阶段是必然存在的，咱们当初也 经验过这样的期间。后期磨合阶段比拟迷茫，前面缓缓发现团队有了很大的变动，其中最贵重的播种是有了自驱、敢于挑战的团队气氛，这种气氛浸透在团队工作中的方方面面，在这种气氛的助力下，团队成事的能力越来越强。但这种变动不是一两个 OKR 周期就能显著感觉到，而是长期保持积淀进去的后果。
随风潜入夜，润物细无声。OKR 理念会在制订——执行——复盘的周期中耳濡目染地浸透给团队每个人。咱们提倡长期主义，保持做正确的事件。在团队执行 OKR 的过程中，发现有余，而后继续改良，造成良性循环，一点点地扭转，这是一个渐进的过程。心愿每个团队能多一点急躁，不急于求成，埋头种因，果瓜熟蒂落。
二、不同 OKR 执行过程的要害事项
2.1、集体 OKR 和团队 OKR
团队制订好 OKR 当前，咱们倡议每个人都设定独自的 OKR，集体 OKR 服务于团队的 OKR。团队 OKR 体现了团队的指标，聚焦于现阶段团队须要做的要害事项，集体 OKR 的制订要以团队 OKR 为导向，用以反映个人成长以及对团队指标的奉献。
集体和团队 OKR 的关系，咱们总结了三个关键词：对齐、蕴含和扩大。
- 对齐。 集体 OKR 承接自团队 OKR，与团队 OKR 的某一部分对齐（这部分体现了集体对团队指标的奉献）。对齐意味着指标的统一，不会呈现偏差，也防止员工过于关注他们集体的 OKR 带来的弊病。
- 蕴含 。团队成员集体 OKR 的累加蕴含了团队 OKR 的内容。集体实现目标的同时也帮忙团队达成了指标，团队的胜利离不开每个人的奉献。
- 扩大。 集体 OKR 不局限于团队 OKR，会在其中融入一些本人的想法和谋求，集体 OKR 是团队 OKR 的延长扩大。
图 2 -1 集体 OKR 以团队 OKR 为导向
2.1.1、owner 制
在日常的 OKR 执行过程中，咱们发现每个人会不盲目地更多关注集体 OKR。后期咱们始终要求每个人更多地关注团队 OKR，起初发现只有做好了对齐，更多关注集体 OKR 成果会更好。然而在这个过程中，必须要有人跟进团队 OKR 的停顿，起到监督、资源协调、危险把控的作用。
怎么保障团队 OKR 在跟踪过程中，不会呈现没人管的场面呢？咱们摸索出 owner 制：团队 OKR 的每一个 KR 都有专人负责，即 KR owner，KR owner 能够是一个人也能够是多人。owner 在整个 OKR 周期内，负责跟进 KR 的停顿。
图 2 -2 团队中的 OKR owner 制
在跟踪的模式和工夫节点上，集体 OKR 和团队 OKR 会有一些区别：
- 集体 OKR 用于日常的跟踪执行，在 OKR 周总结上体现停顿和跟踪过程。
- 在月度复盘和季度总结会这些工夫节点上，咱们更关注团队 OKR 的整体状况，每个 KR owner 需同步对应 KR 的停顿和危险并进行记录。当然如果 KR 要做调整，那么相应的集体 OKR 也要做出变动。
个人成长类 OKR 怎么跟踪呢？
集体 OKR 通常由两局部组成：个人成长相干 + 团队 OKR 局部。其中对于团队的那局部，一方面大家比拟关注，整个团队都是监督人，很难不器重；另一方面团队 OKR 的停顿会定期同步，不会跟丢。然而个人成长相干 OKR 的责任人只有本人，怎么获得更好的跟踪成果呢？咱们的教训是：
- 额定减少一个人进行监督，监督的角色能够由 OKR 教练承当；
- 在 OKR 周总结中常态化跟进，同时在次要流程节点（庆功会、月末总结、季度复盘等）要同步停顿，让 OKR 的执行状况对团队放弃通明。
