关于java:从华为离职了

作者：Bai Bing\
原文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/…

遗憾的是，我转正后看到了大家的能力和致力，也意识到在预期的工夫内难以达到我想要的高度，最终通过各方面的思考，决定放弃这个职位，从新回到外企找回适宜我的节奏。

恋恋不舍的到职后，回想起来，感觉我在华为的经验特地宝贵，所以在此做个记录。

试用期与加班工资

一般而言，试用期继续的工夫为 3 -6 个月，工资、奖金都按正式员工的规范计算。据我所知，惟一的区别在于，试用期的员工，周末加班不能转调休，相当于白加班。因而，不到最忙的时候，组长（PL）不会叫试用期的员工周末加班，如果非得加班，也会通过外出公干的形式让他们调休。

我听前辈们说，在 2019 年~2020 年的时候，因为华为被美国制裁，曾采取过所谓的战时状态，那时候的压力是最大的。作为弥补，华为也额定划拨了资金进行激励：正式员工周末加班，会间接换算成双倍工资下个月发。如果周末两天都加班，双倍工资就是 4 天，这样相当于基本工资涨 80%，靠近翻倍了。当然，这种间断的周末加班也很耗费精力，无论你有如许强的体格或是如许年老，最终都不得不抵赖：命要紧。

当初周末加班，仍然按双倍工资计算，但不会下月发，而是给你累计，直到 8 年一次换工号，或者到职的时候，才会对立给你结清。并且，周末加班也须要主管审批，不再按打卡工夫间接计算。

随着工作的深刻，我逐步开始了解华为制订一些政策的起因，开始了解它为了取得最大的收益而做出的取舍。

招聘

咱们刚毕业那会，就据说过华为只有是 985/211 的学生就招，编程题通过就行，简直不看你的个人经历。过后我不了解，感觉这样很容易招到一群废物进来啊？

进来当前我发现，华为会以不信赖员工为根底，建设一套欠缺的制度和流程让员工把活干丑陋。接受不了压力的人被淘汰，接受住压力并听从制度和流程的人能活下去，在这根底上智商、情商特地高的人会拿钱到手软。

在这边，每个员工都可能参加招聘，这简直成了他们在华为职业生涯中的必经之路。他们会依据现有的人才库，挨个打电话询问就任志愿，并疏导他们做面试题、在线编程并参加面试官的 1 对 1 面试。

我猜想可能是存储的估算不太够，因而招聘的时候偏向于招 OD/WX 的员工。OD 的员工工号以 300 结尾，WX 的员工工号以 WX 结尾，这两种员工都不算华为的正式员工，其中 OD 的员工绝对更优良些，次要从事开发工作。而 WX 结尾的员工根本只能从事测试工作，他们依照测试文档一步步执行并查看是否合乎预期，绝大多数 WX 员工并不知道本人为什么要这么执行，预期的后果代表着什么，因为他们没有资格加入计划的设计和串讲，也没有 TDE(Test Design Engineer，负责设计测试用例的华为员工)违心跟他们解说。

因为存储这边的人员散失较大，因而招聘的工作就很重。同时，存储又偏向于招聘 OD/WX 的员工，所以招聘难度会很大。总结一下就是：有能力的人看不上 OD/WX，没有能力的人又过不了在线编程等考核。

月度问难和转正问难

在试用期，每个月都会有一次月度问难，你要做 PPT 详细描述在这一个月内你做了啥，学到了啥，并现场答复评委的问题。在转正那一次，又须要筹备转正问难，把整个试用期的工作进行总结。

侥幸的是，因为我的项目过于缓和，最终我从试用期到转正仅仅参加过 3 次问难，包含转正问难。

在问难过程中，评委们都会认真听你讲，并通过思考询问你一些问题，这种氛围还是不错的。实际上，问难对绩效的作用并不是特地大，因为你平时做的事件大家都能看到，也能估算出重量。

