关于敏捷开发:精益屋-IDCF

精益屋是将丰田精益生产方式的各个因素系统化图示的一种模式，因为其形态像一间屋，因此称为精益屋，如下图经典的丰田精益屋（2001 Toyota Way）。

也有从精益文化培养的角度来描述精益屋，如下图。

指标：价值

可继续的最短交货工夫，最好的品质和价值(对人和社会)，最大的客户满意度，最低的老本，昂扬的士气，以及带给员工的安全感。

丰田生产零碎 (Toyota Production System，TPS) 的创始人大野耐一 (Taiichi Ohno) 的话与这一指标相响应:

咱们所做的所有就是察看工夫线，从客户给咱们订单的那一刻到咱们收到现金的那一刻。咱们正在通过缩小不增值的节约来缩短工夫。

根底：领导力

精益的根底是领导力，领导力是团队胜利的要害因素。领导者对胜利采纳精益 - 麻利办法负有最终责任。

品质治理巨匠 爱德华兹·戴明博士已经说过

“这样的责任不能委派。”

因而，领导者必须承受新的和翻新的思维形式的培训，并展现精益 - 麻利领导力的准则和行为。

在丰田，大多数新员工在开始其余工作之前，首先要承受几个月的教育。在此期间，他们学会了精益思维的根底，他们学会了看到“节约”(详见价值与节约一节)，他们在丰田的许多畛域做理论工作。这样，新的丰田人 …..

• 学会“看到整体（see the whole”）”(零碎思考)
• 学会精益思维在不同畛域的利用
• 把握改善 (kaizen) 思维 (继续改良)
• 领悟丰田的一个外围准则：Go See 及 Gemba

Go See 意味着人们 (尤其是经理) 应该“亲眼看看”，而不是坐在办公桌后，或者置信假相只能从报告或数字中得悉。这与观赏 Gemba 的重要性无关——去有价值的工作的第一线，那里有实际价值的工作者。

丰田的外部座右铭是“好的思维，好的产品”。如何实现这种“好的思维”，是他们胜利的根底。这是通过一种领导的文化来达成的。经理们被冀望成为本人工作畛域的实际巨匠(俗话说，“我的经理能比我做得更好”)，被冀望了解精益思维，被冀望花工夫教诲和领导别人。

丰田北美区总裁 Atsushi Niimi 示意，向外国经理人传授丰田形式的最大挑战在于，

“他们想成为经理，而不是老师。”

一个人对精益理解得越多，他就越领悟到根底是管理者 - 老师，他们实际和传授精益，并且领有长期的实践经验。根底不是工具或缩小节约。

任何心愿通过精益获得成功的公司高管团队都须要留神这一根本教训——他们不能“打电话”反对“精益”。

第一支柱：对人的尊重

对人的尊重听起来模糊不清，但包含丰田外部的具体口头和文化。它们宽泛地反映了对士气的尊重和敏感，而不是让人们做无用的工作，真正的团队单干，领导造就有技能的人，使工作和环境的人性化，发明平安和洁净的环境(丰田外部和内部)，以及治理团队的哲学诚信。

就继续改良而言，它包含不因改良而裁员。工作平安是丰田的一项重要准则。如果人们感觉改善会导致他们的待业完结，你认为会产生什么？然而，工作平安不同于角色平安或职位平安。改良可能意味着打消间接或繁多职能的角色，但在精益文化中，会为员工找到新的角色。

对人的尊重还包含造就一种工作文化和士气，这与对工作场合满意度和减少能源的钻研是统一的，这将有助于继续改良。这包含自我导向的工作、挑战和把握的机会以及指标感。

尊重客户: 坚持不懈地关注价值交付

精益组织通过打消节约来尊重他们的顾客，节约被定义为顾客不违心掏钱购买的任何货色。这意味着不要在不能满足客户需要的产品、服务或性能上节约客户的工夫，一个蹩脚的流程会节约精力和资源在不能间接让客户受害的事件上，这也意味着流程须要一直的进行改良。

精益组织尊重他们的客户，把精力集中在改良流程以最大化价值交付上

这也意味着聆听客户的声音: 精益组织尊重客户，而不是依附对客户问题的有依据的猜想，通过参加有意义的对话来改善他们的产品和服务，以更好地满足客户的需要。

尊重员工: 自主，专精，目标

精益组织尊重他们的员工，赋予他们成为问题解决者和决策者的势力——用 Dan Pink’s 的话来说，激发高绩效员工的三大内驱力（能够延长浏览《驱动力》）。

• 自主 /Autonomy：我做什么，我决定
• 专精 /Mastery：把想做的事件做得越来越好
• 目标 /Purpose：超过本身的渴望

精益型领导者通过提供清晰、轻量、领导式的领导力来表白对员工的尊重。这有助于员工专一于提供客户价值，从而帮忙企业:

• 销售人员不会被迫徒劳地、疯狂地追赶任何线索; 相同，他们会投资于特定的、有针对性的线索
• 营销人员不会把工夫节约在那些不会真正有助于营销过程的资料上，也不会把钱花在谬误的线索上
• 客户胜利团队能够在将来几个月或几年内，通过客户指标地图失去一个洁净、清晰的交接

