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“妈的，A 厂说的什么玩意儿，老子听不懂！你就通知我，这次中台建设，投资多少钱，投了这些钱后，当前的信息化零碎是否能够集约化建设？大略均匀每个零碎能省多少钱？”L 总参观完杭州的 A 厂、深圳的 T 厂，一脸懵逼地对小 M 说。
小 M 急忙回复领导：“中台省钱这个事，它能够当成后果，但千万不能当成指标。”
L 总一听又怒了：“我建中台的目标就是为了省钱，公司一年信息化开销几千万上亿，如果中台不省钱，我建个屁中台啊！你还是没搞明确中台，再回去钻研！”
小 M 是我的一位读者，他是某大型国企的中台项目经理，往年的工作指标就是布局和落地中台我的项目。L 总是该国企 IT 部的负责人，相当于 CTO。
小 M 跟我吐槽了一个小时，我大略晓得他们中台我的项目的问题所在了，先来听听小 M 公司上中台的故事。
一、云平台专家，初露锋芒
小 M 之前始终从事企业信息化改革工作，帮忙过几家公司实现了云化，积攒了肯定的我的项目教训。
L 总所在的企业，信息系统架构老旧，通过 10 几年的倒退，造成了几十个大“烟囱”零碎，数据的互联互通是难题，重大制约了业务的倒退，让团体大领导十分不满。
比方客服零碎、BOSS 零碎（Business & Operation Support System），数据是不联通的，市场人员和客服人员工作难以协同，售后都跟不上，更不用说客户关系的被动保护了，这间接导致了客户流失率高。
于是 L 总聘用了小 M，先是任命他为“根底资源整合”负责人，具体干什么呢？就是建云平台，把团体各部门的服务器、网络资源对立治理，进步硬件使用率，降低成本。
这个事件，指标明确，又是小 M 教训所在，小 M 思路也很清晰：新零碎全副上云，老旧零碎革新迁徙上云，切实无奈革新迁云的零碎，持续运行，但各部门得制订将来的业务降级打算，逐渐实现业务迁云。
不到一年的工夫就理顺了，L 总对小 M 的工作体现十分称心，仿佛感觉能够委以重任了。
小 M 是个有现实的年轻人，他的现实就是三十岁的时候，在北京领有一套本人的房子。当初他的现实曾经实现一半了：他曾经三十岁了。
二、上中台：没吃过猪肉，还没薅过猪毛？
去年年底的某一天，L 总把小 M 叫到办公室。L 总说，年底了，要提出明年的公司技术板块工作布局。
L 总认为，当初公司尽管做到了业务零碎上云，实现了资源的对立调度、对立治理，但存在业务不通、业务架构老旧、反复建设等等很多问题，无奈疾速应对外部市场的变动。
L 总通过调研，感觉当初热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。
小 M 领的工作就是，布局和落地数据中台我的项目。
小 M 尽管始终在搞云计算，然而大数据这块，没吃过猪肉，也薅过猪毛。不敢说很懂，至多是略知一二吧。
于是小 M 无知者无畏，接下了这个我的项目，连忙开始学习，在百度上一查可把小 M 吓坏了。
原来，A 厂们提出的数据中台、AI 中台、视频中台、技术中台、挪动中台 …… 新概念层出不穷、目迷五色。各种麻利开发、疾速响应、粗放建设、积淀能力，网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。
于是，小 M 整合了几篇文章，给 L 总写了个整体思路，“明年，公司将构建数据中台，整合公司内外数据资源，打造公司新一代技术基础设施，实现公司技术升级，撑持好公司将来的内外业务……”
L 总看了这个布局，十分称心，认可小 M 的思路，正式把中台建设写入了 2020 年度布局里。
三、上中台吗？会送命的那种！
小 M 又看了一些中台施行文章，征询了 A 厂、T 厂们的中台架构师，制订出具体的中台布局。
小 M 的报告指出，公司信息化存在的业务墙、数据墙、反复投资建设等问题，提出“三中台——数据中台、AI 中台、视频中台”的技术架构。
并提出几个推动机制：
1、发展公司信息化资产盘点；
2、钻研公司倒退战略规划、发展顶层设计；
3、公司一把手牵头我的项目，各部门立军令状；
4、制订里程碑：5 月底实现调研，6 月份实现方案设计，9 月份前实现中台产品部署施行，年底前实现外围业务基于中台架构的革新。
你闻到相熟的滋味了吗？
小 M 初学中台，听信 A 厂的中台施行方法论套路，筹备从顶层设计开始，盘点信息化资产，中台必须是一把手工程，得领导挂帅，中台急不得，是中长期策略 ……
L 总不傻，把计划一棒子打死了：
“谁 TM 让你做顶层设计？老子都未必做得了顶层设计！
