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作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实践第 3 篇。本文就咱们对于 OKR 理念的了解和剖析，和市面上一些变味的 OKR 实操，和大家探讨一下 OKR 理念，并初步介绍一下咱们通过气氛来鼓吹 OKR 理念的次要思路。
一、前言
家喻户晓，OKR 引入中国多年，很多守业成长期的互联网公司都在纷纷施行 OKR，仿佛都认为施行了 OKR 之后就能和 Google 一样成为互联网巨头。然而，理论后果并不尽如人意（参考佐佳征询针对 OKR 的调查报告）。那么，为什么这么多的公司在实际 OKR 时，会感觉诸多不顺呢？
咱们认为根本原因就是在于大家对 OKR 的了解或执行呈现了偏差。在前文之中，咱们也具体地形容了什么样的企业适宜应用 OKR，然而，如果大家在思维上没有转变，理念上没有真正认同，OKR 执行就容易走偏，最终成果可能不尽如人意。
基于此，咱们在本文针对这种偏差做了一些案例剖析和了解；并且说明了咱们对于 OKR 的理念和预期；最初，咱们也针对性地介绍了 OKR 气氛营造的外围思路，帮忙大家在 OKR 上阵之前，思维上达成统一，理念上认同反对，最终在口头上“不遗余力”。
二、了解偏差
“万事开头难”，了解上的偏差对整个团队 OKR 的推动影响深远。多做正确的事件，并把事件做正确，咱们的企业能力走得更远。本节重点介绍一下 OKR 执行不顺的常见案例，并剖析了一些可能的起因，帮忙大家少走弯路。最初，咱们重点阐述了一下 KPI 式 OKR 的踩坑剖析。
（图 2 -1 起源 Freepik.com）
2.1 OKR 不顺的案例
1）案例一，OKR 负责人治理能力个别，既没有令人信服的业绩，又没有让人心服的能力，更谈不上领导魅力。抛开 KPI，他们压根就管不住底下的员工。基于此，他们在任何波及治理的工作中，都只能附身 KPI，“大权在握，仰视众生”，只有带上 KPI“拿捏”住绩效，他们能力“无所畏惧，畏缩不前”，这样的负责人天然会把 OKR 执行带偏。
2）案例二，某团队安顿那种只会在办公室里作报告的人成为其 OKR 负责人。这些人可能就读了几天 OKR，对技术了解十分全面，更谈不上粗浅，毫无前瞻性，只会用一些看起来高大上的名词扯虎皮、作报告。基于其形式主义的风格，和本人通俗的了解开始施行其变味的 OKR，最终后果天然“惨淡开场”。除了被其宣扬了一波本人胜利实施 OKR 之外，大家都身心俱疲。殊不知，这样实施 OKR，只不过是另一种模式的“借 OKR 概念割韭菜”“蹭热度”罢了。
3）案例三，OKR 负责人认为其所属业务确定性工作较多，或者其专门成立团队用于不确定性工作的摸索。在负责人心中，“业务组”是确定性的工作，不确定性的工作让“预研组”“翻新组”去负责就好。至此，基于其认知，业务组的 OKR 就会被 KPI 化，OKR 执行上造成了显著的偏差。
4）案例四，OKR 负责人了解 OKR 的理念，然而在执行的时候，未做适合的解读和过渡，实施的时候习惯性的强压工作。上面的人未能很好的了解 OKR，只认为身上多了一个挑战型工作。不挑战不行，挑战失败会挨板子，苦不堪言，也只能默默忍耐。最初大家身心俱疲，有人认为“卷不过”跑路，有人“佛系面对”抉择躺平，最终 OKR 无疾而终。
5）案例五，OKR 负责人引入了一套 OKR 管理工具，让大家填，看 OKR 完成度打分打绩效。如此，OKR 跟绩效进行了强绑定，尽管披着 OKR 的外衣，然而实质还是 KPI。
2.2 OKR 不顺可能的起因
（图 2 -2 起源 Freepik.com）
2.2.1 KPI 治理深入人心，甩不开的 KPI 惯性包袱
KPI 的设计通常是自上而下，实质上是对策略的层层合成，其合成的逻辑底子是自上而下。尽管也有聚焦的作用，也会自下而上对齐一下，然而 KPI 中要求性质的内容占比远大于 OKR。
