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商业文件：商业论证和效益治理打算，能够找到对于我的项目指标以及我的项目对业务指标的奉献的相干信息
商业论证：经批准的商业论证或相似文件是最常用语指定我的项目章程的商业文件
效益老本剖析：是我的项目启动时思考我的项目是否值得做的分析方法
效益治理打算：
我的项目效益治理打算形容了我的项目实现效益的形式和工夫，以及应制订的效益掂量机制。我的项目效益指为发动组织和我的项目预期受害方发明价值的口头、行为、产品、服务或成绩的后果。我的项目生命周期晚期应确定指标效益，并据此制订效益治理打算。它形容了效益的要害因素，可能包含（但不限于）记录以下内容：
- 指标效益（例如预计通过我的项目施行能够发明的无形价值和有形价值；财务价值体现为净现值）；
- 策略一致性（例如我的项目效益与组织业务策略的统一水平）；
- 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和继续效益）；
- 效益责任人（例如在打算确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
- 测量指标（例如用于显示已实现效益的间接测量值和间接测量值）；
- 假如（例如预计存在或不言而喻的因素）；
- 危险（例如实现效益的危险）。
- 制订效益治理打算须要应用商业论证和需要评估中的数据和信息，例如，老本效益剖析数据。
在老本效益剖析中曾经把老本估算与我的项目拟实现的效益进行了比拟。效益治理打算和项目管理打算形容了我的项目发明的商业价值如何可能成为组织继续经营的一部分，包含应用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认我的项目胜利与否。
回收期（PBT）：投资额 / 现金流
均匀回报率（ROI）：年利润或年均利润 / 投资总额
我的项目信息管理系统：收集整合和流传项目管理过程成绩的工具和技术所组成的信息系统
可交付成绩：在某一过程、阶段或我的项目实现时，必须根除的任何独特并可适合的产品、成绩或服务能力
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绩效数据：
明天干的什么事；我实现了 3 个工作，这是工作绩效数据。
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绩效信息：
将干的事和打算干的事比拟产生的信息；这个数据与打算比拟，以后应该实现 5 个，只实现了 3 个，阐明进度落后了，这是工作绩效信息。
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绩效报告：
汇总各种信息报告；每周写汇总各种持续信息，写周报，这叫工作绩效报告
项目管理打算
阐明我的项目将如何进行、监督和管制的一份文件。合并整合了其余各个布局过程所输入的所有子治理打算和基准
基准：是工作产品通过批准的版本，只有通过正式的变更控制程序能力对其进行变更，用作比拟的根据
作用：作为比拟的根底，据此考核我的项目执行状况好坏
实质：是非凡版本的我的项目打算
批准：经高级治理和次要相干方批准
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范畴治理打算
形容定义、指定、监督、管制和确认范畴
- 指定我的项目范畴说明书
- 依据具体我的项目范畴说明书创立 WBS
- 确定如何审批和保护范畴基准
- 正式验收已实现的我的项目可交付成绩
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需要治理打算（商业剖析打算）
如何剖析、记录和治理我的项目和产品需要
- 如何布局、跟踪和报告各种需要流动
- 配置管理流动
- 需要优先级排序过程
- 测量指标及应用这些指标的理由
- 反馈哪些需要属性将被列入跟踪矩阵的跟踪构造
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进度治理打算
治理打算组成部分；编制、监督和管制我的项目进度简历准则和明确流动
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老本治理打算
如何布局、安顿和管制我的项目老本
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品质治理打算
形容如何施行实用的政策、程序和指南以实现品质指标；形容了醒目治理团队为实现一系列我的项目品质指标所需的流动和资源；我的项目采纳的质量标准
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资源管理打算
如何分类、调配、治理和开释我的项目资源指南，为团队治理打算和实物资源管理打算
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沟通治理打算
如何布局、结构化、执行与监督我的项目沟通，进步沟通的有效性
内容：
- 相干方沟通需要
- 需沟通的信息，语言、模式、内容和具体水平
- 上报步骤（问题降级程序）
- 公布信息的起因
- 通用术语表
- 公布所需信息、确认已收到，或作出回应（若实用）的时限和频率
- 负责沟通相干信息的人员
- 负责受权窃密信息公布的人员
- 接管信息的人员或群体，他们须要、需要和冀望
