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如何激发团队的斗志？
如何促成团队成员的成长？
如何帮忙团队成员设定工作指标？
我置信这几个问题肯定重复困扰着每一个团队的牵头人。办法很多、实践也不少，从 KPI 到 OKR，每个都是很多企业和团队实际的教训，但从我十多年的团队治理教训来看，这些办法和实践其实有一个独特的内核：摸清禀赋、认清指标、扫清阻碍、列清奖惩。
摸清禀赋，力求人和事的匹配
摸清禀赋是第一步，我置信孙子兵法的“知己知彼，百战不殆”是众人皆知的古训。西汉晁错的《上书言兵事》也提到“卒不可用，以其将予敌也；将不知兵，以其主予敌也”，所以作为团队牵头人，摸清每一个团队成员的性情、能力甚至是衰弱和家庭情况，是帮忙团队成员成长的第一步。摸清了成员的禀赋，也更有利于团队的分工，帮忙成员找到适合的角色和地位。
一般来说，咱们总能将一位共事从几个角度来评估，不论是 MBTI、九型人格还是近年风行的 DISC，其实都在做同样的事件——摸清团队成员的禀赋。
咱们也能够退出更多的角度来评估咱们的团队成员，思维形式更有广度还是更有深度、被动翻新还是循序渐进、聪慧异样或是怠惰过人、坚韧专一还是勇于探索，善于哪些畛域，相熟哪些工具和技能。团队所从事的具体每项工作和事务，同样也能够从几个角度来分类，就像咱们不太会赶鸭子上架，让一个设计师去写数据库的代码一样，“专一执行不容错型”和“勇于创新敢于试错型”显然也须要不太一样的成员。
工作的个性匹配了成员的特质，至多能够防止工夫、人力和资源错配导致的节约，也为团队的组建、短板的补强提供了方向。
讲到人的禀赋和事的个性匹配，这里还要揭示一下各位技术团队的牵头人，肯定要和 HR 共事亲密沟通，是不是要招人、招多少人、招什么样角色的人、补强短板还是建设劣势壁垒、是不是须要空降一个牵头人，都须要和 HR 共事有对立的推演和布局；也千万不要鄙视职位要求定义、面试筛选、背景考察的流程，哪怕是外部转岗最好也须要通过面试的过程。面试、背调就是一次全面摸清禀赋的过程。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，HR 共事的视角和教训，也是很好的禀赋评估或分类的角度。
认清指标，布局正当的成长门路
如果说摸清禀赋更多的指成员的现状，那么认清指标讲的就是筹备将来。
将来当然也蕴含两层含意：成为什么样的人，做成什么样的事。事是团队乃至企业的指标，要由团队成员来执行；成为什么样的人，就是集体的成长指标，来自于工作、学习乃至生存中的磨难。
大家都大抵理解“一万小时实践”，然而往往疏忽了这里的“一万小时”指的是刻意实际所累积的工夫，而不仅仅是打发消磨的工夫。看一万小时电视剧并不能让人变成著名演员、编剧或导演，甚至连成为影评家的概率都很低，因为那不是刻意的实际而仅仅是打发工夫。工作显然是一段带有刻意训练特色的工夫耗费，尽管很多工作是出于谋生养家，然而花同样的工夫、赚同样的钱，人总是心愿做一些有助于成长指标、让你本人取得成就感的刻意训练。
和团队成员一起深刻沟通，找到一个既能帮团队做成事、也能帮忙成员集体取得训练积攒成长 1 万小时的指标，显然变成了重中之重。
找出集体的成长指标个别分三步：找寻楷模，自省差距，合成冲破。楷模能够是身边更杰出的前辈，也能够是业界的大牛，甚至是几个实例的综合体，自省差距往往也能够和摸清禀赋联合在一起，而后从泛滥的差距中找到一个绝对好动手、好训练、有助于成事的点，进行冲破。
例如，对于一个软件工程师，写代码并调试就是一个带有刻意训练性质的本职工作，升高代码 bug 重大水平、进步代码和需要匹配度，就是不错的训练指标。冲破的了代码品质的成长指标，兴许代码中的逻辑严谨性或者代码编写的全局思维就是下一个须要冲破的指标。
对于指标设定，我置信大家也都熟知指标设定的 S.M.A.R.T 准则。一个好指标肯定具备：S 特定畛域、M 掂量办法、A 实现门路、R 所需资源、T 工夫范畴 这五个因素。
这里我尤其想揭示大家近年来治理学界的一些补充：R 字母更有指导意义的解释是达成指标所须要的资源 Resources，这一观点在 2013 年 由 John Lawler 和 Andy Bilson 提出，显然这个解释优于之前和实现门路 (Achievable) 含意相近的若干单词“Relevant 相干的”或“Reliability 可靠性”或“Realistic 事实的”或“Reasonable 合理性”。
一个团队成员除了本身的能力、教训和人脉这些外部后劲外，最大的内部资源往往来自于团队其余成员的互补、来自于团队牵头人更丰盛的经历、教训和人脉。
