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作者：vivo 互联网平台产品研发团队
1、咱们是如何引入的
1.1、企业文化匹配
大略是在 2013 年底，一些创业者在硅谷深受 OKR 洗礼，并在本人的公司内小范畴使用，以此 OKR 开始传入中国。而 vivo 初尝 OKR 则是在 2019 年，过后的互联网治理团队留神到 OKR 在 Google 和 MicroSoft 等大型公司的成功实践，于是让部门内的管理层发展 OKR 的学习工作。
咱们自此开始了，以在平台产品研发团队内大范畴落地为指标的 OKR 调研工作，形式大抵就是找材料、找案例，再做演绎总结。通读一遍过后市面上比拟经典的 OKR 书籍，包含《这就是 OKR》、《OKR 工作法》、《OKR：源于英特尔和谷歌的指标治理利器》以及《OKR 使用手册》；而后又分割有 Google、MicroSoft、字节跳动工作背景的员工做了访谈。
联合国内使用 OKR 的一些企业的具体实际，咱们总结进去实用 OKR 的企业，须要具备的 5 条 基本特征：
1. 推崇外在驱动
OKR 崇奉外部动机的力量，激励员工自主制订挑战性指标，锤炼本人的能力。在胜任岗位与能力晋升的过程中播种高兴，在互相赞叹与拥抱胜利中失去满足。因而顺利推广 OKR 须要企业为员工营造开放性、创造性的气氛，放弃员工敢于挑战的进取心，而不会因为没有达成 OKR 指标变得丧气低沉。
2. 组织构造扁平
OKR 须要常常关注指标执行状况，当遇到问题时须要及时应答调整，疾速取得下级资源反对，团队内外信息互通。这就要求简化治理档次，缩短决策门路。
3. 信息通明公开
OKR 提倡公开通明，激励踊跃反馈。参考张一鸣在字节跳动推广的 ”Context，not Control”，想要 OKR 可能胜利高效地运行，离不开通明公开的 Context 上下文贯通整个体系。
4. 平等沟通气氛
制订 OKR 须要团队成员坦诚交换，充沛理解彼此的认识，最终根据企业的战略目标达成共识，因而打造极致的沟通环境，就须要可能真正做到平等公开，突破组织成员中“层级明显”的沟通阻碍。
5. 利益危险共享
OKR 可能促成组织和集体螺旋回升的要害，在于外在驱动，而可能让员工长期稳固的发光发热，靠 ” 情怀和信奉 ” 是不够的，还须要一套卓有成效的人才管理机制，比方股权和回升通道，满足员工求名求利求本事的理论需要，实现精力和物质的双重驱动。
咱们把公司外围价值观“本分 用户导向 设计驱动 学习 团队”与之对照，发现符合度十分高：
本分，永远放弃平常心，求责于己，坚守诚信、后果导向和主人翁精力；设计驱动，是翻新解决用户潜在需要、推动社会提高的零碎思维形式和价值观；学习，永远放弃进取心，不满足现状。创造性的设计和被动意识，以及自我晋升突破个体和群体局限，这一点和 OKR 的内驱力殊途同归。
用户导向，所有工作须以用户的实在需要为原点而开展。而当用户需要发生变化时，咱们须要及时判断并做好应答，这就要求咱们扁平化的构造，缩小信息传递误差，进步合作和管理效率。这又和企业文化，团队这一条互相响应，保持以宽泛和而深刻的团队合作，来应答市场需求的不确定性和复杂性。
如果始终无奈见到功效和回报，而没有其余推动力的状况下，势必会导致丧气和畏难。如企业文化中的使命所述，通过服务好用户、员工、搭档、股东这四个利益相干方，让四个利益相干方继续 Happy。这里其实也就形容了外推力（利益共同体），与 OKR 利益危险共享不约而同。
企业文化论证完，咱们再看团队治理形式。长久以来，平台产品研发领导团队始终保持较强战斗力，应答不确定性，以更 Open 的心态打造学习型高绩效团队。以这种理念贯通治理行为，一直优化积淀治理教训，总结方法论。
迭代至今已逐步造成以“凋谢 + 协同”作为方向路标，以“信赖 + 凝聚”作为能源源泉，把“传承 + 倒退”作为通往将来的武器和盾牌的独特治理格调。而团队中继续践行的治理办法，就是强调兽性，弱化 KPI 和绩效后果，强化指标牵引和后果导向。这一点与 OKR 提倡的激励员工敢于挑战自我，与绩效解耦的理念统一。
作者有话说：
“这里咱们是以 vivo 公司的企业文化来进行阐述，但其实类比到其余企业，也同样实用。在中国这片神奇土地上成长起来的人和企业，都必然会深受“儒皮道骨法治”思维的陶冶和影响，其外围价值观和文化底蕴都很类似。如果说 KPI 属于法家治理，那 OKR 更靠近于道家治理。一个成熟的企业，须要在不同的阶段，不同的畛域中，在道和法之间歪斜均衡，找到一个更适宜本人当下实情的管理模式。