- 传递信息的办法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿、或社交媒体
- 为沟通流动调配的资源，工夫和估算
- 随着我的项目停顿，我的项目不同阶段相干方的变动，而更新与优化沟通治理打算的办法
- 我的项目信息流向图、工作流程（蕴含审批程序）、报告清单和会议打算等
- 法律法规、技术、组织政策等制约因素
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风险管理打算
如何安顿与施行风险管理流动
内容：
- 风险管理策略
- 方法论
- 角色职责
- 资金
- 工夫安顿
- 危险类型
- 危险构造
- 相干方危险偏好
- 概率和影响的定义
- 概率影响矩阵
- 报告格局
- 跟踪
- 洽购治理打算
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相干方参加打算
用于促成相干方无效参加决策和执行的策略口头；调动集体或相干方参加的特定策略或办法
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变更治理打算
形容在整个我的项目期间如何正视审批和驳回变更申请
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配置管理打算
形容如何记录和更新我的项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息以放弃产品、服务或成绩的一致性和有效性
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我的项目生命周期
形容我的项目从开始到完结所经验的一些列阶段
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开发方法
形容产品、服务或成绩的开发方法，例如：预测、迭代、麻利或混合型模式
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治理审查
确定项目经理和无关相干方审查我的项目停顿的工夫点，以考核绩效是否合乎预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施
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绩效测量基准
通过整合的我的项目范畴、进度和成本计划，用作我的项目执行的比拟根据，以测量和治理我的项目绩效
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范畴基准
通过批准的范畴说明书、WBS 和响应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序能力进行变更，它被用作比拟的根底
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我的项目范畴说明书
次要可交付、我的项目和产品范畴形容、验收规范、假如条件制约因素、我的项目的除外责任
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WBS
管制账户 ===》布局包 ===》工作包
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WBS 词典
针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成绩、流动和进度信息的文件；WBS 词典对 WBS 提供反对
内容：
账户编码标记号
工作形容
负责的组织
进度里程碑
相干的进度流动
所需的资源
老本估算
验收规范
技术参考文件
协定信息
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进度基准
是通过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序能力进行变更，用作与理论后果进行比拟的根据
三种表现形式：
横道图：概括性进度打算
表明流动的开始于完结日期，显示出流动的预期持续时间；绝对易读，常用语向管理层会报状况
里程碑图：里程碑进度打算
仅标示出次要可交付成绩和要害内部接口的打算开始或实现日期；能够和管理层和项目管理团队沟通，个别在我的项目早起只有里程碑图
我的项目进度网络图：具体进度打算
显示我的项目的网络逻辑，又显示我的项目要害门路的进度流动。纯逻辑图 + 逻辑横道图 + 时标逻辑图
- 老本基准
我的项目文件
会影响项目管理工作，但又不属于项目管理打算的其余文件
项目管理打算次要是布局过程组的输入，而五大过程组的输入中都有我的项目文件
项目管理 49 个过程的输入除少数非文件类成绩以及属于项目管理打算的内容外，都是我的项目文件的组成部分
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流动属性
每项流动具备的多重属性，裁减对流动的形容；流动属性随工夫演进，不断更新和补充
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流动清单
蕴含我的项目所需的全副进度流动综合清单；每个流动的标识及工作范畴详述，是我的项目团队成员晓得须要实现什么样的工作；流动都有独特的名称
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假如日志