2.1.2、聚焦于后果
无效的 OKR 聚焦于后果，而非工作，谨严的说是指团队想要达到的后果。然而当制订集体 OKR 时，大家往往会忍不住把那些与岗位相干的工作全副蕴含进来，比如说提交月度总结、研发同学解决零碎的 bug、产品同学提交日常版本的策动等等。尽管工作的列举看上去很“空虚”，也利于集体的工作治理，却并没有对整个团队的策略执行产生实质性的奉献。
图 2 -3 OKR 并不是工作清单的列举和堆砌
咱们提倡集体主义，集中力量办小事，不提倡单打独斗和集体英雄主义。集体 OKR 要以团队 OKR 为导向，这是集体 OKR 制订和执行的立足点。集体 OKR 如果没有聚焦到团队指标中来，实现得再好，对团队想要实现的后果也没有促进作用。和团队指标对齐的前提是集体对团队 OKR 的认同，怎么让更多人认同团队 OKR 呢？这就须要更多人参加到团队 OKR 中来，了解了制订和执行的过程并参加其中，能够加强大家对它的承诺，参加即认同。
2.2、承诺型 OKR 和挑战型 OKR
要敢于设定“胆大包天的指标”。——《从优良到卓越》
谷歌将 OKR 分为两类：承诺型和挑战型（或愿景型）。两者的区别次要在于：
- 实现难度不一样 。承诺型 OKR 实现难度要比挑战型 OKR 低，如果用信念指数来阐明（10 分制），承诺型 OKR 个别在 5 分以上，而挑战型 OKR 个别在 5 分以下。当然这并不相对，不能依据信念指数简略来划分两者。
- 工夫偏重不一样 。承诺型指标偏重的是当初和行将要做的事件；挑战型指标偏重将来导向，时间跨度会比拟长，1- 2 两周就能够实现的事件相对称不上有挑战性。
- 预期后果不一样 。承诺型 OKR 与日常考核指标严密关联，比方版本公布、销量增长、性能建设等。一般来说预期完成度高，全力以赴的状况下能够 100% 实现；挑战型 OKR 反映了更高的谋求，已不局限于日常工作，旨在调动整个组织的积极性和生机，预期的完成度比拟低。
表 2 -1 承诺型和挑战型 OKR 的区别
这两种类型 OKR 的绝对比重与团队的定位以及组织文化相干，没有相对的比重值，同一个团队不同的季度都会有所不同。重要的是，要思考分明几个问题：咱们想要达到什么后果？以后的指标是否带来冲破？咱们是否能够承当更大的危险去实现更高的指标？咱们通常会思考指标是否可能带来业务的冲破，或实现后对业务进一步倒退有促进作用，以此作为重要的判断规范。
另外咱们想说的是，正如后面制订篇所言 OKR 要有挑战性，即便是承诺型 OKR，也不仅仅是实现工作，咱们提倡“OKR 不仅是跳一跳可能到的指标，而是要激励使劲地跳一跳”。
图 2 -4 任何模式的 OKR 都是具备挑战的
在 OKR 的执行过程中，OKR 的属性不同，跟踪形式也会有所区别。
2.2.1、承诺型 OKR 的跟踪
承诺型 OKR 和日常的工作无关，这意味着指标内容的确定性和实现的必要性强，在跟踪过程中要求要严格一些。严格体现在两个方面：一方面是实现进度的容忍性要低，一旦进度呈现危险，要及时跟进，剖析起因并给出后续打算；另一方面，对于承诺型 OKR，最终季度复盘时打分要严格一些。比如说 100% 实现但没有超出预期的 KR，不能打满分 10 分，只能给 7 分。
2.2.2、挑战型 OKR 的跟踪
（1）管理者要反对。
一个团队要实现“胆大包天的指标”，没有管理者的反对，是很难坚持下去的。管理者的反对次要是两点：
