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麻利教练去哪了？
两年多前，美国总部的老板带着几位共事来上海出差，向咱们介绍其中一位：「这位是塔拉，刚升的经理，之前是咱们的麻利教练。」
一年前，这位塔拉到职了。
几个月前，我问老板：「我在犹豫，是不是招一位麻利教练进来，帮忙团队继续地改良？」
老板毫不犹豫地回我：「公司在几年前定下的方向是，这些事件须要由 Leader 负责。」
不久前，一位意识的麻利教练，退出了一个新公司，成为了 PMO 的一员。
我忽然意识到，短短几年间，我意识的麻利教练，真的越来越少了。
我对麻利教练的记忆
2006 年或者更早一些，Scrum 开始在中国零星倒退。
很快，CSM 认证开始红火，很多公司开始有了 Scrum Master 职位，负责渐成燎原之势的「麻利转型」。此情景继续了至多 10 年。
起步稍早的 ScrumMaster 们，很早就改称本人为 Agile Coach。
起因是大多数 Scrum，都会联合 Kanban（ScrumBan 就是联合的一个名词产物，当初也听不到这个词了），以及自动化测试、极限编程的实际。把本人称为 Scrum Master 显得太局限了。
起初《继续交付》把 CI 扩大成了 CI/CD；Docker 和微服务相互促进；云时代慢慢降临；终于，在麻利陷入疲态时，DevOps 异军突起，成了新一代的 Buzzword。
很多人曾经没方法对 DevOps 进行定义了，因为它曾经蕴含所有。
起因很简略，DevOps 自身聚焦于软件研发的「最初一英里」，所以自然而然以拉动的形式，对所有上游的流动提出了要求。
它自身又是以技术实际起家的，跟炽热的 Docker、云原生、k8s 等等联合在一起，成为了 Scrum、Less、SAFe 等其它 Buzzword 所不具备的「劣势」。
至此，麻利教练中，一个很清晰的派别分类曾经出现进去了：技术派和非技术派。
技术派中，除了 DevOps 中的 Ops 外，还有一个始终都很「小众」的极限编程派，尤其以 TDD 和「重构」作为信奉，像一股小小的清流，在繁冗的红尘中不为人注目地流着。
非技术派呢，最后的眼光停留在团队身上的 Scrum Master 们，兴许是为了开好会议，开始学习「疏导」，或者联合了涂鸦，进一步有了「视觉疏导」。
又有多数人，开始走上了 Coach 的路。有关注于组织变革的「组织教练」，有关注于人的「高管教练」，更多的是关注于团队各种教练。终于，麻利教练的「教练」二字，仿佛有了更加货真价实的意义。
就跟 XP 作为技术派的小众清流一样，非技术派中也始终有个小众的清流，就是「Kanban」，这个「精益」里的一个小实际，在软件的世界里变成了一个独立的方法论。
「精益」和「麻利」双峰并立，潜心修道者，都会化繁为简溯源于此；而商业派，则会端出目不暇接的麻利大餐，互助互惠的同时收割一茬韭菜。
纷纷扰扰中，仿佛从 2020 年开始，当这个行业须要新的 Buzzword 时，「业务麻利」这个容易让人诟病或误会的词过眼云烟之后，「数字化转型」轰轰烈烈登上舞台。
麻利教练的窘境
十几年前和明天没有太多差异，麻利社区依然炽热，甚至更加炽热。
我素来没有做过全职的 Scrum Master 或者麻利教练，但我始终都在这个社区，「麻利」也始终是我一个重要的标签。
这让我更像一个旁观者，看着身边的麻利教练，经验着不同的麻利团队，我看到麻利教练面临的窘境也依然在反复，并且更加凸显。
投合一场静止 vs. 继续改良
有点好奇，为何这个社区从当初的「麻利转型」到当初的「数字化转型」，始终没法摈弃「转型」这两个字。
很多人缓缓意识到了，「转型」是个陷阱，它暗示了一场一次性的静止，而公司或者团队须要的是继续的改良。
然而很多的麻利教练，还是落入了这个陷阱。当初 CSM 证书的炽热，让一个齐全没有相干教训的人，通过两三天的培训，就成为团队的麻利教练。
当初的证书只多不少，静止一场接着一场，这个陷阱越来越大。
不切实际的通才
十年前呈现过一张图，Scrum Master 的技能或者角色，具体记不清了，但外面列举了从 Facilitation 到 Mentor 等将近 10 个技能。
仿佛在把麻利教练塑造成一个通才。
讥刺的是，很多麻利教练是实质工作做的不是很优良的开发或者测试，在企业的「麻利转型」静止中，在上了几天的培训之后，来负责的（否则他们也不会转），为什么冀望他们转到这个新的职位上，就能成为优良的通才呢？
不知为什么负责？
Scrum 的创始人显然也意识到了，Scrum Master 在事实中成为了会议组织者。
所以他们在最新的 2020 版 Scrum Guide 中，首次提出了「Scrum Masters are true leaders」这个宣言。（可是，团队里的 leaders 不应该也是 true leaders 吗？）
这也是很多麻利教练的窘境：他们不晓得为什么负责。当团队为交付业务价值负责时，为什么麻利教练置身于外，只负责把会议疏导好？