记录整个我的项目生命周期中的所有假如条件和制约因素
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估算根据
指出了持续时间、老本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更工夫。估算和资源的映像
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变更日志
记录我的项目过程中呈现的变更。与相干方的相干方沟通这些变更及其对我的项目工夫、老本和危险影响
- 老本估算
- 老本预测
- 持续时间估算
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问题日志
整个我的项目生命周期中，通过会遇到问题、差距、不统一或意外抵触，须要采取某些口头加以解决，确保他们失去考察和解决，免得影响我的项目绩效
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经验教训登记册
记录我的项目中所取得常识的我的项目文件，用于以后我的项目，并列入经验教训知识库
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里程碑清单
也是流动，不占工夫和资源；列出所有我的项目里程碑；指明每个里程碑是强制还是选择性的
- 我的项目日志
- 我的项目沟通记录
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我的项目进度打算
我的项目进度打算是进度模型的输入，展现流动之间的互相关联，以及打算日志、持续时间、里程碑和所需资源
三种表现形式：
横道图：表明流动开始与完结日志，显示出流动预期持续时间；用于向管理层汇报情况
里程碑图：仅标示出只有可交付成绩和关进内部接口的打算开始或实现日期；和管理层和项目管理团队沟通，个别我的项目晚期只有里程碑图
我的项目进度网络图：显示我的项目网络逻辑，又显示我的项目要害门路上的进度流动；纯逻辑图 + 逻辑横道图 + 时标逻辑图
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我的项目进度网络图
表明我的项目进度流动之间的逻辑依赖关系图
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我的项目范畴说明书
次要可交付、我的项目和产品范畴形容、验收规范、假如条件制约因素、我的项目的除外责任
作用：表明相干方对我的项目范畴达成共识，团队能发展更具体的布局，是评估变更或额定工作是否超出我的项目边界基准
- 我的项目团队派工单
- 品质管制测量后果
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品质测量指标
专用于形容我的项目或产品属性，以及管制品质过程将如何验证合乎水平。品质测量指标的例子包含按时实现的工作的百分比、以 CPI 测量的老本绩效、故障率、辨认的日缺点数量、每月总停机工夫、每个代码行的谬误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需要的百分比（即测试覆盖度）。
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品质报告
可能是图形、数据或定性文件，其中蕴含的信息可帮忙其余过程和部门采取纠正措施，以实现我的项目品质冀望
蕴含：
团队上报的品质治理问题
针对过程、我的项目和产品的改善倡议
纠正措施倡议（返工、缺点 / 破绽补救、100% 查看等）
管制品质过程中发现的状况概述
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需要文件
如何满足于我的项目相干的业务需要，只有明确的（可测量、可测试）、可跟踪、残缺、相互协调，须要次要相干方违心认可的需要，能力作为基准；格局能够多种多样。能够简略，能够具体
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需要跟踪矩阵
把产品需要从其起源连贯到能满足需要的可交付胜利的一种表格；提供了在我的项目生命周期中跟踪需要的一种办法
有助于被批准的每项需要在我的项目完结时候都能交付和评估变更对我的项目的范畴影响
为治理产品范畴变更提供了框架
- 资源需要
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危险登记册
记录已是被单个项目风险的详细信息
随着施行定性危险剖析、布局危险应答、施行危险应答和监督危险等过程的发展，这些过程的后果也要记进危险登记册
- 已辨认危险的清单
- 潜在危险责任人
- 潜在危险应答措施清单
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危险报告
整体项目风险的信息，提供了与变更申请无关的整体和单个项目风险的起源信息
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进度数据
形容和管制进度打算的信息汇合
进度打算所应用的进度数据至多包含进度里程碑、进度流动、流动属性，以及已知的全副假如条件与制约因素
可还包含：资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安顿
