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“丰田人通过一直发现问题，打消制作故障，继续改善，最终失去突破性翻新。”
——大野耐一，丰田生产方式之父
以上截图来自丰田 TPS（Toyota Production System, 丰田精益生产零碎）手册，能够看出准时制（JIT）和 自动化（Jidoka）是 TPS 的两大要害支柱。
准时制（JIT）
JIT 的基本概念
准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），单件流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代履行的一种生产方式，1973 年当前，这种形式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的器重，并逐步在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推广开来，当初这一形式与源自日本的其它生产、流通形式一起被东方企业称为“日本化模式”。
准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产适量和其余方面的节约，而后对设施、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化打算和进步管制的目标。
在生产现场控制技术方面，准时制的根本准则是在正确的工夫，生产正确数量的整机或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的外围，但准时制不仅仅是看板治理。
准时生产制是一种现实的生产方式，这其中有两个起因。一是因为它设置了一个最高规范，一种极限，就是“零”库存。理论生产能够有限地靠近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的路径，即，降低库存-裸露问题-解决问题-降低库存······这是一个有限循环的过程。
次要特色
精益生产方式 JIT 的次要特色体现为：
- 品质 – 寻找、纠正和解决问题；
- 柔性 – 小批量、一个流；
- 投放市场工夫 – 把开发工夫减至最小；
- 产品多元化 – 缩短产品周期、减小规模效益影响；
- 效率 – 进步生产率、缩小节约；
- 适应性 – 规范尺寸总成、协调单干；
- 学习 – 一直改善。
看板治理
在实现 JIT 生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来管制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的模式随不同的企业而有差异。看板上的信息通常包含：整机号码、产品名称、制作编号、容器模式、容器容量、看板编号、移送地点和整机外观等。
JIT 生产方式中，看板的性能如下：
- 生产以及运送的工作指令：看板中记录着生产量、工夫、办法、程序以及运送量、运送工夫、运送目的地、搁置场合、搬运工具等信息，从拆卸工序逐次向前工序追溯，在装配线将所应用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序支付。“后工序支付”以及“JIT 生产”就是这样通过看板来实现的。
- 避免适量生产和适量运送：看板必须依照既定的使用规定来应用。其中一条规定是：“没有看板不能生产，也不能运送。”依据这一规定，看板数量缩小，则生产量也相应缩小。因为看板所示意的只是必要的量，因而通过看板的使用可能做到主动避免适量生产以及适量运送。
- 进行“目视治理”的工具：看板的另一条使用规定是“”看板必须在实物上寄存”，“前工序依照看板取下的程序进行生产”。依据这一规定，作业现场的管理人员对生产的优先程序可能高深莫测，易于治理。通过看板就可晓得后工序的作业停顿状况、库存状况等等。
- 改善的工具：在 JIT 生产方式中，通过一直缩小看板数量来缩小在制品的两头贮存。在个别状况下，如果在制品库存较高、即便设施呈现故障、不良品数目减少也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题覆盖起来。而且即便有人员过剩，也不易觉察。依据看板的使用规定之一 ” 不能把不良品送往后工序 ”，后工序所需得不到满足，就会造成全线复工，由此可立刻使问题裸露，从而必须立刻采取改善措施来解决问题。这样通过改善流动不仅使问题失去了解决。也使生产线的 ” 体质 ” 一直加强，带来了生产率的进步。JIT 生产方式的指标是要最终实现无贮存生产零碎，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
自働化 (JIDOKA)
福特流水线将汽车的总装工夫缩短了八倍，从 12 小时缩短到了 1.5 小时以下；老本升高了一倍。而丰田佐吉创造的自働化，让一个工人能够同时照管 30-40 台设施，将人的价值发明能力进步了 30 倍以上。
作为丰田生产方式两大支柱之一的“自働化”，是丰田佐吉对工业文化的最大奉献。
自働化蕴含了两重含意：
- 一是自动化，即用机器代替人的操作，倒退到明天，演变为了“繁难自动化”。
- 二是自働化，即机器具备异样发现和报警性能。其实，当初的 MES 零碎和“智能化设施”都是这个方向上的迭代倒退。
然而，受权给一线操作者，让人的智能来发现异常和报警，在其余地区没有遍及开，反而是谋求了让“机器智能”取代“人的智能”。这两种不同的路线，可能就是日本制作和欧美制作理念上的一致所在。
自働化的实质
主动换梭、主动运行，是机器取代人的操作，加重了人的劳动强度。生产效率的晋升是机器速度进步带来的，体现出了业余技术人员的价值，但操作者的价值并未进步。这叫“自动化”。
异样停机并报警，是让机器具备了人的识错能力，从而让操作者不再是机器的保姆，缩小了操作者不发明价值的动作（闲视），进步了操作者的价值发明率（多机台作业），业余技术人员和操作者的价值都失去了体现。因而，丰田佐吉造了个新字，叫“自働化”。
不能将自働化单纯了解为保证质量，更全面的了解是保证质量的同时，进步人的作业效率。而且异样不只是造成品质问题，还会造成平安，设施运行，老本进步等等各种问题。因而发现异常就进行才是外围。
安灯
安灯（Andon）为日语的音译。【安灯零碎】指企业用散布于车间各处的灯光和声音报警零碎收集生产线上无关设施和品质等信息的信息管理工具。安灯零碎起源于日本丰田，次要用于实现车间现场的目视治理。
在一个安灯零碎中每个设施或工作站都拆卸有【呼叫灯】，如果生产过程中发现问题，操作员（或设施本人）会将灯关上引起留神，使得生产过程中的问题失去及时处理，防止生产过程的中断或缩小它们反复产生的可能性。
随后，该工段班组长在失去报警后会【立即】赶往相干工位，和员工独特长期确认和解决问题。如果立即可能解决，则由班组长解决后敞开安灯，则全线不会停，也不会对其它工位、工人造成任何影响。反过来，在一个节奏工夫内解决不了的问题，车会在被流水线传送带运送进入到下一个车位（工位）时，主动进行，即为“定地位进行”，即生产线某一段停线（而不是整条线）。
“在丰田，每一个班组干一天活，均匀要叫停生产线 1000 次！”
丰田人的厉害之处就在于继续改善，每当安灯亮起，丰田人就晓得改善的机会到了。而且这个改善，不是外表上“形”的改善，丰田不会把谬误归纳于某一个人，而是把谬误归纳于零碎。毕竟，现场班组长和员工一起采取的，只能是长期解决对策，所以，每天所有安灯裸露的问题都会被汇总后失去避免再次发生的彻底对策。
于是拉绳次数才越来越少。然而即使这样做了几十年，到当初丰田每天也还是有 3 -5% 的“停线率”，也就是说会真的“进行”。而这也是丰田“继续改善”的源能源，只有企业在倒退，现场就肯定有新问题产生，就肯定须要”改善“。
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