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7 年清华人
文化心智，横蛮体格
1981 年 8 月 27 日，在坐了 18 个小时（其中 17 小时是站席）的火车之后，16 岁的侯康宁来到清华大学新生报到处实现了手续，成为清华大学自动化系 1981 级自 12 班的一员。
▲侯康宁始终收藏着清华学生用的副食证和澡堂票。
考上清华是侯康宁人生最大的转折，“一是造就了一种虚浮做事的心态，从本科开始做研发我的项目，所有设施都要亲手做进去，基本没有夸夸其谈的机会；二是养成了锻炼身体的习惯，每天下午四点喇叭里‘为祖国衰弱工作 50 年’的口号一喊，大家都进去锤炼。IT 界劳动强度很大，有一个好身材很重要。”
（参考浏览：《自 12，我的兄弟姐妹我的班》）
乏味的是，侯康宁是清华乒乓球同好会的参与者之一，而 Zoho 在寰球的每一个分公司都必备乒乓球台，这给了他寰球巡回打遍五大洲的机会，也因而成为 Zoho 体系内的乒乓名将。
聊至衰亡，侯康宁回顾了当年在清华参加的诸多我的项目、结交的好友，那段兴许永远不会为外人所知的青春，关键词是焚烧、贡献、觉醒。
然而，1988 年，硕士研究生毕业的侯康宁被迫抉择来到象牙塔。导师再三挽留，认为侯康宁在科研阵线可能发明的价值远超“下海”，“就算你这孩子要来到清华，也要去科研院所，怎么能去做生意呢？”可侯康宁却有不得不肩负的责任：家中三个孩子上学，全靠父亲一人几十元的月工资撑持，“家人还住在窑洞，连瓦房都还是幻想，家里所有的钱都用在孩子教育上”。
这一年，清华大学成立清华大学科技开发总公司，这是清华大学为减速科技成果产业化成立的全校第一家综合性校办企业，若干年后以“紫光”之名为世人熟知。侯康宁入职其中，第一个月工资：274 元——作为比照，他的导师当年月工资是 170 元左右。
“我也有现实，但更要肩负长子的责任。接下来几年工夫里，说实话人生目标十分明确，就是赚钱。”
1990 年，紫光打算与日本企业成立合资软件公司，侯康宁作为 14 名差遣员工之一返回日本交流学习，本来没有出国想法的侯康宁感慨命运喜爱开玩笑，“那些年托福考试费用 150 美元，我也掏不出这个钱，没想到被公派去了日本”。
这一去便是 6 年。
6 年旅日
精修日式精益，归国守业
谈起在日本这 6 年间最大的播种，侯康宁说，是一种被一次又一次震撼锻炼出的眼界与心理承受力。
说小事，他见证了 1989 年 12 月 29 日日经指数历史高点，亲自体验了日本经济泡沫幻灭后的影响；两年之后还是 12 月，苏联崩溃，更是对几代人的世界观造成了间接冲击。
谈小事，在全球化还是陈腐词的年代，中日员工彼此间“明天你诧异我、今天我感叹你”的状态继续了好一阵儿。先是日方被紫光团队的规格之高惊掉了眼镜，“14 个清华毕业的，11 个是硕士、3 个是博士，日本共事很奇怪，咱就是合伙开个公司，你们怎么拉来一支国家队？”中国团队也属实对得起本人的金牌履历，短时间内语言、业余、技术……多线狂飙突进，甚至被日本共事恳求“你们要慢一点，别搞太快了。”
可不久之后，中国学霸们逐步感触到了日式团队的惊人战力，“举个例子，咱们把握了编程技术后，信心百倍的退出了一个团队，帮台湾一家钢铁公司做我的项目。这时才发现，要杰出交付一个我的项目，技术实力、编程能力所占的比重，往多说也只有 40%，日本员工显著更懂业务，设计工作由他们负责；测试，积淀文档，这些咱们不感觉重要的工作，同样占据了很大的重量。”
侯康宁已经问过日本团队的共事，为什么日本企业中要求大量撰写文档，意义何在？对方的答复影响侯康宁至今：“写文档对于个体员工、对于某一个具体我的项目而言，看上去价值不高。然而，对个体、对一家继续输入价值的企业而言，文档是方法论、业务逻辑和操作流程的积淀，益处有二：第一，不怕要害员工到职；第二天，所有问题都能够回溯源头，找到关键点，并且一次谬误不会重复呈现。”
“全局最优，置信个体的力量，不适度依赖蠢才、外围骨干，直到明天我的治理理念也是遵循了这些准则。”
合资公司打算最终因为种种原因搁浅，1996 年，侯康宁站在人生又一个至关重要的十字路口：“当年一起去日本的中国共事，留日本的有，去欧美新加坡的有，回国的是多数。最终让我下定决心的是思考到孩子要上幼儿园，我心愿她能承受残缺的中国教育。”
有实力的人运气不会太差，困觉就有枕头递上。在日本打拼多年，能力强、性情好的侯康宁结识了不少敌人，日方被动提出“归国后是否有趣味做对日软件外包”，侯康宁一想有何不可？