简略说就是布局进度过程中产生的无效数据
- 进度估算
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相干方登记册
记录对于已辨认相干方的信息
- 身份信息。信命、组织指望、地点、联系方式，以及在我的项目中表演的角色
- 评估信息。次要需要、冀望、影响我的项目成绩的钱丽，以及相干方最能影响或冲击的我的项目生命周期阶段
- 相干方分类。外部或内部，作永、影响、势力或利益，下级、上级、外围或横向，或者项目经理抉择的其余分类模型，进行分类的后果
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团队章程
为团队创立团队价值观、共识和工作指南的文件
作用：对可承受行为确定明确的冀望，缩小失误，进步生产力
探讨诸如行为规范、沟通决策、会议礼仪等畛域，团队成员能够理解彼此重要的价值观
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测试与评估文件
就是测试用例
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资源合成构造
资源根据类别和类型的层级展示
类别：人力、资料哦、设施和用品
类型：包含技能程度、等级程度或实用于我的项目的其余类型
有助于联合资源应用状况，组织与报告我的项目的进度数据
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资源日历
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
规定了在我的项目期间特定的我的项目资源何时可用、可用多久
能够在流动或我的项目层面建设资源日历
- 物质资源分配单
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我的项目日历
规定发展进度流动的工作日或班次和不发展进度流动的非工作日的日历
个别会规定节假日、周末和倒班工夫
进度模型中，可能须要采纳不止一个我的项目日历来编制我的项目进度打算，因为有些流动须要不同的工作时段
变更申请
- 对于批改任何文档，可交付成绩获基准的正式提议
- 引起相干文档、可交付成绩获基准的批改，导致项目管理打算其余相干局部的更新
- 必须书面提出，任何相干方都可提出
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纠正措施
为了是工作绩效从新与项目管理打算统一而做的流动（偏差已产生且不可承受）——不会扭转基准
偏差曾经产生且不可承受为使将来绩效与项目管理打算统一
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预防措施
为了将来的工作绩效与项目管理打算统一而做的流动（偏差未产生，升高将来放生的概率）——不会扭转基准
偏差未产生，未来可能产生为升高危险消极结果的产生概率
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缺点补救
为了修改与统一产品或产品组件而进行的流动（我的项目胜利呈现品质缺点）——扭转基准
发现我的项目成绩存在品质缺点使交付成绩的品质符合要求
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更新
对正式受控的我的项目文件或打算等进行的变更，反馈批改或减少的意见和内容。——扭转基准
须要更新我的项目打算和文件扭转打算以反映理论绩效
人际关系与团队技能
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踊跃聆听
缩小误会并促成沟通和常识分享
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疏导
指引团队胜利的打成决定、解决方案或论断。
1、跨职能、疾速达成一致意见
2、集中探讨、群体互动
3、更早发现问题
4、形式多样灵便
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领导力
帮忙沟通愿景并鼓励我的项目团队关注适合的常识和常识指标
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人际交往
与相干方建立联系和关系，为常识发明分享的条件
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政治意识
依据环境和组织的政治
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名义小组技术
促成头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，进一步发展头脑风暴或无限排序。是一种结构化的头脑风暴模式
投票、排序、促成头脑风暴
收集数据
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头脑风暴
短时间内收集大量创意（不批评、不褒扬）
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焦点小组
招集预约的相干方和主题专家，理解他们对所探讨的产品、服务或成绩的冀望和态度
集中探讨、有主持人、互动比一对一更热烈
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访谈