人法地，地法天，天法道，道法天然。过往咱们偏向于 KPI 模式，在国力孱弱，须要勤奋奋斗翻身做主时，是实用的，尽管压抑了道性兽性，但保障了根本效率，不会走偏。而现在局势曾经截然不同，也是时候拥抱更加符合国人思维本源的，更加多元化的管理模式了。”
1.2、判断引入影响
剖析论证到这一步，公司企业文化、治理形式和 OKR 都没有发现冲突点，这样咱们的调研就曾经实现了一半。另外一半是，引入是否可能解决旧的问题，是否又会带来新的问题？咱们依据在书本中学习到的 OKR 相干个性，联合 OKR 在字节、微软等公司的实际，汇总后失去以下可能的影响：
1. 群体指标统一（正向）
企业文化的深度践行，为员工打造出一个平等、通明、踊跃、自驱的气氛和环境，但从公司策略到平台产品研发团队策略，到我的项目布局，到集体指标，每个层级的合成和了解，都会因为角色、重心不同产生偏差。特地是呈现偏差后，如果没有及时无效的沟通伎俩同步，那么很可能会在年底复盘时，才发现大团队在不重要的方向节约了精力。OKR 作为一种“指标沟通工具”，可能保障大方向的统一，细节处一直修改，最终达成团队指标趋同。
2. 激发组织生机（正向）
当下企业内部门细分，职能也越来越多，每个团队只为本人的团队指标负责，就导致最终合作艰难，没有阶段性胜利来鼓励，员工只会越来越缄默。而 OKR 激励员工突破个体局限，不畏惧失败和艰难，是基于气氛营造、绩效不与 KR 间接关联、教练式治理、以及长期利益危险共享等伎俩。在这种环境下，员工都是向雷同的指标致力，为别人的提高而欣慰，相互之间更加信赖，合作更加顺畅。
3. 绩效治理挑战（负向）
OKR 的推广，从制订 OKR、周报、庆功会、复盘这一整套循环，须要占用团队成员的大量工夫精力。而且因为 OKR 与绩效评估脱钩，这就导致管理者无奈从 OKR 的执行状况间接失去员工绩效，那么势必要带来额定的绩效考评流程和考核形式。这对很多在 KPI 模式下“躺赢”的管理者来说，是一个新的挑战。
4. 短期成果不显（负向）
引入 OKR，并不代表企业面临的环境、领有的资源发生变化，只不过可能让企业更快的应答变动。而 OKR 的执行成果又和决策层的心态、参与者的认知、思维形式行为形式密切相关。从一个传统的指标管理工具切换到 OKR，带来的是理念的巨大变化，而扭转一个习惯很难，扭转思维形式更难，只有长期实践使用 OKR，放弃团队气氛通明公开平等，能力让 OKR 的价值体现一直变大。
（图片起源：pixabay）
上述列举的负向影响，咱们认为，是能够通过其余伎俩来解决的。首先是弱化 360 环评、自评，强化管理者两头过程记录，来加重员工的承受阻碍。其次是面向管理者，做好常识培训，提供相干的辅助管理工具，进步管理者的能力和效率。至于短期成果不显著的问题，咱们会对管理者和领导层做好预期治理，留下足够的操作空间和工夫。
联合以后我司管理模式，和当下互联网模式急剧变动产生的抵触，咱们分析判断，引入 OKR 代替原有 KPI 的管理模式后带来正向后果 > 负向后果。因而引入 OKR，是可行且适合的。
2、团队的引入和实际
2.1、团队现状剖析
前序调研论断进去后，咱们在团队负责人的率领下疾速决定，主动出击，拥抱 OKR，并且为理论落地 OKR 这一管理工具，进行了大量的筹备工作。
咱们将从书籍学习到的相干常识，包含外围原理、运行模式整顿到 PPT 上，并开始在各职能团队间宣传。咱们构想过很多人可能会针对 OKR 提出疑难，并且也做足了功课，自认为可能给予完满的解答，而后就能井井有条的推广上来。然而事实却给咱们浇了一盆冷水：
书中学到的，究竟只是形象的论断，实操却是实实在在的难题。
在宣传会议上，有管理者很认同 OKR 的治理理念，认为能够一试；也有管理者质疑 OKR，在他们了解中现有的管理模式运行的很衰弱，并没有发现有什么问题；甚至于有人认为 OKR 只是一个舶来品，到咱们团队内运行很大可能会水土不服。
咱们没有想到同属一个平台产品研发团队，不同角色对于 OKR 的了解差别竟然如此之大。在这种状况下，咱们只好暂停推广打算，转而沉着思考剖析，到底应该怎么去落地它。咱们从新察看平台产品研发团队内现有的团队，理解他们外部运作和治理的形式，通过汇总咱们发现：
- 治理形式差别较大：不同的职能线，不同的业务线治理办法千差万别，局部团队的治理格调曾经偏差于 OKR，弱化了 KPI；绝大部分团队重度依赖 KPI。
- 治理能力参差不齐：平台产品研发团队管理层，有公司外部造就的，也有一些具备其余公司的工作教训，还有个别管理者具备守业教训，不同的履历导致他们对于治理的了解都不尽相同。
- 团队人员组成不同：有一些团队，成立了很久，团队成员也都深受企业文化陶冶；也有个别团队的员工，简直都是最近从其余公司跳槽过去的，对于公司和平台产品研发团队的信赖认可水平并不高。