很多人推广 OKR 之前就是以 KPI 治理为主的格调，KPI 思维贯彻始终，所有以 KPI 谈话的理念贯通其思维，这种强 KPI 的惯性力会导致其 OKR 推广艰难丛丛。这种状况下，之前推广 KPI 越顺利，其惯性力也就越大，特地是其引以为傲的 KPI 治理比拟胜利之后，理念转变极其艰难，遇到那种与时俱进、乐于听取他人意见的负责人还好，否则，整个团队的 OKR 执行都容易走偏。
2.2.2 实操偏少，过于形式主义
很多企业引入 OKR 概念的人，对业务接触偏少，其主导 OKR 变更的时候，对于工具性质的形式化内容更看重。条条框框无限度的加在参与者身上，并没有切身帮忙大家解决 OKR 推广过程中遇到的实在问题。为了吹牛本人的产出，七拼八凑一堆“虚头巴脑”的货色忽悠老板，后果天然是“口碑载道”。具体的形式主义的特色和躲避办法在下一篇文章中有具体的阐述。
2.2.3 引入 OKR 就够了，剩下的全交给团队自驱
兴许你有曾经齐全了解了 OKR 的理念，然而团队成员不肯定都达到同样的认知高度。短少必要的理念引领，大家对 OKR 理念的了解并没有齐全达成统一，特地是在 OKR 气氛小飞轮（下文会具体介绍）实现打造之前，自驱能量严重不足，天然难以率领整个团队 OKR 残缺运行起来。
另外，OKR 模式运行也须要解决团队遇到的各项问题，如果业务上大家尚且自顾不暇，OKR 的执行必然会事倍功半。
2.3 避开 KPI 式的 OKR
网上看到一则案例：
有人发问：员工不违心用 OKR 怎么办？下
面的答复是：如果“做不好 OKR 就解雇”，“BOSS 安顿的事要大力支持”这样的答复。
作为 OKR 负责人，有时候难以避免 被工作式的下压 ，承受压力后，再以工作 下压的形式来推广 OKR，第一步就把 OKR 做成了 KPI。
如果真的是这种下压的形式来推广 OKR，如案例所述，收场就做成了相对的老板导向。负责人收场就以 KPI 的形式来推广 OKR，本人都没有真正了解 OKR。也就是常说的“以 OKR 之名行 KPI 之实”，这种状况下，强制执行 OKR，只会越走越偏，官僚主义流行，OKR 最终只会变成 ” 骆驼身上的稻草 ”。
怎么过渡能力少踩坑？
有些团队刚从内部引入 OKR 的时候，执行往往会走偏，执行成 KPI。除了最开始的动员大会有一些介绍之外，很少有人去理解 OKR 的外围是什么，大家都是按格式化的模板填内容，照本宣科，以新增了一项 KPI 工作的心态去做这件事。
然而，如果我的项目工作比拟重，OKR 定什么是个难题。为了好好体现以进步绩效，大家制订 OKR 会尽力求多、求全。于是，在我的项目工作之外，大家身上都平添了不少累赘。
到了季度总结的时候，问题也随之而来。尽管 OKR 模板填的满满当当，然而干的事却跟 OKR 内容关系不大，局部非业务 OKR 进度长期处于停滞状态，典型的高开低走。大家只是简略的多了个工作，多了些会议而已，没有实质性的产出价值。
而咱们团队，区别于这种 KPI 式的 OKR 执行，有了微小的转变。
1）OKR 减负，每个人的 OKR 本人跟踪，不必本人凑数字，更不必帮别人凑数字，OKR 工作少了很多；
2）管理层也有 OKR，他们每次都会分享本人的 OKR 内容，分享本人的认知内容，毫无保留，帮忙大家个体晋升 OKR 治理理念和认知，起到很好的气氛引领作用；一般而言，管理层作为引入者才是第一批 OKR 教练。
3）管理层切实帮忙咱们解决问题，提供优渥的 OKR 土壤。
并且，随着 OKR 实施，团队气氛越来越热烈，逐渐安顿了经验丰富的 OKR 教练。OKR 教练们和管理层不停地学习和思考，从上到下贯彻 OKR 的核心理念，无效帮忙大家解决执行 OKR 遇到的各类问题，如：伙力平台解决人力问题、过程治理解决激励问题和导向问题。大家的 OKR 也越来越聚焦、越来越有挑战性。（备注：伙力平台和过程治理在后续文章中会详细描述）。