与相干方间接交谈，获取理解高层级需要、假如条件、制约因素、审批规范以及其余信息的办法。一对一模式获取机密信息
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问卷调查
设计一些列书面的问题，想泛滥受访者疾速收集信息
受泛滥、疾速收集、地理位置扩散、统计分析办法
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标杆对照
将理论或打算的产品、过程和实际，与其余可比组织的实际镜像比拟，辨认最佳实际，行程改良意见，并对绩效考核提供根据
数据体现
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亲和图
头脑风暴、大量创意、演绎分类
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思维导图
把从头脑风暴中取得的长衣整合成一张图，泳衣反馈创意之间的共性与差别，激发新创意
会议
我的项目动工会（Kick-off）：在布局阶段完结和执行阶段开始，传播我的项目指标、取得团队对我的项目的承诺，说明每个相干方的角色和职责（小我的项目个别在布局阶段完结时开，大我的项目个别在执行阶段开始时开）。留神点：我的项目启动会只开一次，而我的项目动工会每个阶段都会举办一次
抵触治理
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撤退、回避
束之高阁、临时搁置，推延问题 ===>>> 问题没解决
从理论或潜在抵触中退出，将问题推延到准备充分的时候，或者将问题推给其余人员解决。
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缓解、容纳
双方让步，求同存异 ===>>> 赢 - 输
强调统一而非差别；为维持谐和与关系而让步一步，思考其余方的须要。
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斗争、调解
各让一步，肯定水平称心 ===>>> 输 - 输
为了临时或局部解决抵触，寻找能让各方都在肯定水平上称心的计划，但这种办法有时会导致“双输”场面。
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强制、命令
强行解决 ===>>> 输 - 赢
以就义其余方为代价，推广某一方的观点；只提供赢 — 输计划。通常是利用势力来强行解决紧急问题，这种办法通常会导致“赢输”场面。
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单干、解决问题
面对，综合思考不同观点 ===>>> 赢 = 赢
综合思考不同的观点和意见，采纳单干的态度和开放式对话疏导各方达成共识和承诺，这种办法能够带来双赢场面。
相干方势力 / 利益方阵
- 势力高，利益高：重点治理
- 势力高，利益低：令其称心
- 势力低，利益高：随时告知
- 势力低，利益低：监督
危险应答策略
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躲避
对于威逼，咱们罕用的第一个应答策略叫做“躲避”。它实用于产生概率较高，而且有重大负面影响的高优先级危险。应用这种策略，意味着我的项目团队要采取行动 打消威逼 ，或者 爱护我的项目不受到威逼的影响。
“躲避”其实是 针对危险起因 的一种应答策略，如果咱们可能找到造成危险事件的起因，那咱们就可能去想方法防止它产生。
通常，”躲避“策略可能会波及到项目管理打算中某些内容的变更，或者扭转会受负面影响的指标，以便于彻底消除威逼，把它的产生概率降为零。
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加重
所谓“加重”就是咱们采取相应的措施，升高威逼产生的概率或影响。一般来说，提前采取加重措施，比威逼产生后再尝试进行补救更无效。
常见的加重措施包含：采纳比较简单的流程，进行更屡次测试，或者采纳更牢靠的卖方等。
如果咱们无奈升高威逼产生的概率，兴许能够从决定危险严重性的因素动手，来加重危险产生的影响。比方，咱们能够在一个零碎中退出冗余部件，来加重原始部件故障对系统的影响。
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转移
咱们把应答危险的责任转移给第三方，让第三方治理危险并承担风险产生的责任。如果应用转移策略的话，通常咱们须要向第三方机构领取危险转移的费用。
另外，危险转移可能须要通过一系列口头能力得以实现，这些口头可能会包含购买保险、应用担保书或保证书等，也能够通过签订协议，把具体危险的归属和危险转移给第三方。
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承受
抵赖我的项目存在威逼，然而咱们不被动采取措施进行干涉。一般来说，这种策略比拟适宜应答优先级比拟低的威逼，或者是没有任何一种其余办法能够有效应对的威逼。
“承受”的策略其实又能够分为 被动和被动 的两种。常见的被动承受策略就是，为我的项目建设应急储备，包含预留工夫、资金或其余资源来应答呈现的威逼；而被动承受策略就是，咱们不被动采取行动，然而会定期对我的项目威逼进行审查，确保它们没有产生特地大的扭转。
- 上报
问题解决流程
- 定义问题
- 剖析问题
- 尽可能多的生成解决方案