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联合平台产品研发团队的这几大现状，以及当下各团队，都曾经积淀出了一套自洽的，可能良好运行的治理理念的理论状况。咱们决定在引入 OKR 的过程中，摈弃大刀阔斧的改革，转而用绝对柔性的、平缓的形式逐渐推广。咱们先抉择在动向较强的团队中，进行 OKR 试点。给予他们反对和激励，包含培训反对、领导反对，排除应用的心理累赘。深度参加，理解他们在落地中遇到的各种艰难和纳闷，及时跟进解决。在“试点 - 复盘 - 改善 - 试点”的循环中，不断丰富欠缺属于咱们的推广形式以及实操姿态。
在这样的推广形式下，咱们不再以扩充推广范畴和速度作为指标，而是心愿可能兼顾不同团队的特点，不同角色的治理格调，避免出现截趾适履的谬误认知，可能更加的本地化，从而造成基于公司和团队特色格调的 OKR。
2.2、推动问题收集
随同着 OKR 落地打算的发展，咱们也从试点团队陆续收到了不少的反馈和质疑，咱们对问题进行了总结和演绎，这里列几个比拟典型的发问给大家参考下：
1. 是否用指标完成度决定绩效
与产研团队有所不同的是，局部职能团队原有绩效治理是强依赖于 KPI 模式。在制订指标和过程跟踪，管理者和员工都做的十分粗疏。从下层视角鸟瞰团队指标实现状况、员工进度十分直观，而且基于实现后果给予绩效评价也十分便捷。他们外部执行 OKR 一段时间下来，发现还是回到了 KPI 的老路，依据 KR 达成状况来评估员工绩效。但这一形式在各个权威书籍都不倡议进行关联，而且也违反了激励员工大胆冲破的初衷，这种状况该怎么解？
针对这种状况，咱们的倡议是，治理理念上还是要尽量符合 OKR 的本意，用指标牵引的形式来激发员工，淡化考核。实操上弱关联绩效，用类 KPI 的形式保障上限，进行人员治理和绩效评估，也未尝不可。对于这块的具体解读，咱们后续章节会有交代，此处不做赘述。
2.OKR 是否利用于劳务差遣员工
公司局部增量业务、创新型业务在疾速扩张期间，为了升高用人老本和项目风险，会通过第三方劳务公司雇佣大量员工，公司不间接和员工签订劳务合同，个别称为“外聘”。这类员工的薪酬、降职的激励政策和司内自有员工不同，公司不会有太强的造就预期，无奈通过前文中形容的“利益危险共享”策略继续激发员工进取心。
提出此问题的团队，之前都是利用 KPI，由自有员工下达任务指标，依据达成后果来评估员工绩效。此时实施 OKR，如果一味通过成长、前景、倒退来给员工打鸡血，最终又无奈兑付，反而会导致员工消极怠工，心生嫌隙。因而，咱们倡议 OKR 的执行层级，能够落到可能建设长期稳固信赖和利益关系的层级即可，更基层能够沿用原有模式。这里的理论执行形式就是，利用 OKR 治理自有员工，自有员工评估外聘员工绩效时，依然依靠于 KPI。
3.OKR 我的项目与职能方向权重掂量
局部研发团队反馈，在制订 OKR 时，发现 O 都是我的项目方向的，集体倒退和技能晋升等方向无奈在 OKR 中失去体现，这样就很容易让员工在执行过程中感觉决裂：职能线器重的事件，在我的项目线看来可能并不重要，如果不在集体 OKR 中进行追踪跟进，那么势必导致员工和团队成长滞后。但实际上技能晋升、影响力晋升对组织与集体的久远倒退十分重要，企业文化也是要员工保持学习进取。
咱们参考了 8 / 2 黄金法令，倡议员工制订集体 OKR 时，80% 精力投入到我的项目和业务方向，20% 精力投入到翻新、摸索、学习方向，来符合职能线的倒退布局与预期。这样既可能保留 OKR 指标牵引，利用群体力量实现挑战，又可能保障集体和组织的继续倒退。
从下面列举的三个问题，仅仅只是在理论落地时，发现的绝对典型的一小部分问题。更多的理论案例，在后续文章中会有介绍。咱们发现这些问题，给予相干的常识、可参考的案例，跟踪团队去尝试解决验证，直到 OKR 的应用趋于稳定。最终有的团队抉择应用承诺型 OKR，有的团队应用了挑战性 OKR，还有一些团队分层应用 OKR 和 KPI 的模式，百花齐放各有千秋。
也有一些团队在尝试一段不短的工夫，尽管咱们一直调整，但依然会继续呈现水土不服的状况。咱们总结后发现，OKR 对于落地的团队是有肯定要求的，匹配度不高的团队应用 OKR，是无奈真正将 OKR 的作用施展进去的。通过一段时间的试点运行，收集各个团队的反馈后果，咱们整理出来适宜 OKR 的团队，须要具备的三个 因素：
- 团队特色：自我驱动、麻利团队、基于趣味
- 业务方向：面对高翻新、高不确定性业务和工作
- 治理形式：相互信任、敢于受权、教练型领导力