1997 年 4 月，侯康宁在北京创立 KangFei，把旅日期间修炼出的十八般武艺尽数施展，尽管没有倒退成一方巨头，但在业内也算颇有影响力。这份好名声吸引来了一位非凡的客人：2002 年，Zoho 前身、AdventNet- 艾德威特日本区总裁找到侯康宁，“侯桑，咱们的产品打算打进中国市场，须要有一个业余的团队做做汉化、技术支持和定制开发，您这个团队不错，要不咱们两家并一家？”
侯康宁深知对日外包工作处于寰球产业链底层，本就有动向链条上游进军，单方一拍即合，考查、讨价还价的规定流程走完，KangFei 翻牌为艾德威特（中国），侯康宁的人生开启了全新篇章。
那是 2003 年，侯康宁没有想到这一次抉择决定了近 20 年的人生方向，没有想到艾德威特日后将以 Zoho 之名领军寰球 SaaS 行业。
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亲历 Zoho 第二曲线
策略智慧护航长期主义
谈及被动启动第二曲线并取得成功的策略智慧，大家总能想到 Amazon、NetFlix，事实上，曾经走进第 24 个年头的 Zoho，亦是得益于其大胆、具备颠覆力的策略转型，一步步成为了寰球级的 SaaS 巨头，作为亲历者，侯康宁残缺见证了 Zoho 奇观。
Zoho 的策略转型启动于侯康宁成为 Zoho 中国 CEO 的次年，2004 年。Zoho（艾德威特）最后凭借单款产品 WebNMS 打天下，服务于运营商大客户。2000 年，互联网泡沫幻灭，两年后余波传导至上游电信市场。Zoho 创始人 Sridhar Vembu 敏锐察觉到危险正在急剧积攒，据理力争，确定了 Zoho 将来的两条策略曲线：
第一步，在 WebNMS 根底上研发了企业级 IT 运维产品 ManageEngine，该产品于 2004 年公布；第二步，ManageEngine 刚刚步入正轨，Zoho 就在同年疾速投入了新品研发，建设了日后为 Zoho 高速成长奉献最大的 SaaS 产品线。
电信行业巨变的那些年，国内七大运营商死伤惨重、在 2006 年整合为三大运营商（挪动、联通、电信），任正非写下《华为的冬天》敲响长鸣警钟，Zoho 的竞争对手一家接一家倒掉……而 Zoho 却依附 ManageEngine 大大加强了造血能力，熬过凛冬。
侯康宁表白了对 Sridhar 的由衷钦佩，他心惊肉跳的回顾道：“WebNMS 服务于当年那些头部运营商，一共就是七大运营商、‘微小中华’加上 UT 斯达康这几家。起初 Zoho 中国帮这些巨头做做汉化、做做定制，日子挺舒服。也正是因为这种舒适感，Sridhar 强推 ManageEngine 的时候，外围团队都示意拥护，销售、财务、研发的反对派中有些甚至是他的亲戚，但他据理力争，要求必须做出一款开箱即用、服务于产业链上游中小企业的产品，不换思维就换人。待到运营商大洗牌，那些看似不可撼动的巨头转瞬隐没，咱们才意识到 Sridhar 的判断有如许正确。”事实上，以侯康宁为代表的各大区诸侯，起初也不免对客户类型的转变、新产品销售全流程搭建等等挠头不已，但惨烈的市场变迁成为了最具说服力的教程。
ManageEngine 作为 WebNMS 的延长尚且引发了如此微小的争议，可想而知，Zoho 试水云计算、勇闯 SaaS 行业的决定，在其外部掀起了怎么的滔天巨浪。Sridhar 力主之下，Zoho 在 2004 年倾尽全力防御云计算——作为参考，Zoho 当年惟一的竞争对手 Google Docs 上线于 2006 年，马云、马化腾、李彦宏那场闻名于世的云计算前景之辩更要等到 2010 年——甚至直到那一年，三人中也只有马云看好“云”的前景。
2004 年到 2005 年，Zoho 用一年工夫研发了其第一款 SaaS 产品 Zoho Writer，一款在线文档编辑工具；2006 年，Zoho 又推出了在线表格 Zoho Sheet、在线演示文档 Zoho Show……一家以服务运营商为基底的软件企业，火力全开地搞出了一套云计算 Office 全家桶。
走得太早，有可能是先驱，也有可能是先烈。谈起 Zoho 云计算转型之旅，侯康宁感叹颇多，“如果不是 Zoho 的策略和战术层面做对了很多事，也未必能保持到胜利的那一天”。
策略层面，Zoho 给予了云产品足够长的成长周期、储备了足够丰盛的弹药，ManageEngine 这款面向中小客户的产品完满表演了承前启后的策略轴承，在原有战场开疆拓土、继续造血、反哺云产品线。