至此，从晚期的微翻新开始，咱们也衍生出了一大批极具价值且挑战性十足的 OKR，大家挑战的指标也越来越大、越来越难，须要的工夫周期也在逐渐变长。针对此景象，咱们 OKR 教练和管理层也追随节奏，把握均衡，聚焦指标，适度扫视，并给予足够的反对和认可。
三、理念疏导
本节，咱们探讨一下咱们对于 OKR 理念的剖析、了解和预期；并对 OKR 实施胜利做了一番特色阐述，带大家在 OKR 理念上达成统一。
3.1 咱们对 OKR 的五维剖析
有人说，OKR 只是个工具；也有人说，OKR 是一种新的管理法；还有人说，OKR 是一种思维（思维个别是蕴含理念的）；此外，更有人间接表明，OKR 就是“关注过程的 KPI”。那么，咱们是怎么了解 OKR 的呢？
（图 3 -1）
咱们从五个维度剖析了一下，供大家参考。
道：通过 OKR 理念，集中力量办小事，合乎自然规律
OKR 的理念给予大家更大的自由度，除了自上而下的指标之外，能够退出更多自下而上甚至横向的指标，多向沟通对齐，并且经由团队成员拍砖，获得团队更宽泛的反对，号召更多成员参加，集中力量办小事，合乎多业务方向竞争获胜的根本条件。
法：打造 OKR 气氛小飞轮，注入能量，打造自驱自组织型团队
OKR 执行的外围的策略是要以 OKR 理念为疏导，打造气氛小飞轮，继续注入凋谢、共享、自驱、自组织的气氛能量。让大家的理念各自为政，循环渐进，为公司的倒退建设挑战更多“不可能”、“不确定”。大家理念统一，都从“心”开始，用“心”冲破，放弃躺平，能力让团队更加弱小，能力真正开释团队的后劲。
术：OKR 教练、正向疏导、解决问题、容忍“不确定性”摸索
OKR 教练能够起到理念引领的作用，而正向疏导能力打出“金钱处分”之外的精力激励。通过解决问题，容忍肯定的“不确定”摸索，让团队无后顾之忧，大家能力真正施展主观能动性，摸索更多，挑战更多。
器：OKR 工具帮忙大家聚焦指标和挑战更高指标
作为一个指标治理与沟通的利器，其工具属性也是非常明显的。
势：VUCA 时代，远离物质匮乏，有些员工更谋求自我，有些更违心躺平；信息爆炸中如何继续做出正确的决策，须要团队的力量。
① 时代的转变引领治理理念的变更。新时代的治理，工作复杂度稳步飙升，计量计件的治理只是在开历史倒车，因为咱们不是流水线工人。
比方：网传的项目管理团队搞的计算程序员提交代码行数工具，以此来评估其工作饱和度，并且用此来掂量其绩效，的确有些不适合。当大家干的都是相似的技术工作，有人怠惰有人高效，如何让产出更高的人取得更多的挑战和机会，OKR 是很好的抉择。
② 新时代的员工成长过程信息爆炸，不好“被忽悠”，他们更加谋求尊重、自我实现，更违心接管挑战、播种成绩，OKR 这种多维互动更合乎他们的理念。
③信息爆炸的时代，不能与时俱进的跟进各方向的态势就难以在竞争中继续获胜。这种状况下，只依赖领导层的力量是远远不够的，只有把团队的力量整合在一起，能力让企业无惧任何挑战。
比方：有些企业是在实业风口靠产品质量起家的，其重点可能始终关注在品质上。并且，随着新时代的营销和品牌打造愈发重要，领导层也尝试冲破关注这类内容。然而，领导层的思维和精力都是无限的，很多新兴的方向更是难以摸索，比方电商、直播带货、海内、数字化等，企业总会比人慢半拍，天然难以在竞争中取得劣势。
OKR 是要求设定有挑战的指标，即便每天加班加点，所有指标最终实现的概率也只有不到 70%，个别以此证实指标设定的可挑战性。所以，这不是一个工具就能搞定的，工具只是通知大家，依照工具的办法和步骤去执行，OKR 有工具方面的属性，然而不应仅当它是个工具。更多的心愿大家能看到 OKR 理念中施展个体智慧、构建自驱团队、推动团队挑战自我、保持做正确的事件，激发集体后劲、团队后劲的底层思维。
在咱们实际过程中，会发现大量的参与者，随着 OKR 教练的逐渐引领，治理理念的日益灌输，团队气氛的渐染陶冶，以及切实感触到的激励反对，会逐步融入团队，成为气氛组的一员。这样的气氛对于踊跃参与者提供更多的自由发挥的机会，让他们成长更快，走的更远。兴许业务性质上存在是否容易产出后果的问题，然而只有踊跃致力，不轻言放弃，不容易产出的业务有可能做出更高的下限。