在试点运行后，局部不适宜的团队切换回 KPI 管理模式，这些团队的员工反而变得很轻松，而另外一些团队，在具备团队特色 OKR 的管理模式帮忙下，业绩实现突飞猛进式的晋升。当然，也有一些难题，咱们当初依然在尝试解决，去找其余有实操教训的团队进行交换探讨，去迭代优化应答形式，放弃着最后的激情。如果你也有很多困惑找不到答案，或者有相干教训能够分享，欢送退出社群，让咱们一起学习成长！
3、引入 OKR 具体步骤
改革：扭转事物的实质——《汉语大词典》。
这一章的题目，咱们团队外部探讨了许久。为什么最初咱们不必“改革”这么个十分吸引眼球的词呢？这就得说回咱们公司的文化理念。公司保持“做正确的事，并把事件做正确”，而外在环境却是在一直变动的，咱们须要不停的学习提高，来适应变动，做当下以及将来对的事件。由此咱们认为，任何一家公司都不须要颠覆式、推倒式的“改革”，而是基于当下自有的逻辑和实践、不断完善和优化，进步应答变动的能力。具备迎接所谓的“V（易变）U（不确定）C（简单）A（含糊）”的简单环境的考验和冲击，而不会因为在谬误的工夫应用谬误的办法，导致被时代摈弃。
咱们认为，OKR 并不仅仅是一个指标治理办法，更是一套理念。就像达摩祖师传之言“佛教吾原本兹土，传法救迷情，一花开五叶，后果天然成”，咱们心愿可能通过本系列文章，让更多的人去了解和践行它，并能从中收益。如果此刻遍览不拘一格 OKR 书籍的你，可能在本文中有所得，并使用之于企业外部，通过推广 OKR 解决现存的一些问题，让管理者如获至宝，让员工如释重负，那么也就如达摩传佛法一样，是值得回味和骄傲的成就了。
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上面咱们就开始正式进入 OKR 的布道之旅，依照操作程序，甄别选型—> 获取受权—> 认知对齐—> 环境筹备，先从甄别选型讲起。
3.1、你的团队适宜 OKR 吗？
公司内的管理者大多都肩负着团队季度或者年度的指标，数据、营收、利润、治理等等。引入一种新的团队指标治理办法，一旦遭逢失败，那么带来的打击和影响是管理者无奈接受的。如果你的团队中没有对 OKR 了解比拟深或理论参加应用过 OKR 的成员，那么在刚开始做抉择的时候，必定会有这样的疑难，咱们这样的团队适不适宜发展 OKR？所以咱们心愿在采纳 OKR 之前，首先确保你的团队或者企业属于以下几个类型：
1. 产品更新迅速的 IT/ 互联网团队
比照传统企业，互联网行业更容易诞生新兴的事物和景象级的产品，产品的更迭迅速也是十分广泛的景象，这对于一个业余从事互联网的团队是一个十分大的挑战，团队不仅须要有较强的执行力，同时也须要一直冲破本身的局限，产品、经营团队须要对市场环境领有较高的敏感度，技术上须要勇于创新，抓住风口。这和 OKR 激励突破局限，冲破自我不约而同，因而这类团队非常适合引入 OKR 指标管理模式。
2. 面对非确定性工作，重视自驱的团队
OKR 在员工生产力的刺激作用，次要产生于非确定性工作。如果员工日常工作内容，是相似于计件 / 计时类的，要求恪守流程，绝对比拟死板时，OKR 并不能对员工效率和生产力有晋升。这种状况下，应用传统的 KPI 绩效治理形式，则更加适合。而如果团队须要解决的工作内容，更多的是非制式的、偏设计的、须要施展主人翁意识和翻新意识能力发明更大价值的，则比拟贴合 OKR 实用场景。
3. 承载传统企业数字化转型的团队
筹备转型的团队须要思考过来的模式是否适应转型倒退的须要，兵法有云：“上下同欲者胜”，转型中的团队须要上下齐心，须要指标更通明、更清晰，团队成员对指标有十分高的认同，这种状况下 OKR 是个十分好的指标牵引工具。OKR 在这类团队中施展的作用是很大的，首先可能无效防止转型过程中决策的含糊、队员没有方向感这类状况的产生，同时可能标准团队成员的工作内容，及时改正偏离外围指标的行为。
4. 筹备大干一场的守业团队
相比于成熟的企业，守业团队面临生存的危险很高，“摸索”和“走弯路”是常态，“如何确认走在正确的路上”以及“如何及时修改方向”对守业团队来说是道难题。OKR 对于指标和后果的紧密结合对于初创团队是个福音，它能确保指标可能走在正确的路上。同时，初创团队外部扁平化的治理构造绝对简略，层级不多，OKR 的指标和绩效治理形式可能十分好的贯彻和传播。
在后续的文章中，咱们会将企业文化要求、团队要求、员工能力以及气氛、业务等多重因素考量，交融到一份评分卡中。依据评分卡，你和你的团队能够疾速验证以后团队是否可能无缝切换 OKR，也能够发现哪里须要补足，此处不再列举阐明。
3.2、教你一招压服老板用 OKR！