有种说法是：麻利教练的指标是把本人做没。不论这个指标听着如许感人，事实是，它显然不是团队其他人的指标。
麻利教练一边说「上下同欲者胜」，一边又把本人置于非凡的地位：我负责让你们同欲，可我跟你们不同欲。
用另一句话说，麻利教练很少躬身入局。
伪自组织
麻利教练指标的错位作为局部起因，自组织成为麻利团队最大的迷思。
跟现实的自组织截然相同，如同代码的可维护性越来越差，团队也只会越来越沉沦。这叫熵增定律。
自组织有一个很大的前提，就是企业有清晰的战略目标，并且团队能把它分解成团队的战略目标，而且这是个继续一直的过程。
单单这一项，就过滤掉绝大多数的团队了，谈何自组织呢？
最好的自组织团队兴许是小型的守业团队，而他们偏偏不会有「麻利转型」这个静止，也不会有麻利教练这个角色。
善于什么 vs. 公司须要什么
大部分的麻利教练，也只是一线员工，却肩负着「治理」责任。
而所有的一线员工，或者初升为管理者的人，都容易有两个十分重大的问题：
- 依然保留 operational thinking，而不足战略思维（strategic thinking）。只做本人善于的事，而不是公司须要本人做的事。
- 公司须要本人做的事，不是领导交代的事，而是居于战略思维思考并合成进去的须要本人做的事件。
麻利教练热衷于跟社区链接，一直扩大本人善于的畛域，让本人原本善于的事件变得更加善于。
而回到公司，回到团队，尽管热热闹闹，可是经常无奈带来长久的功效。
因为团队须要的，和他们善于的，常常不是同一件事。
无奈辨认瓶颈
团队须要的事件，往往是动静的。
除了来自于战略目标的拆解，还来自于对团队瓶颈的辨认和预判。
而很多状况下，团队的瓶颈往往来自于技术畛域。这让很多不懂技术的麻利教练只能隔靴搔痒，并且还毫无意识。
我本人作为程序员出身的管理者，常常看到代码或者设计上的瓶颈时，都有一个疑难：我懂技术，所以能看到问题并提供帮忙，那不懂技术的管理者或者麻利教练呢？他们如何洞察此类问题？
这个问题至今没有答案，这个窘境，也依然在麻利教练身上演出。
麻利教练的前途
这个副标题容易引起误会，所以申明一下，这篇文章并非试图指点江山，它的出发点，其实是对我本人和一位共事的思考。
我思考的很俗也很危机感：随着年纪渐长，我作为技术出身的管理者，我的价值和前途在哪？
而我那位做麻利教练的共事，他作为非技术出身的管理者，价值和前途又在哪？
继续辨认团队的须要
如果我对本人或那位共事只有一个倡议，我的倡议会是：继续地辨认团队的须要。
说些最近的事。
前几天，我给美国的老板和业务团队老大们发了一封邮件，说了下对产品下一步布局的想法。并且倡议开一个会来探讨，并决定下一步。
我习惯于在散会前把我的想法发给老板预览一下，目标是他能够提前理解，能力在会议上晓得如何反对我。
他的回复是：心愿这个会他能够不参会。
他同时在另一个邮件探讨另一件事时也明确说：「这个会我不加入，你们跟 John（就是我）探讨就行。」
是他忙或不论我吗？当然不是。他的一个须要是：须要我作为上海团队的负责人，可能独立自主地搞定事件，包含跟业务人员协调并且做出决定。
背地的背景，除了他对我的信赖，还有他在美国，他的团队遍布几个州，他须要每个分部的人能独立做出正确的策略决定，否则他的团队无奈再壮大以反对业务的策略须要，这个策略须要是，这个业务线须要在几年内成为公司最大的业务线。
这是我对「他或者这个公司对我的需要」的辨认。这个辨认是居于公司策略须要的。
回到战术上，这个团队须要疾速地成长，要在变大之前变强。员工的招聘和员工的培训，团队的合作，都成了迫切的需要。
话说回来，老板对我的信赖，我认为，也是建设在我过来两三年里，继续一直地辨认他或公司对我的策略需要，并继续地做合乎这些策略需要的事件之上的。
而在这过程中，我总得挣扎地放弃去做我善于的事件。
继续的领导力
作为管理者，如果有一个须要毋庸辨认就永远存在，那就是继续的领导力。
领导力就是跟熵增格斗的那个力量。
失败的麻利团队都是相似的：不足领导力。内部的教练进来一阵风走了，除了一些实际，什么也没留下。外部的教练热衷于实际，也不知领导力为何物。领导力须要什么呢？须要视线和战略思维，继续地辨认团队的须要。而其中有一个须要是毋庸辨认就永远存在的，就是继续的领导力。
完满！（对不起我晚饭没吃饱，只能拗成这样了。）
辨认团队须要的一个最重要局部是：辨认团队瓶颈。
而团队的瓶颈往往不在技术上，就在业务上。所以管理者：你只能专任技术 Lead 和 业务 Lead，你没方法只做一个。
为什么要有前途？
明天听到电视中一个人说：感觉生存没有前途。我就想：为什么要有前途？要进来哪里？
每天吃饭，睡觉，跑步，思考，读书，写点货色心愿它有助于人，这就够了，不肯定要去哪里。
有人让吃饱了饭，就得做点事。以此致敬袁老。
起源：拔菜集
作者：蔡建斌
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