毕竟，在 OKR 的理念聚焦下，有了更大的自由度，行为上没了桎梏，思维上没有包袱，后果才会有限可能！
3.2 咱们的理念
OKR 之于管理者，是一种治理理念，也是一种宣导治理理念的工具；之于参与者，是一种聚焦指标，被动思考的协同形式；之于团队，是一种凋谢气氛、自驱成长的催化剂。
如果你心愿你的团队达成更多的的翻新指标，那么作为管理者，就要搭建好“激励翻新”这个聚焦指标的舞台。
作为舞台的搭建者，能够思考外围，观众，表演者三类角色进行别离解决。一方面，管理者要吸引更多的观众参加进来，让表演气氛更浓；另一方面，管理者对表演者给予更大的自由度，提供崇尚自由度的 OKR 理念，激励更多观众成为表演者，甚至让表演者继续发明出更好的作品。最初，通过不停地正向疏导，节目就会越来越丰富多彩，气氛就带动起来了。
同样的，在 OKR 理念中，作为管理层，也能够在这个搭台子的过程中继续灌输本人的治理理念，想要提倡的理念。比方：你想要激励翻新的理念，那么 OKR 阶段完结时能够针对翻新类产出给予更多激励和反对，其它操作（如：不必要的考试内卷）留神多加扫视；那么，参与者就能够通过对提倡指标进行聚焦和发散，被动思考突破点，实现集体和团队冲破。这样，想要表演的人都有机会表演出现价值，不想要表演的人也能做好观众，学人之长，为后续逐渐转化成表演者做好筹备；而整个团队就在这种凋谢的气氛下，自驱成长，由点化面，带动团队的每个成员高速成长。
3.3 咱们的预期
作为管理者要对 OKR 解决的问题要有一个正当预期，OKR 不是万能的，不能冀望它解决无关指标、绩效、产出等所有问题。
那么，咱们推广 OKR 有什么用呢？
3.3.1 聚焦指标与重点
OKR 的全称是指标与要害后果，如果把 OKR 当做一个工具来用，其最通俗的作用就是帮忙员工聚焦指标。
3.3.2 治理理念传播迅速，让治理更扁平
在咱们的理念中，于管理者而言，OKR 自身是一种治理理念。通过这种理念，能够一统自上而下和自下而上的指标，让管理效率大大晋升。治理始终以来都是是各个公司永恒的话题。如何治理能力让决策层的理念最疾速地传达到各层？如何能力防止任用“帕金森定律”？
履行 OKR 理念之后，咱们的治理就显得更扁平了。一方面，下层治理通过 OKR 提倡能够更快地贯彻大团队的各项理念，作战对立更协调，更高效，上下同欲；另一方面，中下层治理能够抽出更多精力，聚焦于更重要的事件，不必破费大量工夫琢磨、本义、散会传播下层思维了。具体为什么更扁平在实战篇中有具体阐述。
3.3.3 加强未知摸索能力
OKR 对 Google 和字节跳动最重要的作用就是翻新方面的引领，这恰好阐明了其在摸索未知能力方向的神奇魔力。从逻辑上来讲，OKR 理念贯彻之后，大家的自由度失去了肯定范畴的扩充，不再是凉飕飕的指标，并且做出问题会失去成就，自然而然大家的主观能动性就失去了极大的晋升。如此环境，对未知的摸索就会失去增强。
3.3.4 团队效率更高，缩小内卷
一方面，基于通明、公开的环境，同步其他人确定的方向和指标，相互之间反复概率会大大降低。而闭门造车必然会导致许多的反复建设，从而产生不必要的内耗。
另一方面，家喻户晓，防止内卷的惟一办法就是外拓。如果大家都只盯着队伍盘子里的“三瓜两枣”，没有对公司或者大团队做出任何无效的产出，只会做向上汇报，并且相互竞争比谁的 PPT 做的好，谁更会讲故事，整个团队就会陷入无休止的内卷当中。明天你把 BUG 数降到零，今天他又做了一个烂尾工具强制生产团队的精力，先天又有几十人做了个平台，但年化收益仅仅只有十几万。公开的环境和导向，大家能够纵情拍砖，能够大幅度缩小这些糟糕我的项目诞生的可能性，缩小不必要的内卷。
3.3.5 晋升员工敬业度和业余度
