共计 5337 个字符，预计需要花费 14 分钟才能阅读完成。
本文作者：刘博文（Berwin），花名“玖五”，畅销书《深入浅出 Vue.js》作者、出名技术博主、讲师、阿里巴巴淘系技术部前端技术专家，现负责淘系 618、双 11 等超大型营销流动主会场的终端渲染架构。
回想起年初刚来杭州那会，是疫情正重大的时候，那时候刚来杭州要住半个月的酒店，而后能力进入阿里巴巴溪西园区（后续简称”园区”），工夫过得飞快，一晃曾经来杭州半年了，这半年经验了很多，也学到了很多，写一篇文章总结下这半年来本人的成长。
敢于挑战权威
要敢于挑战权威，发现现有技术体系的问题，并解决它。
记得过后刚来杭州时，情绪是十分忐忑的，对将来十分神往，能和那么多很厉害的工程师一起工作是一件特地爽的事，再加上咱们团队是做双十一大促会场的，技术人都晓得双十一对工程师来说意味着什么。入职后，一大堆技术名词和各种技术体系铺面而来也的确让我感触到了技术的弱小，所以就始终以学习的心态在理解和接触现有的技术体系。
进入园区后第二个月就开启了 618 战斗，感激主管墨冥的信赖，过后我承当了一个十分重要的专项 PM（Project Manager），它在整个 618 战斗里都算是危险和挑战都十分高的专项，也是因为这件事干的还不错，上线后十分稳固，因而我取得了 618 战斗处分优良 PM 的一个“厉害了 Work 哥 – 此时此刻非我莫属”奖，奖状在淘宝楼里挂了三四个月，入职不到 3 个月就获奖应该算是比拟值得骄傲的事了。
说这个当然不只是为了显摆，就在我认为本人体现十分好的时候到了转正面试的工夫，尽管通过了试用期，但失去的反馈是对我的体现没有超出预期，我的执行力尽管很强，但我“没有对现有技术体系带来变动”。
换句话说，招我来的目标不是来当资源的，618 战斗尽管打的不错，但说实话换集体下来又能差到哪里去？大家对我的冀望是对现有比拟成熟的体系带来改革。
那怎么对现有体系带来改革？通过大家的疏导和我本人的思考，答案是：”发现现有体系的问题“。我刚来感觉这里技术体系特地牛，加上积淀了这么多年的双十一，曾经是比拟成熟的技术，感觉这是一个权威，不可能有问题，所以始终抱着膜拜的想法在理解和学习现有体系，所以这就是问题所在。
这时候我学会的最粗浅的一个成长是：“要敢于挑战权威，发现现有技术体系的问题，并解决它。”
身为 PM 如何推动事件
感激主管的造就和信赖，给了我很多试错空间，入职到当初这半年工夫从第一次当 PM 到当初，犯了很多谬误，在一次次犯错后也学习到了很多当 Project Manager 的常识，本大节将这些成长总结起来分享给大家。
▐ 解决单干妨碍
在推动我的项目时，有时会遇到一些妨碍，例如：不配合，难单干，主动性差等问题。绝大部分能来到阿里工作的同学不会是“能力”或“态度”问题，所以大部分妨碍能够归纳于：
1、信息不统一
2、指标不统一
3、优先级不统一
解决阻碍，就是在解决以上这三点，信息不统一能够靠“沟通”和“换位思考”解决，而“指标不统一”和“优先级不统一”能够靠“回升”解决，只有事件足够重要，给出几种解决方案，回升到某个级别问题肯定会被依照最正当的计划解决。
▐ 建设本人的权威
入职大略三个月左右的时候，我发现 PD（产品经理，在阿里巴巴咱们称为 Product Design，即：“产品设计”）在与我单干的过程中对我是有点不信赖的，例如：雷同的答案 PD 会置信我师兄和主管、我给了计划后 PD 会再去找我主管询问是否有更好的计划等。这也让我有了很多成长，过后我还特地去向二级主管求教一些办法。
拉人佐证本人的判断
案例一：在没有建设起本人的权威前，很多时候 PD 并不置信我给出的计划。那么这种状况解决方案是：假如有 3 种计划，将各自的利弊信息同步给 PD 后，如果都不称心，能够拉其他人，例如拉本人的主管进来，佐证本人的判断。（但前提是本人要做好功课，先和主管沟通好达成统一，再将信息同步给 PD）。
案例二：假如现有两种计划各有利弊，完满的计划须要团队 A 配合，那么能够拉着本人的 PD 去和团队 A 的 PD 谈（前提是要先和本人的 PD 达成统一，并且以本人为主导拉 PD 只是来佐证本人的判断），一方面向团队 A 的 PD 佐证本人提的需要是重要的，另一方面也能够向本人的 PD 佐证这个需要的确没那么简略。如果事件推动遇到阻塞，回到“解决单干妨碍”大节，最终问题肯定会被解决。
拉主管进来是为了佐证本人的判断，而不是和 PD 一起把简单问题抛出去。