领导与改革畛域教父人物，John P. Kotter 在《领导改革》说过：“改革只有在卓越的领导而不只是优良的治理的推动下，能力无效施行”。这本书被《时代》杂志评为最权威的治理书籍之一，简直是 C 字头的管理层必读书籍，当下华为也正是用的这套实践。
认真研读这本书，咱们将改革了解为“落后变动太多导致须要整体变革，向死而生”。尽管很多时候企业并不会让本人落入到这样的地步，但书中阐明的推动改革的思考和理念还是值得借鉴的，其核心思想用文言来讲就是：
“领导是盘古，治理是斧，想要开天，缺一不可”。
类比到 OKR 的推广，咱们察看到失败案例中有 70% 以上都存在雷同的问题，那就是顶层管理者参与度太低。有一些企业在引入 OKR 过程中可能只是口头上一句“你去用看看，用一段时间来汇报”，或者可能非常重视中基层和员工的参加，要求他们把握 OKR 操作流程，了解其中的原理，但高层本身却并不参加 OKR 的理论执行过程。这样运行中就会逐步凸显一些问题，包含企业战略目标拆解偏差总是修改不及时，部门与部门之间指标不对齐，导致基层之间合作变得十分艰难。同时，中高层对于 OKR 的成果也会存疑，毕竟顶层指标不对齐不通明，OKR 的执行就流于形式，最终被无奈放弃。
再看字节跳动的张一鸣，从一开始就不遗余力在企业内推广“Context, Not Control（情景治理，而不是管制治理）”。为了充分发挥个体智慧的力量，打造现实中的分布式决策核心，他每季度都会提前预留两天工夫，用于构思本人的 OKR，制订完结后即在飞书上公布，员工们都能够间接面向他的 OKR 来布局本人的 OKR。同时，为了纠正“Context”在不同层级的了解偏差，字节定期举办 Boss 面对面会议，让员工和公司高层直面沟通对齐。多种动作之下，让字节的凋谢文化深刻影响了员工的日常做事形式和思考形式，人与人之间更加信赖，合作更加顺畅，优良的人才也就能最大水平上施展了本身价值。
所以 获取领导的受权和反对，是引入 OKR 的必要条件。
一般来讲，获取受权会遇到两种状况：你就是老板，或者你的老板深刻学习过 OKR，了解其中的原理，且十分反对你；你的老板据说过这个指标管理工具，对于是否推广没有想法，对于使用后的功效也比拟存疑，你须要压服老板。如果你是第一种状况，那么祝贺你，最大的艰难曾经解决，能够跳过这一大节了。如果你是第二种状况，咱们就要做好充沛的筹备迎接来自领导的挑战了。
首先，你要尽量 收集和 OKR 相干的素材，包含但不限于：
有哪些胜利利用的知名企业及何时利用的：海内的有 1999 谷歌、2011YouTube、2014Uber、Facebook、Twitter、LinkedIn 等，国内有 2019vivo、2012 字节、2014 知乎、2015 华为、2018 美的，2018 阿里，2019 百度、小米、腾讯等。能够看到传统型企业、互联网企业都涵盖其中，波及的行业更是千差万别，每个企业都是依据本身个性来调整 OKR 的应用姿态，就地取材。
有哪些更加鲜活的，使用 OKR 后取得微小晋升的例子：陈鹏鹏卤鹅饭店（2016-2018 实现深圳门店 1 -10）、北京好韵味餐饮（2019 引入实现转亏为盈，并在广州、深圳、南京等城市扩大很多分店），还有更多的理论案例此处不再列举。
其次，你须要整顿推广 OKR可能给你们企业带来什么，你能够按图索骥，看是否以后企业中有以下问题：
- 指标不统一，追溯到下层只能不了了之
- 跨团队合作难度大，资源难以调动
- 外部环境变动快，策略调整组织应答总是不及时
- 信息不通明，层层传播逐步失真，只能靠猜
- 唯上昧下，PPT 文化流行，管理层与基层对抗
- 员工没有激情，混吃等死，大锅饭躺平心态
如果有这些状况那么你就能够针对性的向你的老板推介 OKR 了，基于 OKR 本身的个性，能够让这些问题逐渐瓦解，让企业倒退的更快，员工更有干劲。
最初，设计一个 推动 OKR 落地的打算，其中包含：
- 圈定试点范畴，这个范畴内的团队，员工要有进取心、管理者有领导力、团队气氛积极向上，越符合 OKR 团队要求的越好；
- 组建推广小队，小队成员须要有肯定影响力，比方职能线高管、部门经理、还有你的老板，不仅仅是须要小队成员的认可反对，还须要他们深度参加，为了推广 OKR 这个指标也能够拟定一个指标，外部各个角色进行认领合成；
- 安顿推介会议，包含面向圈定范畴整体的宣讲动员、中高管理层答疑、小团队外部推广，针对不同人群的侧重要有所差别；
- 定期复盘总结，试点范畴内要一直收集过程中的正向反向的声音，调整 OKR 的应用姿态，达成推广小指标要给予激励，让团队放弃信念，让老板放弃信念；
- 扩充推广范畴，试点范畴 OKR 执行过一段一直的周期后，当团队稳定下来，并产生好的收益时，能够从新走一遍 1 - 5 的步骤循环，直到全公司都开始使用 OKR
