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沙包和打伞的故事
美国在 1961 年到 1972 年组织施行的一系列载人登月航行工作。目标是实现载人登月航行和人对月球的实地考察，为载人行星航行和探测进行技术筹备，它是世界航天史上具备划时代意义的一项成就。阿波罗打算始于 1961 年 5 月，至 1972 年 12 月第 6 次登月胜利完结，历时约 11 年，耗资 255 亿美元。[2] 约占当年美国 GDP 的 0.57%，约占当年美国全副科技钻研开发经费的 20%。提供了惊人的待业长期增长。在工程顶峰期间，加入工程的有 2 万家企业、200 多所大学和 80 多个科研机构，总人数超过 30 万人。
作为项目管理的经典案例，让项目管理风靡寰球，过后在肯尼迪航天中心，流传着两个十分有意思的黑话：沙包，打伞。
在日常的麻利迭代我的项目或者交付我的项目中，是否也有相似的状况产生呢？
沙包 ：不到最初一刻，不汇报延期状况，把延期危险放到最初。
打伞 ：尽管你是沙包，然而有更晦气的家伙也延期了，被率先披露了。
我的项目的危险和管制理念
什么是项目风险？
一种不确定的事件或者条件，一旦产生，对我的项目的指标（进度，老本，品质，范畴）会造成影响，也会对组织的指标（名誉，财务）造成影响。
解决项目风险的理念是什么？
先讲一个扁鹊三兄弟的故事.
春秋战国期间，有位神医被尊为“医祖”，他就是“扁鹊”。一次，魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。文王又问：“那么为什么你最闻名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发生之前，因为个别人不晓得他当时能根除病因，所以他的名气无奈传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，个别人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，个别人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高超，名气因而响遍全国。
所以，项目风险管制的理念是：预先不如事中管制，事中不如事先管制。
在整个我的项目期间，须要踊跃继续的发展风险管理，及时的辨认，提前把危险扼杀在摇篮外面，对于看不见的危险，也要踊跃的辨认，怯懦的面对。
作为项目经理跟团队的沟通理念是怎么的？
真挚交换，关注每个角色的需要和艰难，违心提供倒退机会，取得我的项目的最大胜利！
沟通形式举荐：跟我的项目不同类型的人群一起吃饭沟通，站在他们的视角看问题想问题，扩大对危险的了解。
如何辨认危险？
我的项目各方干系人在我的项目的整个生命周期，定期依照上面的表格进行危险的评估和收集，并切磋失去解决措施？
危险登记册：
如何应答项目风险？
首先须要有一个固定的机制。
- 定期匿名的问卷收集和访谈：次要针对版本研发过程和版本功能设计满意度。
- 定期进行复盘会：让我的项目成员充沛沟通和表白，进行当时的预防；
其次，进行故障演练，并积极开展对致命危险的应答。（把致命危险变为可见的，可谈的，正视危险，动员团队一起制订应答策略）；
小结
介绍了什么是项目风险？解决项目风险的理念是什么？
以及如何辨认项目风险，如何应答项目风险？
如果只能记住一句话：周期性的跟我的项目干系人全面沟通，依照危险评估和登记表整顿出危险，并动员团队一起输入危险应答措施可无效的升高项目风险。
对低代码迭代的启发
项目经理每天整顿出危险登记表，并输入，跟外围团队一起切磋解决措施。
迭代完结之后，进行复盘会议，对研发过程和功能设计进行评分，并对危险点的措施畅所欲言，做记录；
发问
如果你是一个 IT 团队的 TL, 你是如何解决所治理的我的项目的危险的？
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