问难最大的作用，在于避免新员工偷懒。当一名员工进入公司后，在齐全相熟流程，成为一颗繁忙的螺丝钉之前，会有短暂的空窗期。在这个阶段，因为你啥也不懂，没人会找你，也没法给你分配任务。这时，如果你晓得每个月都须要报告工作和学习停顿，就会产生足够的能源，尽快融入团队。

转正问难实现后，基本上你曾经是一颗规范的螺丝钉了，这时候不再须要问难，通过绩效考核进行激励即可。

可信认证

对于存储的开发而言，每个人都须要通过可信考试。

可信考试分专业级和工作级，一共四门课，四个考试，往往新来的员工更容易通过，因为他们有更短缺的工夫；而老员工没有工夫学习，简直都是裸考，最多有一两个早晨的工夫看材料，因而通过率更低。

我比拟侥幸，很容易就通过了专业级（毕竟要求 17 级及以上的员工必须通过专业级）。从我的角度看，可信认证的常识真的总结的挺好，是下了功夫演绎的，除了科目一的在线编程，其余科都是理论知识，涵盖的范畴包含编程语言语法和技巧、编程语言标准、需要剖析、平安红线、设计模式、麻利开发等等。我在浏览那些学习课程和材料时，有强烈的似曾相识感觉，因为很多都是我经验过的场景，摔过的坑。这些教训被总结成精炼的语言，通过以考促训的思维灌输到每个员工的脑子里。

惋惜的是，因为极大的工作强度，所有人都是以通过认证为指标。他们简直不看课程和材料，间接在心声论坛外面搜寻往期的考题，背答案，以尽可能快的速度通过考试，白白浪费了好多精典的材料，这一点挺遗憾的。

接口人

从入职到导师脱手，其实就差不多两个月工夫。这段时间应该是最幸福的时光，最重要的工作就是通过可信考试。两个月后，开始接手一些简略的工作，批改问题单或者承当一些简略的性能开发。

但在一些部门，这时候往往会给你一个恐怖的工作 –接口人。

一般而言，一个产品会被分为多个模块，每个小组保护一个或多个模块。当测试发现属于某个组的模块呈现问题，或者别的模块依赖该模块的局部工作不失常时，他们须要有人能帮忙查看起因，这个人就叫接口人。

一个组大略 10 集体，负责的模块代码量在数十~ 数百万行的级别。乍一看，会感觉应该选一个经验丰富的员工，对组内负责的模块、历史状况等把握很分明的人作为接口人。但实际上，帮别人看问题找起因，是一种吃力不讨好的工作，因为领导看不到，身边的共事也感知不到。

在外企，这个接口人通常是主管(Manager)。他会对问题进行简略的剖析，再依据组内成员的善于畛域、负载状况，抉择适合的开发去剖析该问题。在华为，相似的岗位是 PL，为了绩效，他们不可能每天把工夫节约在这下面。同时，组内的每个人都忙得要命，最相熟该畛域的人可能正在实现紧急任务，基本没工夫去剖析。因而，PL 通常会找组内资格浅一些的共事去充当接口人，并按固定期限轮换。

一个组保护的代码量不算小，让新员工去做接口人，美其名曰“锤炼”，实际上是让他去抗压。作为接口人，PL 的要求就是尽可能不打扰到组内其他人，所有问题，除非真正是 Bug，否则不能让测试提单。这样的要求看似简略，但对于新员工而言，很多时候测试征询的问题你连他讲的啥意思都不明确，再加上设计又存在各种历史起因、非凡状况的思考，新员工大多是懵逼的。想求助经验丰富的共事？如果我的项目不太紧张的时候还好说，我的项目缓和起来，每个人都戴着耳机在通话，你可能好几个小时都见不到他们闲暇下来。而测试对你的响应工夫是有要求的，一小时不给分明解释？那就提单吧。