当你筹备好以上内容时，就能够向老板介绍 OKR 这一企业倒退利器了。切实不行，拉你老板进群，咱们会用实战经验来帮你压服老板。
3.3、知行合一：OKR 推广秘诀
“情理我都懂，依然过不好这毕生”—— 这背地的假相就是知行不合一。
OKR 的顺利执行，并不是简略的自上而下的安顿，也不是自下而上的汇报，而是须要组织所有成员对 OKR 达成了基本一致的认知，并且认同 OKR 所提倡的治理理念，管理者切实认同 OKR 的执行对于团队战斗力的微小推动力，而作为个体也能意识到践行 OKR 对本人成长和绩效的促进作用。只有这样能力防止机械式、工作式地执行，违反引入 OKR 的初衷。
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咱们公司外部推广 OKR 时，很多管理者都会问：“OKR 和其余绩效工具，比方 KPI 的差别是什么？有什么劣势？能解决什么问题？”。有这样的疑难其实很失常，因为对组织做任何扭转，都须要十分大的老本，而且治理形式的容错老本更是无奈接受。
而在布道者或者顶层治理成员来看，更可怕的是中层基层管理者不提出质疑，认为 OKR 简单明了不须要集中学习，不须要分外留神就能够间接试运行。兴许有个别的人之前应用过，或者很容易就能了解这套指标管理工具的底层逻辑，可能保障在个体应用时很快上手，但咱们推广的目标群体里的绝大多数人都是首次接触 OKR，并不知道该如何应用它。
因而面对这些问题，咱们能够通过对员工进行一些基本原理的分享交换，组织推广流动，例如常识分享会、PPT 或者视频、组建交换群等形式，广而告之，让大家可能首次接触 OKR，在心中有一个大略的轮廓，这是做信息输出。让大家晓得这是一个什么样的货色，它和 KPI 的区别是什么，它能给大家带来什么。这有助于拉齐员工的广泛认知，让大家对 OKR 的了解可能达成初步共识。
同时咱们倡议面向不同的角色，推介时须要带有肯定的偏差性，站在不同角色的视角来反向思考，怎么去进行推广，制订不同的策略。
3.3.1 面向管理者
OKR 可能施展团队力量，叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同他人在一起，他能力实现许多事业。”打造一个高绩效团队，不是管理者一个人的事件，而是须要群力。所以咱们须要向管理者说明 OKR 在沟通帮助、组织气氛、跨组织单干等方面的人造劣势，以及 OKR 为何可能帮忙管理者打造“高绩效团队”。
当然，作为 OKR 引入者，也不能报喜不报忧。管理者首次使用起 OKR 来进行团队治理，肯定会遇到以前没有遇到的问题，如果没有提前做好心理预期和解决措施，不免对 OKR 有所悲观。这里管理者面对的挑战次要是两个，一个是治理思维，一个是治理行为。对于习惯于应用 KPI 进行指标治理和绩效治理的管理者，只是行为的模拟是很容易的，但波及到思维的转变却是十分艰难，这须要深刻学习和实际，并且在 OKR 运行过程中一直复盘总结，一直调整优化，来强化理念认同度，转化思维惯性。
那么思维上有哪些须要扭转认知和强化了解的呢？
1. 高绩效团队不是管进去的
放弃对员工的管制，而要转变为激励员工一直向上成长的“教练型导师”。传统的治理形式，管理者给予工作，或者员工做出工作承诺，而后依据工作实现状况给予评估，这种模式下管理者和员工一起划出了一条绩效的上限和下限，员工当然会尽量避免绩效低于上限，但同时没有特地的助力，员工并不会突破约定的绩效天花板。而 OKR 可能更多的体现出员工对于指标实现的参加，对治理的参加，对高级需要的谋求。所以想要让员工施展能动性，更大程度上，须要管理者放弃管制式的治理形式，转变思维，拥抱变动。
2. 考核不是目标，而是筛选培养人才
管理者为员工评估绩效时，不能够间接将 OKR 与绩效挂钩。因而管理者在评估员工绩效的过程，也是管理者评估员工的“人才画像”的过程，通过参考员工 KR 的实现状况，还须要查看员工周报、月报中的阐明，察看其为达成 KR 付出的致力，以及集体的成长。
“他是不是一个有强烈胜利欲的人？”
“他是不是很长于学习成长？”
“他是不是敢于担当，违心承担责任？”
在制订 OKR 指标和施行 OKR 考评、以及最初的 OKR 复盘的过程中，管理者可能很容易地发现那些乐于设置挑战性指标并致力达成的员工，以及有激情但须要继续激励的员工，针对不同特质的人才进行造就，最终组建出一个有梯度的一直成长的团队。
当然，不必 KR 的实现状况作为考核根据并不代表不考核，咱们最终目标是为了缩小内耗，进步人效，进步绩效下限。理论去掂量员工的绩效时，须要更全面的评估，OKR 的执行状况能够间接参考。