战术层面，Zoho 提供了性能优良的收费产品作为引流产品，之所以率先推出 Office 全家桶便是出于这一目标，待到用户习惯逐步养成，2006 年，Zoho 推出了现在 SaaS 线的主打产品：须要付费的 Zoho CRM。接着，随着 CRM 的市场占有率晋升及其他 SaaS 产品的一直迭代，奠定了 Zoho 现在在 SaaS 产品线上的非凡打法：企业工具全家桶。
凭借 16 年来积攒的 40 多款 SaaS 产品，Zoho 将本人变成了企业客户的云管家，治理服务客户类工具，如 CRM、客服；员工协同办公工具，如 Office、邮箱、即时通讯；日常办公管理工具，如 HR、财务等……大多数企业的通用需要，Zoho 产品矩阵都能满足。更重要的是，这 40 多款产品数据互联互通，能无效解决企业因应用多家 SaaS 产品造成信息孤岛的痛点。
Zoho 中国的云产品线真正成为盈利点，通过了多长时间？侯康宁微笑着给出了一个惊心动魄的数字：8 年。“Zoho 是在中国市场最先发展云计算宣讲的企业之一，大家第一反馈很排挤，为什么我要把我的数据交给你们？听着就很不平安。逼得咱们想各种交换话术，最初想出了一个比如：银行，起初大家也不违心把钱存在里面，可逐步大家意识到，业余的保存、业余的金融服务，其实比把钱放家里要平安得多，还有增值，云计算也是同样情理。咱们获取到的第一批客户是一批中小企业，他们须要服务，不在乎数据放在哪儿”。
侯康宁谈导流产品
只管 Zoho 是“导流产品战术”的胜利实践者，但侯康宁并不认为导流产品是必须的，“性能太差用户不会喜爱，老本太高又不太值得做，还是要聚焦外围产品是否可能感动客户，否则客户流进来也留不住”。
顺利应答自营挑战
放弃衰弱再战 30 年
2016 年，侯康宁迎来了 Zoho 中国区成立以来的又一次挑战。之前 11 年，Zoho 中国的 SaaS 销售工作委托给一家名为百会的代理公司，单方单干比拟默契，百会的业余能力以及对中国市场特色的深度了解，为 Zoho 中国提供了不小的反对。遗憾的是，这一年百会因为外部经营呈现一些情况，不得不终止与 Zoho 中国的服务，Zoho 中国也不再思考代理商模式。
发出市场销售模块，压力不堪称不大，Zoho 公司外部有一条极其反常识的规定：区域市场的营销收入，不得超过区域总营收的 20%。尽管有 13 年的市场耕耘作为铺垫，但在刻薄的条件限度下，Zoho 中国团队高低不免手心冒汗。
侯康宁倒是信心十足，“无非又一次学习而已，我一个学工程的，做了软件、做了治理，当初就是再学习下销售而已，何况咱们还有杰出的骨干团队”。联合过往教训与市场反馈的数据，Zoho 中国疾速建设起了一套性价比颇高的推广战术：销售以线上渠道为主，如百度搜寻，70% 的 SaaS 营收靠直销团队，且销售团队人数管制在 20 多人左右——相较中国市场同级别的 SaaS 厂商，或者与点“黯然失色”了。
自营以来，Zoho 中国战绩亮眼，不仅实现盈利，还放弃着 70% 的年增速，超过了 Zoho 在寰球市场 40% 的均匀增速。
接下来，Zoho 又开始寻找新的增长曲线，2017 年，Zoho 开始将其 SaaS 产品线整合为 Zoho One，剑指近几年的行业热点：企业操作系统。“Sridhar 认为，云计算呈现以前，一家公司想要成为企业的操作系统是不可能的，因为传统企业软件的功能模块彼此独立，每个部门都是一座信息孤岛。但在云时代，这些信息孤岛齐全能够造成对立的解决方案，在利用与利用之间、人与人之间实现互通。此外，企业操作系统还将承当起企业对接上下游与客户的生态控制中心职能”，侯康宁介绍说。
面对 AWS、Azure、阿里云、Salesforce、IBM、华为等不同必由之路的巨头对手，Zoho 的劣势有二：第一，40 多款产品组成了互联互通的“工具箱”，构建了一个生态，让用惯了 Zoho 的企业客户有很高的替换老本。将这些产品整合为 Zoho One 后，Zoho 进一步通过变更免费形式来强化这种残缺生态一体性——以 2800 元 / 用户的年费销售整套产品，用户一次可应用包含 CRM 在内的 30 多个工具。
第二，Zoho 在找到新增长引擎 SaaS 之后也始终没放下的电信业务，基于此，目前 Zoho 正在拓展与老业务 WebNMS 一脉相承的物联网开发平台，随着云计算、传感器技术的倒退，将来，各类型企业的数据化和智能化都会以物联网 + 云为根底，这是一个“物理世界逐步上云”的过程。
新策略、新挑战，侯康宁一并哂纳。“清华校训‘为祖国衰弱工作 50 年’，我曾经工作了 30 多年，还有 20 年的事件要做。技术出身的敌人，学习能力强、摸索世界的意志强烈、解决问题的办法也多，咱们是真正活到老、学到老、战斗到老的一群人。”