- 一是放权，让一线人员放开手脚去干。 实现挑战型的指标，依附的是员工外在驱动力，他们违心做挑战能力边界的事件并能实现“自我超过”。怎么调动员工的积极性？给他们更多的自主权，这是实现挑战型指标的土壤。
- 二是资源的反对。 管理者违心继续投入资源，这是实现挑战型 OKR 的保障。投入多少资源要从团队的现状思考，但必须从 OKR 的制订开始，就要思考好后续资源的继续投入状况。
图 2 -5 挑战型 OKR 须要管理者放权和资源反对
以咱们团队举例，作为业务开发团队，次要的工夫撑持业务版本的开发，但咱们也会制订挑战型的 OKR，比如说技术组件的积淀和推广。在资源的投入上，咱们遵循 721 准则，达成业务指标的根底上，调配 10% 的精力到技术洼地冲破和挑战型指标的实现上。几年工夫孵化出十几个 Nex 系列技术组件，并已推广到全公司，在效率晋升和降本增效方面做出了很大奉献。
（2）时间跨度不局限于一个 OKR 周期。
一个 OKR 周期通常是一个季度（Google 举荐，OKR 周期能够按理论状况制订），咱们也将 OKR 周期设定为季度，但有些挑战型 OKR 在一个季度内是实现不了的。OKR 的执行不是一锤子买卖，干完一个季度就清空，下个季度从新开始。对于一些预期跨度工夫长的挑战型 OKR（承诺型 OKR 也是如此，挑战型 OKR 这种状况会多些），能够在多个季度分阶段持续性跟踪，不局限于一个季度。
三、OKR 执行过程中的调整
通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。——王通《中说》
3.1、执行过程中可调整
首先咱们认为：OKR 是指标管理工具，不是束缚团队施展施展的锁链。咱们提倡团队在执行过程中灵活应变。在 OKR 的一个执行周期中，如果呈现以下两种状况，须要思考调整：
（1）理论停顿与 OKR 偏差过大。
在 OKR 跟踪期间，团队要定期扫视理论状况，如果执行停顿与指标是迫近的，并且可能持续牵引团队正向后退，阐明团队 OKR 处于衰弱的执行状态。如果有一天你发现团队在做的事和 OKR 没什么关系，那就要一起坐下来想一想：为什么咱们偏离了指标？原来的指标是否还有必要持续跟进？是否要以以后做的事件为准，建立个新指标？
实际上，团队中会存在一些大家“拍脑袋”想的 OKR，季度初很难齐全布局好整个季度的所有工作，呈现一些大失所望的状况是失常的。所以当 OKR 指标与理论状况产生较大偏差，肯定要及时调整，疾速响应。
图 3 -1 OKR 衰弱执行与呈现偏差
（2）更高的策略须要。
OKR 为企业提供了高低协同的关联纽带，当更高组织的阶段性战略目标产生了调整，上面团队的指标要时刻与下级组织对齐，这种状况下也要做出 OKR 的调整。OKR 不是不变的，敢于拥抱变动是求实的体现。
调整 OKR 以应答变动，这里的变动通常是指内部带来的变动，不是外部引起的变动，比方：迎接行业风口，转换新赛道。团队外部的变动还不至于影响到调整 OKR，在团队执行前，外部须要建设好鲁棒性的组织梯队，保障团队具备短缺的力量去撑持，这是团队执行前须要做的热身筹备，具体能够浏览咱们的 《OKR 之剑·实战篇 02：OKR 执行前的热身筹备》。
不同层级的组织对于 OKR 变更的态度会有所区别：越高层级的组织调整 OKR 越需谨慎。高层级的组织 OKR 变动会产生连锁反应，牵一发而动全身，影响面太广。所以，高层级组织变更 OKR 须要充沛验证、审慎操作。相比而言，一线团队敏捷性更强，必要时刻能够灵活应变，进行调整，更疾速地响应下级组织的需要。然而要强调的是任何团队的 OKR 都不宜频繁调整，过程中调整相当于否定了团队成员后期的一些致力，肯定水平上会挫伤大家的信念和积极性，所以调整前需谨慎评估。