3. 通明公开平等是高绩效团队的培养基
咱们再次强调这一点，是因为这是最容易看懂，但却最难做到的。人们总是习惯于附丽强人而蹂躏弱者，这种强弱关系，简直贯通每个人的毕生。在家庭中的父母与小孩，在学生时代的学生和老师，退职场中的领导和员工中，这种状况普遍存在。那么在这种人造的关系中，想要营造出公开平等，像敌人一样相处，须要的是管理者先扭转本人的思维惯性。
如果员工反馈 OKR 执行中遇到的问题，不是给予激励和提供资源，而是以上位者的姿势命令和指责，那必然所有人都会谨小慎微，少做少错，不做不错，很多优良的创意就会被扼杀，组织就会呈现停滞不前甚至倒退。只有在公开、通明和 共创中，每一位员工能力更分明的晓得组织正朝着哪个方向去，本人能够奉献些什么，如何在过程中实现自我超过。
在 OKR 实操过程中，有哪些要害行为须要分外留神的呢？
1. 获取团队成员的反对有些小窍门
管理者在团队外部试用 OKR 时，尽量多介绍对其集体绩效、成长的推动效应。从一些名人名事、乏味的常识动手，这样很容易吸引员工的注意力，让他们感兴趣。比方脱口秀演员呼兰调侃 OKR 的段子，比方 3.3.2 面向参与者中推广的理论依据和个体胜利的案例等等。
另外，在外部推广的过程中，讲明确一些总结进去的特色，可能让他们疾速理解到，应用 OKR 本人可能失去什么，须要承当和扭转什么，这对于升高员工警戒心、让 OKR 推广的顺畅十分要害。
2. 造就 OKR 种子选手很要害
OKR 本身没有方法去束缚团队内员工的行为，它更多的是一个指标牵引和沟通工具，所以顺利推广，并实现预期中的推动力，就须要每一层级每一个成员的参加。所以作为管理者，在给下一层级管理者推广 OKR 时，也须要做 3.3.1 节中面向管理者的信息输出，保障每个层级的了解都是统一的。
同时管理者还须要在团队中造就种子选手，对他们进行理念的影响和灌输，让他们了解推广 OKR 的好处，拥戴推广 OKR 这一动作。现实中的种子选手个别是团队中思维沉闷、思路清晰、内向可能带动气氛的，具备首领气质的人。让他们成为 OKR 教练，或者团队中 OKR 推广的骨干成员。他们的深刻参加可能无效带动团队内其余成员，这样建设踊跃衰弱向上的气氛，和通明平等公开的团队文化，就变得更加容易。在楷模效应下，打消大众的抗拒和防范心理，就能更大程度上保障整体方向正确性。
当流程成熟之后，能够适当去中心化，每个人都能造成一个服务节点，让整个 OKR 织入的过程可能免于形式化、静止式、交作业式的谬误调性。
3. 气氛营造不是说说而已
作为管理者，须要将通明公开平等的沟通气氛营造作为长期投入的工作，须要继续践行，言传身教。管理者是一个团队的风向标，他们的行为形式会间接影响员工的做事形式。在咱们团队中，从团队负责人，到一级大组，到二级小组，每层的领导会有在工作日最初一天，给上级发周报。咱们也提倡跨层级沟通，包含部长一对一、OfficeHour 一对一等等模式，将通明公开落在实处。
在率领成员实现一轮 OKR 的执行，管理者须要进行复盘和总结，目标是进步 OKR 的执行成果，如何更好的激发大家的激情，让大家明确团队或者领导对于 OKR 执行的“上上限”在哪里，让员工明确本人能够“凋谢”到什么水平。这就是信赖和试探的过程，波及到兽性的一般来讲都是迟缓难以奏效的，须要贯之以恒，让成员明确领导说的和做的也是统一的。
理论执行时，还是以团队个性不同来进行调整，就像上文列举的有大量劳务差遣员工的团队，继续贯彻 OKR 的精力让整个团队放弃激情同样是十分好的，但可能就不必特地关注 KR 的执行状况，间接关注 KPI 实现后果就能够了。所以，作为布道者，咱们要做的是给予足够的反对和帮忙，给予足够的空间和工夫，像栽种树苗一样，施肥和修剪，期待它自在成长。
3.3.2 面向参与者
2015 微软因为员工大量散失，做过了一次全员调研，他们发现最让员工无法忍受的不是薪资，也不是短少降职通道，而是绩效考核机制。通过 KPI 给员工贴标签分等级，这其实是一种心理奴役，齐全不能给予员工正向激励。
再看当下，00 后曾经在“整顿”职场。他们是在信息爆炸环境中成长起来的一代，也是在物资丰盛吃穿不愁的一代，相比于 80 或者 90 后，他们曾经不是单纯地在“搞钱”，而是更加关注职业倒退、工作体验和集体价值。所以面向参与者，咱们要站在他们的视角来看，00 后群体需要档次曾经回升到高于归属，尊重，涉及审美甚至自我实现。
所以应用绩效薪酬来绑架员工职业生涯，很显著曾经不可取。那么为了给公司更好更快的倒退，为了组织更好的协同，为了员工实现集体价值和超越自我，从这个角度布道者向员工们推介 OKR 就显得十分有理论依据了。