拉主管佐证要先沟通好达成统一，不是忽然把主管拉进来佐证本人，防止主管的判断和本人不统一当场被打脸
资源有余而 PD 说我都要怎么办？
先和主管达成统一，主观评估需要是否真的重要到须要拉其他同学来帮忙开发，在一个更宏观的角度评估哪个需要优先级更高，而后再给 PD 同步论断，如果不承受拉主管进来还是雷同的论断，再不承受再拉主管的主管也是雷同的论断。权威就是在日常这样一点点建设起来的。
与 PD 单干的艺术
回到最后的问题，PD 为什么要找我主管寻求帮忙？
1、她想把事件更好地推动上来
2、她感觉找主管会有更令她称心的计划
实质上是我还没有建设起本人的权威，另外 PD 是信息弱势方，所以如果我给出的计划她不称心时，她会去找她更信赖的人寻求帮忙看是否有更好的计划，那么如果这时真失去了一个更称心的计划，那么她会感觉这招管用下回还会再去，这时候我的权威就会崩塌。
解决方案是：提前做功课给到 PD 的信息永远是权威的判断，在不信赖本人时拉人佐证本人的判断是对的，或者和 PD 一起去找其他人持续推动 & 解决问题，逐步让 PD 意识到即使是找了其余更信赖的人也会失去雷同的论断，我的论断就是正确且权威的。
积攒本人的信用
作为新同学，可能会发现同一件事，同一个解法，PD 常常会不信赖新同学。
这里日常工作实质上是累积信用和生产信用的过程，解决方案是：在日常工作中一点点累积本人的信用，当机会降临要敢于生产信用去推动事件，这也是体现“此时此刻，非我莫属”的阿里巴巴价值观。
当然，打了胜仗，信用也会耗费，常常打败仗即使不是新同学也很难让人信赖，所以还是要靠本人的本事来积攒信用并建设权威。
▐ 项目风险同步
这半年工夫，对于危险同步我犯过两次谬误，这两次谬误也别离让我学到了两种对于项目风险的教训。
** 危险同步：Case 1
**
事件产生在往年的 88 大促，过后我为会场底层渲染架构全新降级了一版，在一个极短的工夫用新开发的 2.0 追上了正在运行的 1.0 的大部分性能，而后在 88 大促切换到 2.0，能够类比在天上给飞机换引擎。切换 2.0 后如预料中的一样，出了一些小问题。
问题在于，给飞机换引擎这个动作和行为，我没有告诉给业务方，导致出了问题的时候，业务方很诧异，为什么之前始终好好的这次忽然出了这么多问题？业务方对这个事没有任何预期。
在这件事上，我学到的是：在做一件事时，要告诉到所有可能会因为这件事而受到影响的人，把本人的打算，计划，危险等信息齐全同步给可能会受到影响的人，益处是：
人多力量大，如果计划的确不成熟，有破绽大家能够一起欠缺进步稳定性
大家都晓得这件事，而且打算、计划、危险、预案都失去了大家的认可，即便真的出问题也不会给大家“惊喜”
危险同步：Case 2
事件的背景是，有一次我负责一件事，这件事在过程中我发现进度有提早的危险，但过后我抉择了本人抗下来，加加班，赶赶进度。前面我低估了这件事的严重性，导致最初切实扛不住了才裸露危险，紧急加人解决了这件事，尽管这件事没引起问题，然而这个最初临门一脚才裸露危险这个行为是不对的。
通过这件事，我也学会了如何做事是对的（感激主管手不释卷的教诲），裸露危险不是柔弱和能力不行的体现，裸露危险是一个 PM 的业余素质，不要本人硬扛危险和压力，过程中有危险须要帮忙应及时提，防止到最初扛不住才将危险裸露进去。
▐ 误区：不敢回升和裸露危险
新人入职都会进入一个误区：
1、为什么我负责的我的项目，大家都在争论不休，是不是我能力不行？
2、为什么我负责的我的项目，好多事我都解决不了须要靠更高级别的同学来拍板，是不是我能力不行？
3、为什么我负责的我的项目，又又又又有危险了，是不是我能力不行？
当初我能够很明确的通知大家，不是，齐全不是！
推动我的项目碰壁有很多起因，绝大部分都不是本人这个地位能解决的，回升是十分高效的解决方案。
我的项目遇到危险也是同样的情理，除了的确是本人能力导致的危险以外，绝大部分危险都是客观存在的事实，和本人能力没关系，即时且充沛裸露危险寻求资源解决危险才是王道，这反而是一名业余的 PM 应该具备的基本素质。
PM 的职业素养
PM 的指标只有一个：“确保我的项目按时保质上线”，但过程也同样重要，阿里巴巴有句土话我很喜爱：没有过程的后果是“垃圾”，没有后果的过程是“放屁”。
在推动我的项目的过程中，一名合格的 PM 须要具备的根本素养是：
- 领有 Owner 的心态
- 做关键技术决策
- 充沛裸露危险