OKR 更加容纳，参与者在抉择指标上存在更大的自主权，最终目标很可能是自上而下和自下而上的交融。如此，参加个体就有机会做真正对工作有意义的事件，或者发动更具深度的未知摸索，继续参加此类事项的打磨，能够让参与者的敬业度和专业性失去显著的晋升。
3.4 怎么才算胜利推广 OKR
OKR 的外围是一种理念，让大家独特参加。能够是自下而上，也能够是自上而下。特地是作为研发团队，能起到信息公示、气氛营造、指标共识、愿景指引、聚焦重点、个体决策，就曾经胜利了。
针对不同角色，咱们定义了“三步辨认法”，帮忙大家对照 OKR 推广状况：
3.4.1 上下左右同欲，信息传递速度快、失真少；
这其实是一种十分扁平化的治理思路，能够大幅度缩小治理资源的节约。管理层想要传导的理念，基本不须要管理层过去给大家动员演讲 或者 逐层传递，通过 OKR，或者治理事例公示的日常行为形式，即可疾速触达团队每一位成员，上下同欲，信息传导更快，聚焦重点效率更高。
3.4.2 全员九成参加，主观能动，四面开花；
其实咱们很早就曾经达到了全员参加的状态，之所以定个九成参加，次要是给各个业务留点余地，毕竟每个团队性质可能存在差别。主观能动性则阐明全员都在自驱自组织地尝试做一些冲破，纷纷退出“表演者”的团队，“节目”多了，就会呈现四面开花的状况。
3.4.3 团队自驱自组织，自驱认领，自驱进化。
没有退出咱们团队，其实很难了解，咱们团队为何各项都如此的优良？零碎稳定性、线上品质、迭代效率、专利、分享、技术投稿、评审、技术创新、团建流动等等，每次都是遥遥领先。
直到退出咱们团队之后，才切切实实地感触到团队管理层能量的弱小。管理层基本没有做过任何动员会，大家都自驱自组织地找“奉献点”，各自从本人的角度开掘“亮点”，好像一个大染缸，进来的人一个个都被染成了“自驱型”的课代表。有小伙伴也在退出之后，联合业务理论深刻思考，随后在降本方向获得重大突破，为公司网络费用升高获得了显著效果。
俗话说的好，“花若盛开，蝴蝶自来”，只有造就好肥沃的 OKR 土壤，能力让百花盛开，而这肥沃的 OKR 土壤能够通过 OKR 理念搭配进去。
四、气氛营造
流传理念的最佳渠道就是气氛。当初，大家了解了 OKR 理念，要想真正把这一脉理念流传好，就必须着手营造好的 OKR 气氛。本节，咱们次要介绍了下咱们心中的 OKR 气氛和营造方法论，并针对变味的 OKR 做了一番探讨。更多具体的 OKR 气氛实操案例请看后续篇章：《OKR 致胜法宝：气氛 & 业绩双轮驱动》。
4.1 什么是好的 OKR 气氛
咱们认为最好的气氛就是大家全员参加，植入趣味，投入激情，退出灵感，成于习惯，终于成就，把每个人枯燥无味的工作变得充斥“意义”。
大家都在什么气氛下做事效率更高？归因一下，咱们感觉有几个方面是要着重思考的：
1）植入趣味
家喻户晓，趣味是一个人最好的入门老师，没趣味的事件，至多后期做起来没那么幸福。然而如果你做的事件有肯定的自由度，能够往本人感兴趣的方向偏移一些，必定比规定的死工作、固化方向让你执行效率更高。而且有趣味的事件，激情度也会更高，投入的工夫精力也会让这件事更容易达成。
2）投入激情
始终做本人感兴趣的事件非常美妙，然而大家毕竟还是处于工作状态，这么美妙的事件可能不多见。然而，绝对趣味却是比拟容易达成的。比方，不喜爱写 PPT，绝对更喜爱写代码，那就能够抉择写代码相干的 OKR。有了趣味，对于本人钻研的我的项目，是否可能投入足够的激情，决定了这件事的成功率下限。
3）退出灵感
如果是本人想要做的事件，通过本人灵感发散进去的，本人必须第一个压服本人。因为是本人对本人的强压服，对应事项的执行力和驱动力必定远远大于他人的安顿。
4）成于习惯
习惯其实跟气氛相关性很大，当整个团队气氛因子里都有某种思维时，这种思维就成为了大家的习惯。一方面，习惯和气氛会影响团队更多成员，另一方面，更多成员影响团队的习惯和气氛。如此循环，自然而然，在工作甚至日常生活中，大家都会习惯性的思考，习惯性的发现，习惯性的优良。当然，有些坏习惯，比方推崇全员躺平的，须要思考增强扫视，尽早剔除。