尊重员工反过来有助于精益组织展现对其客户的尊重，因为它瞄准了精益旨在打消的节约: 客户和间接为该客户生产产品的人之间的各层开销。通过打消这一开销，咱们能够以更低的老本、更可继续的形式生产更好的产品。

尊重团队: 零碎思考和过程焦点

团队通过零碎思考和运作来实际对人的尊重。在许多企业文化中，“团队”一词指的是一群为实现集体指标而致力的人，他们违心付出微小的致力来推动本人的职业生涯。精益思想者会辩论说，这些基本不是团队，因为他们没有作为一个零碎进行优化，以满足有利于客户的指标。

如果有人因为做了三个人的工作而被处分为“英雄”，那么这个人不仅为团队的其他人设定了一个不衰弱、不事实的规范，而且他们也成为了一个瓶颈，减缓了向客户交付价值的速度。

精益团队通过可视化和以任何形式调配工作来优化零碎，以最快、最可继续的形式为客户提供价值。他们通过合作和在团队中平均分配工作来示意对彼此的尊重。他们通过在团队和集体层面限度在制品来阻止低效、不可继续的英雄行为。他们将工作作为一个零碎来治理，而不是作为一组集体来治理，在他们做出的每一个决定中优先思考价值的交付。

零碎思考的一个例子: 精益激励团队记录无效的过程，这样团队中的任何人都能够反复它们。这使得团队可能更快地实现工作，向共事传授新技能，而不是重大依赖多数业余人员。

精益团队也通过专一于过程来实际对人的尊重: 当问题呈现时，精益团队通过专一于改良过程来展现尊重，而不是指摘。通过开发和优化规范流程，将品质构建到零碎中，使团队可能更快地后退，并取得更好的工作品质。

第二支柱：继续改良 /Kaizen

继续改良，或称为 Kaizen，是一种辨认简化工作和缩小节约的机会的办法，以进步价值交付的速度和品质。致力不断改进是任何组织缩小节约、继续发明价值的最佳形式。

继续改良植根于对学习的承诺。传统上，精益是削减老本、节约、人员等的代名词。明天的精益专一于减少价值，而不是打消节约。起因如下: 通过只关注增值流动，咱们发明了产生价值的零碎，并通过这样做打消了零碎中的节约行为。如果咱们只关注缩小节约，咱们可能会对整体进行次优化，而不会让客户受害。

继续改良能够被看作是一种正式的做法或一套非正式的指导方针。许多公司曾经将重点转移到更为正式的我的项目和过程治理办法上，比方精益 / 麻利办法(Kanban、Kaizen、Scrum、XP)。下图展现了继续改良循环。

例如，能够集成 Kaizen 和看板，以便通过工作流可视化实现继续改良。在所有精益 / 麻利办法中，继续改良是次要的焦点，此外还有高客户服务规范，以及缩小老本、工夫和缺点 (返工) 模式的节约。

对于那些团队无奈在日常工作中施行继续改良的公司来说，利用这一概念的次佳办法是举办继续改良流动，也就是所谓的疾速闪电战或 举办 Value stream mapping 工作坊。

继续改良事件可能须要一到五天的工夫来实现，这取决于所波及的主题的深度和广度，团队成员通常带着“待办事项”来到，这些“待办事项”有助于新流程在组织中扎根，并且可能须要大量的工夫来执行。

第三支柱：产品的流式开发

对于这块内容，能够参考The principles of product development flow by Donald G. Reinertsen.

使用经济实践来证实决策的正确性是此书重复呈现的主题。它的指标是帮忙咱们意识到咱们产品开发过程中的每一个工件实际上只是一个代理变量。所有: 时间表，效率，吞吐量，甚至品质。为了使它们互相对消，咱们必须将它们的影响转化为经济条件。它们都是咱们真正指标的代表，即便利润或支出等经济变量最大化。因而，为了最大限度地进步咱们开发工作的真正生产力(也就是盈利能力)，咱们须要了解这些代理变量之间的关系。

除此之外，此书将精益生产、战前机动、排队论、甚至计算机操作系统架构和互联网的思维交融在一起。

Reinertsen 对以后的产品开发现状进行了控告，这些控告是基于他宽泛的采访、考察和征询工作。他以十二个次要的谬误开始了这本书。看看这些听起来是否相熟:

1. Failure to correctly quantify economics. 未能正确地量化经济学
2. Blindness to queues. 对排队熟视无睹
3. Worship of efficiency. 崇尚效率
4. Hostility to variability. 对可变性的敌意
5. Worship of conformance. 对抗拒的崇拜
6. Institutionalization of large batch sizes. 大批量生产的制度化
7. Underutilization of cadence. 节奏利用有余
8. Managing timelines instead of queues. 治理工夫线而不是排队
9. Absence of WIP constraints. 短少在制品束缚
10. Inflexibility. 不足弹性
11. Noneconomic flow control. 非经济流量管制
12. Centralized control. 集中控制

参考资料：

• https://www.scaledagileframew…
• https://www.planview.com/reso…
• https://less.works/less/princ…

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