扫清阻碍，扶上马还得送一程
认清了人和事的大指标、合成一一冲破的小指标后，咱们曾经可能和团队成员一起设计出一些可行的门路，兴许这条门路并不欠缺，还须要一直修改，然而至多这时，团队成员可算是在成长快速道路上入了门。接下来团队的牵头人，要做的一件事就是帮忙成员一起扫清门路上的各种阻碍，俗语也叫“扶上马还得送一程”。
送一程干的事件无外乎卸包袱、供粮草、共填坑、调节奏、把方向之类。
正当的分配任务，尽量排除偏离个人成长指标（然而可能适宜其余成员）、又消耗工时的工作事项称为卸包袱；
提供攻坚所需的关键性的数据、硬件甚至是经费称之为供粮草；
遇到困难和辣手问题，作为牵头人本人不能退缩，不能甩锅，甚至要敢于背锅，受权成员去试错，要和成员一起战斗，这才是共填坑；
因为企业的经营环境、团队的工作环境和集体的生存环境会一直变动，所以往往大指标不变的状况下，小指标却须要因应调整，及时调整后退的步点和节奏，能力不为环境所累；
环境的重压之下，节奏一直变换，团队牵头人还须要揭示个人成长指标和做事的初衷，防止为了成事而疲于奔命，一起把握既定的大方向。
在成长之路上提速的整个过程，也和驾驶手动挡汽车起步提速一样，踩离合（也就是卸包袱）、给油（也就是供粮草）都必不可少，坡起时还要借助刹车（也就是共填坑），即便右手一直换挡（也就是调节奏），也要紧握方向盘目视后方（也就是把方向）。
另外不得不提一句，如果团队的牵头人，并不享受率领团队成长“扶上马送一程”的过程，也不认为成为一个好的团队牵头人是本人的成长指标，那么请大胆的通知你的领导，你更适宜技术专家、科学家、架构师的角色，请婉拒团队的管理者、牵头人的任命，请不要把你本人的刻意训练工夫累计在你不想要、不享受的指标上。
列清奖惩，用惩办警示，用处分提速
对于疾速成长的团队，奖惩也要列清，尤其要防止功过相抵的糊涂帐。团队成员和团队牵头人一起设定的指标，既是承诺也是对赌；甚至因为团队成员的小指标和团队的大指标往往人造交错在一起，一个人的工作瑕疵就会连累其余成员乃至整个团队；因而奖惩不仅仅是物质上的得失，更多是一种典礼，奖是典礼上的凯歌，惩是典礼上的警钟。
在对具体的成员进行惩办之前，请各位团队牵头人先自我检讨三个问题：
我是不是足够理解这位犯错的成员，包含这位成员最近的衰弱、家庭等外部环境变动？
我有没有错配人和事，让成员从事了既不胜任亦不享受的工作？
我有没有帮忙成员找到明确的指标和清晰的门路，并在门路上做好保障？
如果这三个问题中，有任何一个问题的答案是否定的，那么请先检讨你本人的工作缺位。甚至对成员集体的惩办有时也不须要处罚金钱，也不须要记功存档，而仅仅须要的是个体复盘、自我检讨，而后订正指标，制订改良打算，让成员知耻而后勇、防止再犯。牛奶曾经因为谬误而泼出，与其纠结如何惩办既成事实，不如把亡羊补牢、改良将来作为一种惩办形式。
对于处分，也请辞别高雅的纯物质奖励，金钱诚然好，然而并不一定是团队成员须要的，因而和 HR 一起，设计更有温度的奖品，会让成员更有归属感和求胜欲。
我集体和咱们公司十分不举荐长期执行闭关冲刺这种不衰弱的、错将时长当效率的工时制度，然而在团队胜利的实现短期闭关冲刺的交付指标后，个体休个小长假就是团队最须要的处分；将奖品奖金和团队的谢意，间接寄送给获奖成员的家人，让军功章的另一半一起分享成员的成就，让成员在家庭取得认同，也是一种有温度的处分；疏忽年龄和资格的枷锁，给予充沛的受权，容许年老的卓越成员，独立率领一支年老的新团队，给予年轻人更重的责任和更深的信赖，也是很好的处分；帮忙成员实现幻想，哪怕是赞助成员停薪续保去留学深造、去守业，更是一种有温度也有气派的处分。
人在工作和生存中被动或被动的表演很多的角色，然而趋利避害、改善境遇是共通的发自兽性的需要。如果说“己所不欲，勿施于人”是一种不作为，那么“人己共欲，施之援手”就是一种共赢的被动抉择。率领团队疾速成长，靠的肯定不是鞭子，而是每个成员各自所需、且无奈回绝的果子；找到那颗果子、那棵果树，布局返回果园之路，这条路才会是有助于成员成长的高速公路。
作者简介
洪倍，AdMaster 创始人兼首席技术官，TGO 鲲鹏会上海分会会员。毕业于上海交通大学，于 2006 年与闫曌独特创建 AdMaster。领有超过 13 年大数据产品构架、开掘、解决和翻新技术研发教训。率领 AdMaster 研发团队，架构了国内当先的涵盖广告监播、社交凝听、电商渠道及挪动利用等多种数据源的营销大数据采集和解决集群。
文章起源：极客工夫《[技术领导力实战笔记](https://time.geekbang.org/col…
)》