5）终于成就
成就感是继续胜利的永动机，是大家最好的激励老师。兴许 OKR 后期是激励式的，然而只有激励式没有真成就这种状态就不可能长久。只有气氛成长，大家都了解了 OKR 的意义，能力让大家真正去开掘成就自我、成就团队的高阶奥义。只有继续提高，能力继续的产生自我冲破，团队冲破，最终通过继续一直的成就和光荣造就团队的一项又一项胜利。
小结：良好的 OKR 环境，帮忙大家在干燥的工作之余，找到适宜冲破自我的事件来做，岂不美哉！
4.2 OKR 气氛与传统 KPI 气氛的差别
绝对于传统 KPI& 薪酬导向的企业治理气氛，OKR 气氛对“团队自由度”要求更高，然而这个自由度也并不是意味着大家能够随心所欲。只是在大方向提供更为公开、通明的交换环境，给予大家肯定自由度的思维扩散，让大家能施展更多的主观能动性，自驱、自组织。而 KPI 式的气氛更实用于强后果导向的业务。
如果在须要翻新和开辟的企业中持续采纳 KPI 式的治理形式，图 4 -1 可能就是 KPI 气氛和 OKR 气氛的员工心理差别：
（图 4 -1）
例如：对于产研团队来说，如果大家都是 KPI 式的心理，可能明知设计存在问题，然而不肯定会去点破，不想付出额定的精力去解决这类与本人绩效无关的问题。这类问题一旦集中暴发，对产品兴许是致命的。而 OKR 气氛下，大家都心愿取得更多的反对力量，遇到问题时，更违心去挑战和帮助解决。如此，当他们主导新方向冲破时，振臂一呼，更容易取得更多的拥护者，集中力量办小事，更容易胜利，成就别人从而成就本人。
4.3 如何营造 OKR 工作气氛
很多时候，OKR 在组织中推广难，特地是后期刚开始的时候，究其原因，在于短少了 OKR 践行的文化和气氛。刚推广 OKR 的时候，大家通过对指标的聚焦、对齐，达成共识，对指标的价值开掘比拟大的时候，雄心勃勃，信念暴涨。然而在真正执行过程中，大家发现 OKR 对集体而言是反兽性的。所以践行 OKR 的时候，人们经常想要实现远大的指标，又难以继续走出本人的舒服区，继续付出。最初，这些 OKR 往往完成度偏低，大家的积极性受挫，OKR 推广愈发举步维艰。
所以，咱们从营造气氛登程，解决这种 OKR 推广问题。这里假如 OKR 执行过程是一个小飞轮，后期要让他运行起来，须要疏导气氛，前期他转动起来之后，更要保护好气氛，为之提供源源不断的能源，OKR 能力越走越远。
以 OKR 这个专制凋谢的形式，营造气氛，咱们从四个维度动手：
4.3.1 OKR 教练制度 - 种子引领
当你经营社区的时候，为了能带动社区的沉闷气氛，你须要造就一些意见首领，带动大家踊跃的探讨，OKR 同样如此。
咱们把这部分人称之为“OKR 教练”，也能够是“OKR 专家”，他们是 OKR 牵引口头的要害角色，OKR 的理念须要他们继续疏导，OKR 进度追踪落地次要靠他们。让他们更好地了解原汁原味的 OKR 的思维，大家的执行才不会走偏。并且，他们也须要事必躬亲、继续学习、沉闷氛围、纠偏扶正，最终疏导大家对 OKR 的认知走向正规。
因而，管理者肯定要选好 OKR 教练。选对教练，OKR 了解正确，理念相通，推广 OKR 就曾经胜利了一半。
当然，不同的团队选定 OKR 教练的形式存在差别：
1）有的团队是 轮流式 的，这个季度是你们三人一组，下个季度是他们三人一组；
2）有的团队是 被迫报名 的，想当 OKR 教练的，被迫报名，通过管理层审核，就能够成为 OKR 教练；
3）有的团队是 管理层指定 的，对一些活跃分子，做事形式合乎 OKR 文化的，自驱自组织能力自身就偏强的人，优先指定其为 OKR 教练。
至此，咱们 OKR 教练的选取策略是：优先被迫、管理层指定补位、团队整体统一后采纳轮流式。