图 3 -2 不同组织层级 OKR 变动的影响范畴
3.2、OKR 调整的要点
咱们作为一线研发团队，对于执行过程中调整的要点也尝试做了些总结，这里分享给大家：
- 价值导向。
OKR 保障团队一起在做有价值的事，当事件的价值在发生变化，OKR 也须要随之变动。
- 协同。
当更高级组织或者企业的战略目标产生变动时，团队指标也要协同对齐。但这里不是给大家鼓吹刻意自觉的“唯上”，只是倡议眼界放宽，更多地关注企业独特的指标，也重视团队本身的成长。
- 定期扫视。
团队须要有一套适宜本人的 OKR 跟踪节奏，定期关注状态、进度，方向正确就继续执行，发现问题果决调整、及时止损。这里须要将团队的日常和 OKR 天然的联合，可能放弃常态化的跟踪，更多内容能够浏览咱们的《OKR 之剑·实战篇 03：OKR 的跟踪须要有“本人”的节奏》。
- 不惧变动 。
处于舒服状态下的团队可能不想去扭转、去挑战，缓缓变得平庸，只想守着本人的一亩三分田。咱们提倡不吃老本、不躺平，要做有挑战有冲破的事件，拥抱变动。
四、疫情下的 OKR 执行
在疫情重复的当下，工作在一起的团队成员可能随时会变成“线上网友”。面对个体近程办公带来的消极影响（工作效率低、沟通不便、治理艰难等等），咱们要如何保障 OKR 的高效执行呢？
（1）团队早晚会。
近程办公时每天定时召开早晚会，这里并不是让大家频繁去同步 OKR 的进度，更不是减少会议密度。而是，一方面进行信息的同步，理解团队成员每天的工作进度、总结、危险等等；另一方面是心愿大家多“见见面”，让每个人能感触到本人仍然是和团队一起在工作，“早上一起动工，早晨一起出工”，加强典礼感，激活团队。毕竟，OKR 的执行胜利和团队每一天的工作是密不可分的。
图 4 -1 近程办公下的团队早晚会交换
（2）适宜线上的 OKR 会议。
无论线上线下，团队原有的跟踪节奏应该放弃不变，跟踪过程不应该被会议的发展模式影响。OKR 线上会议的组织模式没有固定的模式，重点是保障信息的精确同步、探讨气氛的热烈沉闷。
图 4 -2 线上 OKR 会议的实时弹幕加强了交换互动
（3）团队和煦不打烊。
团队惊喜是咱们始终保持的，近程办公尽管不便，但 OKR 的激励不会因而打烊。线上工作间隙，咱们会常常为每个人安顿一些和煦福利。这些福利尽管价格不高，但对于进步团队的归属感和营造高兴的团队气氛却施展着很大的作用。
总之，OKR 的执行不在于模式，而在于团队感触。如果团队可能放弃自驱自组织，条件有余那就创造条件，我置信没有团队一起克服不了的艰难。
写在最初
本文介绍了 OKR 执行过程中的一些留神点，并分享了一些咱们团队的教训，心愿能给其余的团队带来一些启发，能够让 OKR 执行得更好。下篇文章咱们会重点介绍 OKR 的致胜法宝：硬性的业绩和软性的气氛，期待与大家再次见面。
《OKR 之剑》系列文章：
- OKR 之剑·理念篇 01：OKR 带给咱们的扭转
- OKR 之剑·理念篇 02：OKR 布道之旅
- OKR 之剑·理念篇 03：OKR 理念认同
- OKR 之剑·理念篇 04：让 OKR 轻松上阵
- OKR 之剑·实战篇 01：咱们的 OKR 制订落地
- OKR 之剑·实战篇 02：OKR 执行前的热身筹备
- OKR 之剑·实战篇 03：OKR 的跟踪须要有“本人”的节奏