举个例子：你在剖析 A 问题产生的起因，浏览齐全生疏的代码，另外 2 个测试给你留言，找你征询 B、C 问题。你简略扫了一下 B、C 问题，都不是你相熟的畛域，须要花工夫去读代码，理解设计，才晓得是不是问题，所以你临时没回复。两分钟后，两个测试别离给你打电话，你很烦，不想接电话，但他们不停的打，并在留言中通知你再不接电话就提单。你只能接起电话好言相劝，通知他们当初真的很忙，只能请他们先注销，排队等你的音讯。没多久，你读到 A 问题中一部分看不明确的逻辑，想找人问，一低头组内所有人都在打电话。于是你咬咬牙一边跟 A 的测试确认测试用例的逻辑，一边疏忽局部看不懂的代码去猜想后续的逻辑。这时候 B、C 的测试通知你不能再等了，下面催着要提单，你只能临时放下代码再次解释，给他们正当的截止期限并申请他们承受。忽然电话又响了，是一个电话会议，问题很重大，线上四五个开发正在一起探讨，须要你做确认，TDE 督促让你连忙看，搞不定就往上捅。你连忙放下 A 问题，一边读 D 问题的景象，一边凭你的了解去答复这几个开发的问题。D 问题的难度不大，但波及的条件特地多，变量也多，逻辑很绕，你得理一下，正在理的过程中，A 测试的 TDE 愤慨的给你留言：都看了两个小时了怎么还没后果？必须提单了。

如果切实搞不定了，测试等不及要提单，个别是要跟 PL 讲的。但作为新员工，你要做好心理准备，因为这时候免不了一顿臭骂。因为 PL 永远是忙得要死，他有计划要探讨，有设计要做，还有大量组内杂事，原本曾经焦头烂额，你不仅不能帮他分担，还通知他现有的某个问题搞不明确，他也是很解体的。但这顿骂往往又是值得的，因为 PL 会疾速给你指明方向，因为如果是定位偏了，他会疾速纠正你的方向（顺带着焦躁的大骂几句）。

这大略就是接口人的工作状态。上午 9：40~11：30，中午 14：30~18：00，早晨 19：30~21：30 是高峰期。

问题单

方才提到很屡次“提单”，就是指的问题单。测试提的问题单，个别代表某个模块的性能有 Bug。

问题单的跟踪，华为有一套零碎叫 DTS，测试提单，开发解决的流程大抵如下：

1. 测试外包员工在 DTS 零碎中创立一个问题单，填写产品、版本、问题形容等信息。
2. 问题单提给负责该模块的测试 TDE（华为正式员工）审核。
3. 测试 TDE 把问题单转发给负责该模块开发的组内 PL。
4. 组内 PL 再把问题转发给须要解决该问题的开发。
5. 开发把问题解决，提交代码，填写根因剖析并把问题单转给组内 PL。
6. 开发同时须要与测试 TDE 预约工夫，与测试 TDE 串讲问题单产生的起因和批改后的影响。
7. 组内 PL 等串讲实现并且最新的 Build 蕴含开发的 CommitId 后，将问题单转给测试 TDE。
8. 测试 TDE 将问题单转交给测试外包员工进行验证。

这么一套流程走下来，感觉脱了层皮。这大略就是所有开发都闻问题单色变的起因吧。

对于上级领导来说，他不须要晓得细节，只须要要求一个组的问题单的指标数量即可。比方明天整个组剩下 40 个问题单，今天的要求是 35 个，先天是 30 个 …

于是，为了达成指标，PL 十分恶感问题单走到本人组头上。有的问题单波及到模块间的协调解决，测试提单的时候发现的是 A 模块的问题，但 A 模块经钻研后发现，理论问题出在 A 模块依赖的 B 模块身上，B 模块由另一个组保护，于是跟 B 模块的接口人沟通。这种状况，即便曾经根本确定是 B 模块的问题，B 模块的 PL、接口人也会想尽一切办法迁延问题单走给 B 模块的工夫，定位问题根因和批改计划后，才会批准问题走到 B 模块。毕竟每天的问题单指标放在那里，多一个在本人头上，都是惨重的累赘！这种时候，A 模块的 PL 必定也不心愿问题单在本人组，所以这时候就看他们两个 PL 的 PK 了，作为 PL，至多都在华为奋斗了好几年，大家像战友一样有感情，互相理解下，这次留给你，下次留给我，相互不撕破脸。