- 抉择计划
- 执行
- 验证
机会应答策略
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开辟
当机会降临的时候，如果咱们想要确保把握住这个机会的话，就能够采取 开辟 的策略。一般来说，应用开辟的策略，会把特定机会呈现的概率进步到 100%，确保这个机会必定会呈现，从而取得与这个机会相干的收益。
通常咱们能够应用的开辟措施有很多，比方把组织中最有能力的资源分配给我的项目来缩短竣工工夫；通过技术升级或者采纳全新的技术来节约我的项目老本并缩短我的项目持续时间。
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分享
当我的项目机会降临的时候，如果咱们无奈单独应答的话，就能够抉择把应答机会的责任转移给第三方，当然，这个机会所带来的局部收益咱们也会分享给第三方。咱们可能会通过建设合伙关系、单干团队、非凡公司或合资企业等不同的形式把机会跟第三方共享。
在这个过程中须要留神的一点是，咱们必须认真的为曾经分享的机会安顿新的责任人，这个责任人肯定是最有能力为我的项目抓住机会的人。
另外，如果采纳危险分享策略的话，通常咱们要向承当机会应答责任的一方领取危险费用。
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进步
次要是用来进步机会呈现的概率和影响。
后面咱们曾经讲过，绝对“威逼”来说，“机会”是坏事，既然是坏事，那咱们就能够想方法进步它产生的概率，或者让它变得更好一点。一般来说，提前采取进步措施比机会呈现后尝试改善收益更无效。
如果咱们可能弄清楚机会呈现的起因，那咱们就能想方法进步机会呈现的概率了；如果不能进步概率的话，那咱们兴许能够尝试剖析有哪些因素会决定这个机会的收益有多大，而后再针对这些因素进步机会对我的项目的影响。
- 接管
- 上报
数据分析
先针对范畴、进度、老本绩效进行 挣值剖析
再通过 偏差剖析 得出指标绩效与理论绩效之间的差别
之后通过 根本性起因剖析 辨认问题的次要起因
最初在通过执行 纠正措施 =》老本效益剖析、预防措施 =》趋势剖析、纠正措施或预防措施 =》备选计划剖析 的组合
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挣值剖析：
将理论进度和老本绩效与绩效测量基准进行比拟
PV（Planned Value）：实现打算工作量的估算老本（老本基准，不含治理储备）
AC（Actual Cost）：理论实现工作量的实际成本
EC（Earned Cost）：理论实现工作量的估算老本
BAC：我的项目总预算老本
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偏差剖析：
确定理论绩效与指标绩效之间差别水平及起因的技术
CV（Cost Variance）：老本偏差，截止某时点已产生的老本偏差
耿直示意节约，负值示意超支；CV = EV – AC
CPI（Cost Performance Index）：老本绩效指数；截止某时点每花 1 元钱做了价值多少的事
大于 1 为好，小于 1 为不好；CPI = EV / AC
SV（Schedule Variance）：进度偏差；截止某时点已产生的进度偏差
耿直示意提前，负值示意落后；SV = EV – PV
SPI（Schedule Performance Index）：进度绩效指数；截止某时点理论进度是打算进度的多少倍
大于 1 为好，小于 1 为不好；SPI = EV / PV
竣工尚需指数 TCPI：（BAC – EV）/（BAC – AC）
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趋势剖析：
依据以往后果预测将来绩效；能够预测我的项目的进度延误，应尽早对我的项目工夫影响趋势剖析，再依据剖析构造提出必要的预防措施；
在我的项目执行的不通工夫点估算的，实现这个我的项目所需的老本，如果测试的 EAC 值在不可承受的范畴内，就是预警信号
竣工偏差：VAC = BAC – EAC；VAC>= 0 老本节约；VAC<0 老本超支，动用治理储备
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文件剖析：
通过现有文件剖析出相干的信息。有助于总结经验教训和分享常识以改良将来我的项目和组织资产
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回归剖析：
我的项目后果的不通我的项目变量之间的互相关系，进步将来我的项目的绩效
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备选计划剖析
可用于评估实现我的项目过程中所述的需要和指标的各种办法，有助于团队衡量资源、老本和持续时间变量，以确定实现我的项目工作的最佳形式。
定义范畴和估算流动资源都可用备选计划剖析
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储备剖析
需思考应急储备（有时称工夫储备或缓冲工夫），并将其纳入我的项目进度进化中，用来应答进度方面的不确定性。也可估算我的项目所需的治理储备。
应该在我的项目进度文件中分明的列出应急储备
应急储备：
蕴含在进度基准中一段持续时间，应答曾经承受的已辨认危险，以及曾经制订应急湖加重措施的已辨认危险；
应答“已知 - 未知”危险；