- 调动能调动的所有力量
心田时刻铭刻一句团队内广为流传的名言：所有对于事的艰难能够靠保持解决，所有对于人的艰难能够靠换位思考解决。
▐ 对于情绪管制
我的项目简单且生产关系也简单的时候，会遇到各种艰难和阻塞。沟通工作时很容易情绪失控，但身为一名合格的 PM，任何时候，不应该被情绪管制本人的判断。
任何时候，都应该基于客观事实理性分析问题，不应该带有主观的执念。
这也是将来我要增强训练的一点，过来这半年，我常常情绪失控，将来我会克服这一点，做一名业余的 Project Manager。
▐ 对于计划评估
评估某个计划是否可行，不应该只是评估技术上是否可行，还要思考依照这个计划推动后，会带来怎么的影响。
对于这点我曾犯过一次错，在技术计划的评审上，我只判断了技术的可行性就批准了某个计划，然而我没有思考依照这个解决方案推动后会带来很大的其余影响。前面我师兄及时禁止了这件事的产生，然而曾经许可了 PD 依照某个计划推动后果又反悔，对于我这种新人甚至是咱们团队在 PD 心中，都是十分耗费信用的一件事，“积攒信用可能须要良久，但耗费信用，仅仅只是一次无意间的失误”，要珍惜本人的信用，“信用”，才是 PM 推动事件时的通行证。
▐ 防止无心中踢皮球的状况
客户（经营、产品、其他人）有疑难来向本人征询的时候，即使不是本人负责的域，也不要间接和客户说你去找谁谁谁。正确的做法是先把问题揽下来，而后团队外部找对应的同学拉个群解决。
我就曾遇到过这种被踢皮球的状况，我有疑难找了 A，A 说让我找 B，B 让我找 C，C 说他不负责这事，而后我间接找了他们独特的主管，问题解决。
我晓得他们不是故意踢皮球，但在我找不到他们 1 号位是谁的时候，用这种形式对我来说是最疾速解决问题的计划。这首先对于客户的体感不好，另一个是我向他们独特的主管寻求帮忙后，他们的体感也不好。所以，要有 owner 心态，“让业务方幸福，让主管信赖”。
前端工程师的职业素养
后面说了很多对于 PM 我犯的错和播种到的成长，那么作为一名前端工程师，这半年也播种了一些成长。
▐ 做一名有“标签”的人
要做一名有标签，有特色，有影响力的人，在公司工作了一段时间后，在人们心中不应该只是一名“前端工程师”，应该是一名 XXX 的前端工程师。
标签应该本人去致力获取，有两个标签是我当初在致力获取的：“双十一前端 PM”和“不到 30 岁的 P8”。
▐ 让事件因为本人而不同凡响
一个灵魂拷问：明天我负责的事，我做完和其他人做完有什么不一样？明天我作为 Project Manager 负责某个我的项目，如果换做其他人来，会有什么区别？
明天获奖也好，失去一个好绩效也好，真的是因为本人做得好，还是因为主管把本人放在这个地位失去了更多的资源所以做得好？如果把其他人放到这个地位，和本人会有什么区别？这是一个值得思考的问题。
一个特地大的误区是：认为本人技术好，所以比其他人做的好。明天能进阿里的同学技术上都不会差，再加上大部分工作都不是去造火箭，所以“技术好 !== 拿到好后果”，技术好会减少拿到好后果的概率，但不是肯定能拿到好后果。
所以，要让本人负责的我的项目，因为 PM 是本人，而变得不一样。要让本人的团队，因为本人的存在，而变得不一样。
▐ 学会换位思考
换位到更高维度思考，很多时候不了解的事就了解了。换位到合作伙伴的维度思考，就了解他为什么会不配合，难单干，主动性差。换位到客户的角度思考，就了解她为什么会不信赖本人。
还是那句话：所有对于事的艰难能够靠保持解决，所有对于人的艰难能够靠换位思考解决。
▐ 沟通的艺术
这是有一次和主管聊天中学到的，和人沟通，肯定要学会凝听，解决抵触或问题时，第一步是“凝听”，先凝听，充沛理解信息后，再基于客观事实把事摊开了，并基于客观事实讲述正确的做法是什么，而后再去指导哪些地方可能有余。
如果不凝听就做判断，试想在没有失去足够信息输出时就做判断，判断真的主观么？还是本人主观上有偏向？就算本人对状况齐全理解，不须要输出也能够做判断，那信息的输出方会不会认为本人做的判断不够主观？因为本人都没有听他说的是什么就做判断，他肯定会质疑本人的判断是否公正。
总结
半年来，成长远不止这些，还是感激舒文把我带到这个团队，赐予时机和领导。感激主管墨冥这半年来一直地现身说法并给予机会试错，置信将来，我会在实战中承当更大的职责，置信将来，我会让咱们团队因为我的存在变得不一样。
原文链接
本文为阿里云原创内容，未经容许不得转载。