在这套流程中，开发最不喜爱的步骤就是测试串讲。这个设计的初衷是好的：放心你的改变造成的影响测试不分明，从而无奈对受影响的场景进行测试。但遗憾的就是这个规定太死板，绝大多数的串讲基本没有意义，只须要测试进行原场景复现，并查看问题是否解决即可。

我感觉之所以问题单的设计如此简单，仍然是对员工的不信赖。在外企，流程就简略多了：

1. 测试创立问题单，填写产品、版本、问题形容等信息。
2. 问题单提给须要解决该问题的开发者。
3. 开发把问题解决，提交代码，填写根因剖析和须要重点测试的场景，把单转回给测试验证。

步骤的简化，就对员工的素质要求高。就拿问题单与测试的串讲来说，个别开发人员感觉这个改变的影响比拟大，可能须要重点测试一些场景的时候，就会在问题单上注明；同理，测试如果意识到开发人员的改变有危险，或者对开发人员的根因剖析不太了解时，也会被动找开发人员沟通。

华为的流程简单，它的根本逻辑是：信赖 DE/TDE 这种在华为干了很长时间的优秀员工，新员工不值得信赖。配套的激励也是偏向于 PL/DE/TDE，这会让新员工做得很憋屈，但这没关系，因为总会过滤出一批忍得住憋屈，违心听从规定保持努力下去的人。外企的流程简略，每个员工都干得很开心，然而如果呈现一些想偷懒的员工，公司确实没有太多拿得出手的整治办法，顶多就是长期不涨工资。

简单的流程导致了一个问题，就是测试 TDE 的忙碌水平超乎设想。因为一个测试 TDE 往往负责多个模块，也就是对应着多位开发，当问题单较多的时候，容易造成了单点瓶颈。举个例子，假如一名 TDE 手上有 10 个外包测试员工，别离测出了 10 个问题，这 10 个问题对应着 8 个开发，那这 8 个开发人员修复完问题后，跟外包测试员工串讲并不算数，必须排队给这名 TDE 串讲，从而造成了单点瓶颈。

测试 TDE 忙得找不着北，脾气天然也不会太好。开发更是一点也不敢得罪测试，如果 TDE 不爽你，别的不说，就单单在串讲里给你挑刺、或者把你的串讲排到最初，都会大大拖慢你的工作进度和工作激情。

代码检视与 Committer

代码检视，也就是 Code Review。每个开发写好代码后，都必须发代码检视能力合入主干分支。

在外企，个别开发会找对这个畛域比拟相熟的两个开发进行检视，失去两个 Approve 当前，就棘手合入了。

在华为，代码合入实践上须要以下步骤：

1. 抉择两个开发检视
2. 检视通过后抉择一个 Committer 审核
3. 审核通过后，抉择具备合入权限的人合入。

个别 Committer 是在一个团队里的资深员工，技术比拟强，并且做事仔细认真。

在个别开发阶段，权限会放松很多，步骤简化为：

1. 抉择一个开发检视
2. 检视通过后找一个 Commiter 检视并审核再合入。

Committer 的数量是很少的，大略占 20% 左右。100 集体要合入代码，都得找这 20 集体进行代码审核。这部分人根本曾经是 DE(Design Engineer)，次要承当方案设计、艰难问题攻关等工作，同时还要帮大量的共事检视代码。所以他们大多也会忙到找不到北。

这些 Committer 一方面承当着方案设计等我的项目上对本人将来无利的工作，另一方面检视所有人的代码，有任何问题得会失去急躁的解释（不解释分明就不会给你审核通过），所以他们的提高会很快。而新员工大多只是执行者，对整体规划、背景原理等都搞不清楚，他们想让 Committer 急躁解释是不可能的，只有在审核代码的时候，能学到点货色，但也是零零碎碎的。

这样以来，新员工和老员工 (Committer) 的差距就拉开了。最终导致的后果就是常识断层，新员工很容易散失，因为他们只能在繁琐的工作之余进行自学，老员工没工夫教他们；同时他们失去的激励也绝对较少，除非拼死拼活爬到 Commiter 这个地位，否则将来的倒退一片渺茫。