还盘点资产？盘你老木，捅出篓子，我 TM 都未必兜得住。
一把手挂帅？中台干好了，是领导英明，干不好你就给老子滚蛋。
什么中长期布局？我明年还在不在这个位子上，都不好说 ……”
四、没有中台的命，却得了中台的病
故事讲到这，其实这个我的项目的命运曾经根本注定了，总结下来有那么几个起因：
第一，中台施行不足场景。小 M 正在发愁中台怎么落地，A 厂的参谋给他承诺：“咱们做的很多中台我的项目，都是基于一些具体的需要来构建的。例如，一些公司要做某几个零碎的数据治理，一些公司要做某些新业务要上中台。只有有场景，咱们肯定能建好中台。”
惋惜，小 M 不晓得，供应商的承诺就像放屁，过后惊天动地，过后苍白无力。
小 M 跑遍了各业务部门，采购他的中台幻想，失去的回答是，“这不是找事件做吗？咱们的零碎，一点儿问题都没有！”
小 M 碰了一鼻子灰，回来给 L 总汇报，被 L 总一顿骂，“你去管那些业务部门的需要干什么？你先把中台搭建起来，就跟云一样！搭建起来后，后续咱们不给他们批信息我的项目资金就能够了！”
在领导眼里，所有的问题都是人和钱的问题，没有人和钱搞不定的问题。
第二，布局不充沛、估算有余。小 M 听 L 总的，连忙和 A 厂、T 厂的参谋磋商，那就先搭建中台零碎吧。
于是，依照小 M 原先的三中台：数据中台、AI 中台、视频中台的布局，让 A 厂、T 厂拉了产品清单，报了产品价格。
后果，A 厂报了个上亿的价格，T 厂好一点，才报了 4000 万。小 M 给 L 总汇报了下，L 总冒火了：“咱们是后行先试，不是要颠覆全公司的技术设施！咱们最多投资 300 万，先做出一些成果，落地一两个场景，再来推动前期建设！”
小 M 心想，L 总也真是“勤俭”，中台这么好一副牌，就押这么点注，即便赢了又有多大意思？
小 M 把状况跟 A 厂、T 厂进行阐明，看看能不能先按框架投标，再一步步施行。
A 厂、T 厂行走江湖多年，一看就明确了，给不起钱呗，没钱 TM 不早说。
于是，翻脸比翻书还快，这些参谋，忽然都变得忙起来，电话也常常接不通了，微信、钉钉也不怎么回了。
小 M 在技术世界里呆太久了，没被社会狠狠地毒打过。其实生存就是这样，一半是晦气，别一半是如何解决晦气。
小 M 本人不懂中台，我的项目估算还不够上个 OA 的，当初连供应商也不鸟他了，这还怎么玩啊？
第三，中台建设的指标没搞清楚。小 M 是正儿八经想操盘一把中台我的项目的，毕竟年老的时候多吃点苦，到老了享乐才会习惯。
可是 L 总不这么想，大家都是打工人，尤其是做到了他那么高职位，保住乌纱帽是最重要的，在此基础上如果能捞点油水，是最好的，其它都是扯淡。
小 M 就没有领悟到这一点，一上来就提出资产盘点、顶层设计，一点都不懂领导的用意，你不死谁死？
先不说它是个中台我的项目，凡是任何 IT 我的项目，有三个准则是要留神的：一，不要去折腾业务部门，要帮他们解决理论问题；二、花钱要花在看得见的中央，花小钱办小事；三、要尽可能争取更多干系人的反对，至多他们不拥护。
这么看下来，中台我的项目要想“胜利”，其实也不是那么难。
第四，对中台的了解不在一个层面上。L 总看着小 M 负责的中台我的项目，半天嘣不出个屁来，于是本人推敲起中台来了，L 总是搞网络出身的，不懂研发，更不用说中台了。
然而宏观层面的了解是有的，通过钻研后，L 总给小 M 提出了中台建设的三个指标：
一、让 BOSS 零碎长在中台上。
公司的 BOSS 零碎，十多年了，每年光是降级一点性能，都要几百万。中台要让 BOSS 零碎接进来，当前 BOSS 的革新就用轻利用进行部署，每年只须要花几十万。
二、用中台代替 OA。公司的 OA 零碎不是很好用，要用这个中台来代替 OA。
不得不拜服 L 总，“用中台代替 OA”这个计划还是很有想象力的。
三、用中台治理云、网络、业务零碎。这个中台要实现对公司云、网络、业务零碎的对立运维。
L 总啊，人家可是个正经的中台，你把人家当什么了？（咦？这句话如同在哪里听过的样子）
听到这里，小 M 曾经解体了：这 TM 怎么搞啊。
五、写在开端的话
此时的小 M 感到很有力，公司就他一个人在推动这个所谓的中台我的项目，业务方不搭理他、我的项目估算少得可怜、A 厂和 T 厂也越来越不违心配合、L 总又始终嗔怪他我的项目推动不力 ……
好像被套在一个死循环里，无从解脱。
俗话说，当局者迷，旁观者清。心愿通过以上梳理，能让小 M 看清这个我的项目的全貌。
混职场的外围能力是什么？就是做局与破局的能力。
有些局哪怕输个精光，也要 All in。有些局即便赢面很大，也要抉择退出。到底路要怎么走，只能本人抉择了。
最初，祝愿小 M。
转自 | 技术领导力