有了实践的反对，咱们再找一些理论的案例：苏珊·沃西，谷歌公司 NO.16 员工，她被《时代》杂志评为互联网行业最有影响力的女性企业家，谷歌当年刚诞生时的第一个办公室就是苏珊的车库。她曾用 OKR 帮忙行将隐没的 YouTube 实现了十倍速的增长。从 2011 年起，她更是每年都会入选《福布斯》的“年度 100 位最具影响力女性”，在她的胜利背地，OKR 奉献了不可漠视的作用。这样的案例亘古未有，特地是在利用了 OKR 企业里，随同着企业疾速成长，也孵化出很多行业巨擘，包含谷歌、Facebook、字节跳动等等。
管理者、布道者在面向更大范畴推广 OKR 的时候，除了上述实践和案例，也有一些推广的要点，在试运行阶段着重阐明，员工的参与度和积极性会有一个较大的改善：
1. 你能够说：通知我组织须要什么就行了！
OKR 区别于其余指标管理工具和绩效管理工具，在于咱们关注的是“去哪里”。从制订到执行的每个流程，都可能保障通明公开，每个人可见，让所有人的工作都更优参与感，晋升了主人翁意识。为了达成战略目标，每个人都能够自发制订集体的指标，并为之付出致力和创意。
因为不强依赖于两头层级的传播解读，以及其集体的工作合成分派，上司层级都不再会有被“PUA”的负面情绪。组织外部工作思维的转变，由原来的被动接受任务变为当初的被动发动挑战，由原来死板执行命令的人变为一个有思维有谋求的人，会让员工更加信赖企业。
原来，螺丝钉也能够有本人的想法，打工人也能够本人书写诗和远方。
2. 你能够说：我能够！我可能做得更好！
OKR 激励员工一直挑战自我，从自我晋升和播种胜利中失去乐趣和满足。因为不与绩效间接挂钩，所以他们就能够放下心理累赘，一直冲破，向更高的指标，更好的本人进发。
当员工把握 OKR 的思维形式和底层逻辑后，就能够通过 OKR 来帮忙本人聚焦于指标，基于其周期性复盘与修改的机制，让本人的提高和成长继续累积，以此向下一个指标一直迈进，最终实现集体价值的螺旋回升。
3. 你能够说：回绝内卷，从我做起！
传统绩效管理工具之下，干得好 = 升职加薪。所以想想当你拿到 S 级评估时，隔壁的兄弟：“哇塞，祝贺祝贺，实至名归啊！”，可能实际上他想的是“凭啥？明明我做的也很好！”。这是因为资源是无限的，当集体指标间接与薪酬挂钩后，肯定会带来竞争 > 单干，组织之间协同也会有利益纠纷导致内耗，效率都变得更低。
而当初咱们推崇的是集体指标不再与绩效挂钩，每个人的工作都是为了公司我的项目的推动，竞争关系没有那么显著，大家都是一起致力的合作者。人与人之间的相处模式更融洽，协作关系会更强。当一个人获得阶段性的胜利后，就能失去全员的发自内心的赞叹和激励。
试问，这样的环境气氛，谁能不喜爱呢？
一般来讲，为大团队安顿一次常识分享会，旨在从概念、理念上剖析 OKR，为所有人解读引入的动机；为管理者安顿一次推广宣讲动员，旨在让管理者认同 OKR 对于管理工作的助益；管理者再面向团队成员进行一次外部集中学习，旨在让团队成员了解 OKR 对于集体绩效、指标达成的正向作用。有这三层解读，大团队就可能达成根本的认知对齐，而后就能够为 OKR 试运行做一些环境筹备了。
3.4、撸起袖子筹备开干
在取得老板受权、实现认知对齐后，你和你的小伙伴可能曾经跃跃欲试，筹备轰轰烈烈的搞起来了。但冷静下来到这个节骨眼上，忽然会有种无处下手的感觉：
怎么搞？
咱们十分了解此时你的心态，因为和当初咱们部门引入 OKR 的历程一模一样：总经理认可反对推广，并在部门范畴进行了宣导，团队负责人鼎力推动 OKR 落地，达到组这一层级就很挠头，因为没有谁能给出一套间接搬来就用的法门，后果就造就不同团队百花齐放，各有各样的做法，各有各的了解。
但总结下来，能让咱们摸索出就地取材的 OKR 执行形式，最重要的就是：
思维上放弃对立，口头上不设限度
- 不要将 OKR 当做解决所有问题的银弹，而只是尽力施展其指标聚焦、信息通明、气氛营造的力量
- 工具不设限，是用 Excel，还是用在线文档，用 OKR 工具，甚至纸笔都能够
- 最好有一个 OKR 教练，是管理者承接，还是额定找一个成员负责都能够，是几个团队共用还是团队内专属都能够
- OKR 每个周期多久适合？并没有明确的优劣定论，但倡议不要少于 2 个月，不要多于 6 个月
这里只是做一点简略的阐明，在咱们后续章节《OKR 之剑（理念篇）-OKR 理念认同》《OKR 之剑（引入篇）- 让 OKR 轻松上阵》中有更加具体的介绍。总而言之，放下累赘，向上进发吧！
作者有话说：“读者敌人，非常感谢你的急躁浏览，这是对咱们最大的反对！同时咱们也十分期待和你做进一步的交换，包含引入 OKR 的教训和困惑，在引入 OKR 过程中遇到了什么问题。欢送在留言区互动交换~”