举荐一个开源收费的 Spring Boot 最全教程：

https://github.com/javastacks/spring-boot-best-practice

性能开发

一个需要过去，须要评估实现的工夫。但这只是一个参考，每一级都会想方法把工夫往短了压。导致最初到开发者这一层，简直是不可能实现的工作。

举个例子，一个工作，参加设计的开发和测试预估 12+ 4 天，版本给的要求是 10+ 3 天，但当这个工作真正给到参加实现的开发和测试时，可能只剩下 6 +1.5 天。

两头的工夫到哪儿去了？从上到下，每一层领导都放心工作完不成，所以想预留一点缓冲。所以工夫从 10+ 3 天传达到上层变成 8 +2.5 天，逐步往下最终变成 6 +1.5 天。

所以，性能的开发极其紧迫，你想在规定的工夫里实现简直是不可能的。

一开始，我会因为完不成工作十分焦虑。起初我发现，原来大家都完不成，指标放在那儿成了陈设，尽管指标工夫快到了就开始催，但实际上做不完也不会怎么样。不过，催你的人心里是有底线的，这个底线就是他的下级给他的要求，只是这个底线他永远不会通知你。

出征海内

出征海内，个别是指的上一线去海内销售咱们的存储产品，能够抉择的驻扎地很多，简直寰球都能够。然而抉择欧洲那些条件好的国家，补贴很少，抉择非州那些条件不好的国家，补贴很给力。

在存储这边，每年须要出征海内的人数是有指标的，简直每个团队都要出人。

除了极少数违心舍家弃子去海内打拼的小伙伴，绝大多数人是不违心去的。所以，要求你去海内，和逼你到职差不多，根本成了淘汰人的形式。

我看过几个能力还不错，教训也比拟丰盛的员工，被要求出征海内。他们尽管没有 Committer 这么拼，但五年左右的工夫也让他们积攒了很多常识，也算是骨干员工。无奈的是，因为这个硬性规定，不得不抉择来到开发岗位。

其实我很不了解，这些工作五年左右的员工，对他工作过的模块应该是很相熟了。好不容易达到了这样的程度，也适应了华为的工作强度。这时候应该是他们发光发热的最佳时期，但华为却让他们出征海内，从新招新员工进来再经验一次苦楚的学习和适应过程。

实际上，这些开发者的常识对海内销售而言起不到多大作用：你把握了产品中你们组负责的某个模块，外面蕴含数百个构造体和数千个字段，你能了解每个字段的含意和设计它们的起因。所以呢？那又怎么？在销售的时候，客户对此是不感兴趣的。客户感兴趣的内容，还是须要加入培训能力把握。那为什么不间接让新人去做销售呢？

抉择来到

其实对我而言，钱给到位当前，最在意的有两点：

1. 工作轻松
2. 前途光明

这两点只有满足一点，我就不会思考到职，如果两点都满足，那我会誓死效忠。

首先，次要是我本人的起因，因为我始终晓得华为工作不轻松的。

我家离公司车程大概 40 公里，尽管楼下就有班车，但班车以早上 08:30 达到为指标（以行政的规范上班时间 08:30~18:00 为准）。所以发车工夫为早上 07:10，也就是说，我最迟 06:50 就得起床，刷牙洗脸后连忙下楼上班车，而后在班车上摇摇摆摆的睡觉。

我有好几次做噩梦，梦到因为莫名其妙的起因导致没赶上班车，心田解体到了极点。

两个月后，我切实受不了，决定在公司左近租房，平时骑自行车上下班。这样，早上能够睡到 08:50，每周末回去一次。一开始还好，但随着工作压力逐步变大，周末缓缓开始变成单休，相当于我周六早晨回家，周日早晨 10 点左右，又得坐地铁回出租屋（为了周一早上睡个懒觉）。原本这样也能适应，但我女儿满一岁当前，变得越来越可恶，我舍不得那种来到她的感觉。我在家里客厅装置了一个 360 摄像头，每天吃晚饭的时候，就看着我妈和女儿游玩，有时候透过摄像头喊一声“甜甜”，女儿认为摄像头就是我，常常仰着头对着摄像头喊爸爸，令人心酸。