随着我的项目信息越来越明确，能够动用、介绍或勾销应急储备
治理储备：
不蕴含在进度基准中，但属于我的项目总持续时间一部分。
为管理控制的目标而特地留出的我的项目时段，用来应答我的项目范畴中不可预感的工作
应答“未知 - 未知”危险
动用治理储备会影响到进度基准的更新
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产品剖析
把高层级的产品表述，转变为无形的可交付成绩
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假如情景剖析
对各种情景进行评估；预测他们对我的项目指标的影响；思考各种各样的情景；评估我的项目进度打算在不利条件下的可行性
模仿：基于多种不同流动假如【通常应用三点估算的概率分布】计算出多种可能的我的项目工期，以应答不确定性。
蒙特卡洛：评估定量和决策制定过程中的危险；首先确定每个流动的可能持续时间概率分布，而后依据此计算出整个我的项目的可能工期概率分布；能够计算实现特定指标的日期的可能性；
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绩效评审
依据基准，测量、比照和剖析绩效
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老本效益剖析
基本原理：比拟可能的老本与预期的效益，抉择最优计划
次要作用：确定布局的品质流动是否无效利用的老本
效益体现：缩小返工、进步生产率、减低老本、晋升相干方满意度
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品质老本
为达到要求而减少投入，还是承当不符合要求而造成的老本；是寻求短期老本升高，还是承当产品生命周期前期频繁呈现问题的结果
一致性老本：预防产生的，例如研发时产生的老本
非一致性老本：破坏性测试（黑盒测试），例如生产时产生的老本
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根本原因剖析
确定引起偏差、缺点或危险的根本原因
一项根本原因可能引起多想偏差、缺点或危险
辨认问题的根本原因并解决问题
打消所有根本原因能够杜绝问题再次发生
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SWOT 剖析
从我的项目的每一个劣势、劣势、机会和威逼登程，对我的项目尽早考查，把产生于（组织）外部的危险都包含在内，更全面思考危险 SWOT 也用于思考组织劣势可对消威逼、机会可克服劣势的水平
- 辨认我的项目“外部 + 内部”威逼和机会
- 劣势、劣势、机会、威逼
- 先外部，后内部
- 利用劣势、对消劣势，抓机会，回避危险
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敏感性剖析
有助于确定哪些单个危险或其余不确定性起源对我的项目后果具备最大的潜在影响
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关键性剖析
确定危险模型的哪些流动对我的项目要害门路的影响最大
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决策树剖析
在若干备选口头计划中抉择一个最佳计划；量化危险工具
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技术绩效剖析
把我的项目执行期间获得的所有成绩与获得相干技术成绩的打算进行比拟
数据体现
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亲和图
将收集来的大量信息，进行归类
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因果图
用来剖析根本性起因的，采取纠正措施，打消在管制图中所出现的非凡偏差；与管制图联结应用。
别名：鱼骨图，石川图
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流程图
通过流程剖析找问题起因或出处，通过工作流的逻辑分支及其绝对频率，来估算品质老本。也能够用于辨认危险过程，剖析危险起因。考试中如果抉择流程图，通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字，能够判断是用来估算品质老本的。
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直方图
形容几种趋势扩散水平和统计分许形态；产生次数统计
- 矩阵图
-
散点图
数据点越靠近对角线，两个发量之间的关系就越亲密
两个发量间的关系
别名：相干图（相干关系）
散点图常常用于问题的转化
-
管制图
用来确定一个过程是否稳固，或者是否具备可预测性
规格上上限、管制上上限
1 点规定：某个数据点超出管制界线
7 点规定：7 个或 7 个以上间断的点落在均值同一侧
如果失控就必须对其调整
合成构造
WBS
显示我的项目可交付成绩的合成
有助于明确高层的职责
因素：管制账户、布局包、工作包
OBS
依照组织现有的部门、单元或团队排列
建设部门与我的项目流动或工作包的对应关系
RBS
依照资源类别和类型，对资源的层级列表
建设资源与工作包和流动的对应关系
可与组织的会计零碎对接
可蕴含人力资源以外的其余各类资源
流动 4 种逻辑关系
完结 - 开始（FS）：上一个流动完结后，下个流动开始