第一阶段其实是最艰巨的，大家对 OKR 也在摸索中，被迫成为 OKR 教练的人数可能偏少，能够指定补位；当进入第二阶段之后，大家对 OKR 曾经有较为对立的认知了，被迫报名的人数个别有些充裕了，这时候就须要管理层筛选一下教练了；而进入第三阶段之后，大家对 OKR 曾经有肯定高度的认知了，团队自驱自组织曾经成为习惯，轮流式也未尝不可。
4.3.2 OKR 指标导向 - 循序渐进
很多时候大家一看能够搞事，上来就挑战难度最大的，对其中的艰难和波折谬误的预估，最初平时固化的迭代工作也不少（721 的分配机制），能挤出的工夫就更少。OKR 做着做着就做成了空气，工夫成了最大的阻力。
举个例子：
最开始立 OKR 的时候想把日志告警做的更好，所以立 OKR 想要做一个日志告警平台，把各个我的项目做日志做归集，一起汇总告警，输入问题数排名，引起组内各个模块对线上问题的关注。
然而这个平台须要的开发人力不少，而且买通日志平台等须要他人的排期，对各个我的项目的理解和问题收集也须要不少工夫，不确定性十分强。抛开业务工作，剩余时间，有余于实现这些工作，加上平时对于 OKR 执行的惰性和迁延，最初进度可想而知。
于是，第二个季度，咱们只是把本人我的项目的日志做个归集，由近及远，由小到大，推广到更多业务，OKR 执行起来，挑战小一些，可能得着，更容易取得继续的激励 和继续的能源，后果致力付出一些代价，咱们顺利完成了此项 OKR 的落地。
制订 OKR 是心愿挑战更高指标，然而也要抉择本人致力致力就可能得着的事件。正所谓“贪多嚼不烂”，制订的指标太大，工夫精力预估有余，可行性不高，最初往往不了了之。这种事件如果继续进行，会重大打击大家对 OKR 实施的信念。
咱们 OKR 教练会帮忙学员举例分析指标的可行性，对于一些中长期指标或者挑战型指标，倡议“分而治之”，帮忙学员做好剖析和过渡，循序渐进，保障其对 OKR 的长期信念。
4.3.3 OKR 过程跟踪 - 及时激励
生存中有哪些场景人们的效率最高？
援用常见的例子，打麻将必定算一个，一轮又一轮大家乐此不疲，是什么反对他们通宵达旦呢？
因为及时的激励，每次一轮打完，就能晓得有没有赢钱，你会十分期待这种赢钱的感觉，而工作中咱们也心愿如此。当你去激励一个人的时候，他能兴奋半天，这半天的工作效率就能进步至多 50%，特地是在攻坚的时候，如果一周激励十次，可能大部分难题都能给你拿下。
咱们次要的 OKR 激励形式有哪些？
①零食畅吃，讨论会造成一种宽松、欢快的交换形式；
②正向反馈，通过正向发问，认可大家的阶段性成绩并激励持续致力，及时激励；
③解决困难，探讨和发散问题难点，通过团队的群体力量和管理层的无力撑持解决阻塞性问题；
④参加激励，对乐于分享的同学给予 OKR 继续奋斗处分（不分享也没关系）。
4.3.4 OKR 后果复盘 - 正向牵引
在复盘 OKR 的时候，为了反对大家发散思维，咱们提倡激励多一些，遇到批评和继续负反馈的时候，OKR 教练们要把控好节奏，及时叫停。防止复盘调演变成批斗会，升高了大家继续投入的激情。除此之外，咱们 OKR 教练团队也踊跃制订一些有意思的激励措施，疏导大家更致力参加进来。这些处分的评审，都是在公开通明的评审准则下评定进去的。
复盘会，咱们会评审以下奖项进行团队 侧面激励：
①OKR 之星 – 后果优良
②OKR 踊跃贡献奖 – 过程致力
③OKR 踊跃分享奖 – 气氛踊跃
④月度提名激励名额 – 重大突破间接激励
当然，这些处分奖金其实很少，每个 OKR 团队大略一个 OKR 团队处分 100 至 200 元，次要并不是物质上的处分，更多的是一种精力层面的激励。复盘反馈后果能够继续补充到飞轮中，造成一种积极向上的气氛引领。作为被激励者，不仅能感触到团队对本人的思考和实际的认可，更能失去整个大团队的反对，吸引更多优良的资源退出本人的 OKR 建设中，把这件事做的更大，施展出无可比拟的团队力量。
4.4 气氛探讨点 - 变味的 OKR
很多人一看到凋谢、通明的交换环境，就想到开放式的探讨，或者工作坊式的共创。