其实在入职前，这个问题我也有想过。过后的想法是，在华为如果能安宁下来，就在郫县租一套好点的房子，把一家人都接过来，每天中午能够跟家人吃个饭，早晨偶然也能够跟家人一起吃饭。但起初我妈不太违心搬走，我老婆也迟迟没有找到适合的房源，最初不了了之。另外，每天中午、每天晚上都要骑行 5 公里左右回去看一眼女儿，的确也挺折腾，加上工作越来越忙，人也越来越疲劳，哪怕真的调兵遣将的搬到郫县，成果也不大了。

记得那段时间，最好受的就是每天晚上吃过晚饭，从园区漫步回公司的那一刻。我会问本人，天曾经黑了，我为什么还不能劳动？我干的事件有多大价值，对我到底有多大吸引力？每天都这样，我该怎么享受生存？过后有句话特地火，叫青春才几年，疫情占三年。那种感觉相似于此。

其次，就是集体职业的倒退问题了。

作为新员工，我所在的部门，我只能勉强跟入职一年左右的共事共事。有一种说法：你的绩效在 PL 给你分工作的时候就曾经确定了，PL 能够分给你有价值、有曝光度的重要工作，也能够分给你吃力不讨好的杂事。作为新人，天然是要从打杂开始，而身边的人都脚踏实地，我善于的常识在这里又起不了作用，倒退的前景可想而知了。

我认真思考过，如果我要达到骨干的程度，至多也要两年的工夫，这么长时间没有本人的生存，而且年龄越来越大，还面临被派去海内的危险，切实不值得。

跟我同级别的共事，根本都是 DE，他们在存储工作的工夫大略是 8~12 年。我的工作年限差不多，但作为新人退出，要学习各种工具，理解华为的存储架构、代码细节甚至是各种设计的历史起因，哪怕拼尽全力也要 5 年能力达到他们的程度。

最要害的是，这些工作了 10 年甚至更长时间的员工，还一个比一个卷：你认为每天晚上 2 点回家很卷了？又冒出间断工作 30 小时的。你感觉工作太重，一周实现是不可能的，人家能够五天实现还顺带做了很多其它工作。相比之下，我充分认识到本人精力、智力和能力的差距。

这种微小的竞争压力，也使得我神经上呈现了些问题。我记得有一次早晨 10 点，我坐地铁回出租屋，到出租屋快 12 点了，我洗漱完后想着玩会手机困了就睡，后果始终到 2 点也丝毫没有困意。我玩半小时，试着睡半小时，反反复复好几次，一看工夫，曾经 5 点了。那种时候是最恐怖的：眼看着天快亮了，一点睡意也没有！

那天我始终挨到天黑，早上 7 点过，才在里面熙熙攘攘的车流声、人流声中睡着，这应该是我这辈子惟一一次失眠。闹铃在 08:55 准时响起，我又得拖着疲乏的身材骑车奔向公司，经验从早上 09:30 到早晨 22:30 的繁忙一天。

在轻松和前途中间都不占的状况下，我最终还是决定投降放弃。其实，还存在转岗到其余部门，开发新产品，大家在同一起跑线的机会。如果新的工作机会晚点呈现，我可能会提出转岗，或者就不会来到华为了。

总结

总体而言，华为的竞争力真的比外企强太多。它通过残暴的外部竞争，让员工把活尽可能干丑陋。这尽管换来了大量员工的埋怨，但不障碍公司的疾速倒退和提高。

最终来到华为，回想起来还是十分不舍，想起跟大家一起奋斗的场景：站会时 PL 跟咱们挨个定指标，共事间的探讨和帮忙，测试串讲，Story 设计，多个模块的共事独特实现的性能等等，还是让我感觉这是一段宝贵的经验。

只能说为了家庭和生存，我做出了斗争，放弃了作为奋斗者的机会。最初，心愿跟我一起奋斗的小伙伴们都能失去本人想要的，不留遗憾！

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