开始 - 开始（SS）：上一个流动开始，下个流动同时开始
开始 - 完结（SF）：只有当下一个流动开始，上一个流动能力完结。（例：只有第二个保安 A 开始上岗，前一位保安 B 能力下岗）（起码用到）
完结 - 完结（FF）：上一个流动完结，下个流动也同时完结
流动估算
估算根据：
1、估算根据文件
2、全副假如条件的文件
3、各种已知制约因素
4、对估算区间阐明（如 + – 10 %）
5、对最终估算的置信水平阐明
6、无关影响估算单位项目风险的文件
类比估算：以过来相似我的项目的参数值（如持续时间、估算、规模、分量和复杂性等）为根底，来估算将来我的项目的同类参数或指标
用于我的项目晚期阶段或信息有余时
综合利用历史信息和专家判断
长处：成本低，速度快
毛病：准确性差
牢靠关键点：实质类似，不是外表类似；估算团队业余
参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其余变量，来进行我的项目工作进度、老本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和根底数据的可靠性。可与其余估算方联结应用
三点估算：通过思考估算中的不确定危险，可进步流动持续时间估算的准确性。
最可能工夫
最乐观工夫
最乐观工夫
自下而上估算：（必要条件：我的项目的 WBS 清单）一种估算我的项目持续时间、资源和老本的办法，通过从下到逐层汇总 WBS 组成的局部估算而失去的我的项目估算。首先应答单个工作包或流动进行最具体、零碎的估算。
最精确牢靠；前提是有具体的 WBS；可用于估算流动工夫、资源、老本三个过程
资源优化
资源均衡：为了资源需要与资源供应之间获得均衡，依据资源制约因素对开始日期和实现日期进行一种调整的技术
资源只在特定工夫可用，数量无限，或被适度调配时应用
放弃资源使用量处于平衡程度时应用
资源均衡往往导致要害门路扭转，能够用浮动工夫来均衡资源需要
在我的项目进度打算期间，因为资源均衡，可能导致我的项目工期发生变化
资源平滑：对进度模型中的流动进行调整，从而应用我的项目资源需要不超过预约的资源限度的一种技术
不会扭转我的项目要害路劲，实现日期也不会提早
流动只在其自在和总浮动工夫内提早
可能无奈实现所有资源的优化
进度压缩
赶工
通过减少资源，以最小的成本增加来压缩进度工期
办法：批准加班、减少额定资源、领取加急费用
实用于通过减少资源就能缩短工夫的，且位于要害门路上的流动
放慢要害门路上的流动，会导致危险和 / 或减少老本；部分危险
须要剖析老本和工夫比例：抉择单位工夫老本最低的流动赶工
疾速跟进
把程序执行的流动并行执行
不间接减少老本
可能造成返工和危险的减少；全局危险
我的项目的定义：我的项目是为发明独特的产品、服务或成绩而进行的临时性工作
项目管理的定义：将常识、技能、工具与技术用于我的项目流动，以满足我的项目的要求。
三角制约：范畴、老本、进度
我的项目集：一组互相关联且被协调的我的项目、子项目和我的项目集，以便取得别离管理所无奈取得的利益
我的项目组合：为了实现组织战略目标而在一起治理的我的项目、我的项目集、子项目组合和经营工作（可仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，包含经营的工作，没有依赖关系）
我的项目组合治理：
目标：无效分配资源，实现其对组织的最大奉献
重点：确定资源的调配的优先程序，确保与组织策略协调一致
我的项目生命周期：我的项目从开始到完结所经验的一些列阶段
我的项目阶段：一组具备逻辑关系的我的项目流动汇合，通常以一个或多个可交付成绩的实现后果
阶段关口：为做出进入下阶段、进行整改或完结我的项目集或我的项目的决定，而发展的阶段末审查
项目管理过程：在发明最终后果的系统化的系列流动，以便对一个或多个输出进行加工，生成一个或多个输入
项目管理过程组：项目管理出入、工具和技术以及输入的逻辑组合。项目管理过程组包含启动、布局、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于阶段。
蒙特卡洛剖析 模仿技术，特点是用概率统计作工具进行剖析；计算出整个我的项目的可能工期概率分布。
FS：完结 - 开始
SS：开始 - 开始
SF：开始 - 完结（起码应用）
FF：完结 - 完结
资源均衡：在资源需要与资源供应之间取的均衡
资源平滑：对进度模型中的流动进行调整，是我的项目资源需要不超过预约的资源限度。
PMP 考试答题的几个留神点：
1、所有的过程，如果问你下一步做什么。如果有对于沟通布局的，肯定选沟通相干的
2、如果有什么情景题要做什么，肯定有 3 个步骤：剖析环境、剖析利益，剖析本人
3、如果有对于变更的措施，肯定首选对治理打算影响最小的
4、抵触的治理，看理论状况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；
5、抵触的解决办法，肯定要抉择对各方利益损失最小的方法。
6、留神几个关键词“总是、绝不、必须”或者是这类标志性的词语；他们通常是谬误的答案
7、留神“常常、有时、兴许、通常、或者”这类代表非凡状况的词语。
8、中英文翻译，正确的答案，可能语法是不正确的。
9、留神题干中的“除了，不包含”
10、我的项目教训要在 PMBOOK 之后思考，有抵触，依照 PMBOOK 来答题。
11、PMI 的主张是只管本人责任范畴 bai 的事件
赵小胖集体博客：https://zc.happyloves.cn:4443/wordpress/