市场上有一些征询公司或培训机构，负责人 没有真正的大团队治理教训 ，没有真正实际过一个残缺的 OKR 周期，没有真正了解过 OKR 精华，却提出许多 花式嫁接的 OKR 实践 。凑一本书，两个人搭档弄个小作坊，靠着一些 看似很有实操性 的模式化的办法和工具，从操盘着千亿量级生意的公司那，收取高额的培训费帮做治理培训，忽悠没有教训的老板，其实就是“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”。
他们把公司的中高层管理者聚在一起，天马行空发散探讨三天三夜，最初在所有人都身心俱疲时，睡眼惺忪地拍拍屁股，欢快地决定一些，看起来似是而非的共创后果。
这样的 OKR 执行形式真的能打造 OKR 气氛？着实有些危险。
（图 4 -2）
如图 4 -2，次要体现在以下几点：
1）发散不聚焦
主管缺位，只有自下而上，没有自上而下。这样的 OKR 就是一些散兵游勇在作战，管理者想要什么是不分明的。管理者思维上懈怠，天然难以成事。不论 OKR 还是 KPI 都是以聚焦为外围的，天马行空的发散，也只有那些忽悠老板的人才能提出这种“不切实际”、“似是而非”的“所谓实操”。
2）官僚主义驱动，大家被动参加
大家被汇集在一起，非自驱行为，大家更多的是 KPI 式地附和，最终的后果能有多尊重事实？最典型的心里话：老板仿佛挺喜爱这个 idea，那就都投这个吧，曾经三天三夜了，早点完结吧。
3）过于抠细节
一方面，OKR 绝对于 KPI 的挑战性质更强，过于抠细节只会让人望而生畏；另一方面，既然是管理者的 OKR，策略高度是要高于底层员工的。如果发散的每个 idea 的底层实现都斟酌一遍，那还有谁能挑战那些传说中的不可能呢？切掉了对未知全方位的摸索，OKR 就被切掉了翅膀，不变味才怪。
当然，咱们对于原汁原味的 OKR，如 姚琼老师、明道团队、黄勇等 OKR 巨匠的理念，是十分认同和推崇的。
在这一块有何高见，真挚欢迎您在评论区与咱们互动。
五、总结
在一个组织中，如果治理只认 KPI，会失去很多机会。特地是在 VUCA 时代的职场里，一方面，95 后和 00 后已成为主力军，远离物质匮乏，他们更加谋求尊重、自我实现和自我超过，OKR 这种上下左右地多维互动才更合乎他们的理念；另一方面，信息时代，信息爆炸，正确决策的能力决定了企业的竞争力，这里仅靠大量管理层是远远不够的。因而，越来越多的互联网企业，甚至通过数字化转型的传统企业，都纷纷引入 OKR 改变现状。
然而，“带着 KPI 去执行 OKR”，“以 OKR 之名行 KPI 之实”，“把 OKR 当做新的 KPI 工具”都不是原汁原味的 OKR 理念。这样的偏离 OKR 原始理念的执行形式，不仅不会对团队的气氛营造有任何好处，反而会给团队减少新的累赘，让大家在“OKR 式 KPI 的大道”上越走越远，最终只会悻悻而归。
要晓得，很多企业在竞争中得胜的根本原因或者并不是他们不足翻新，而是他们对外部变动的关注缺失。如：柯达对于胶卷的执念、诺基亚对于性能机和品质的执着，他们的专利数量就证实了他们从未放弃过摸索。而且，柯达早在 1976 年就创造了数字相机技术，在 1991 年就有了 130 万像素的数码相机，为何最初却被数码相机技术所淘汰？我想，如果他们也推广了 OKR，激发了组织内所有成员的力量，敏锐的挖掘到了数码相机的倒退时机，咱们明天看到的将会是不一样的柯达吧！
通过本文，想必大家对于咱们的 OKR 理念和气氛营造思路都有大抵的理解。简而言之，营造气氛是流传理念的最佳渠道，毕竟“搭好台子，能力唱好戏”；独特的理念是团队自驱自组织的指南针，毕竟，在这个信息泛滥的时代，只有施展出团队每个人的力量，集中力量办小事，能力守正出奇，继续为团队发明惊喜。
下一章，咱们将会剖析一下 OKR 执行之前的工具抉择和落地模式，带大家用最小的累赘引入 OKR，轻松上阵！
《OKR 之剑》系列文章：
- OKR 之剑（理念篇）01—— OKR 带给咱们的扭转
- OKR 之剑（理念篇）02—— OKR 布道之旅
