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你好，我是雷蓓蓓。
依据多年的实践经验，我发现，项目管理不只是一种硬技能，更是一项软实力。就软实力而言，最重要的不是招式，而是内功。从这一讲开始，我就来教你修炼内功。
明天是“软实力篇”的第一讲，我会联合本人的亲身经历和我踩过的“坑”，来聊一聊向上沟通的三个误区。
误区一：所有问题，都本人扛！
不得不说，这一条，在项目管理人员中相当广泛。
在我还是个刚刚转岗的 PM 小菜鸟时，我负责管理一个我的项目，代号叫“KK”，这个我的项目是为公司的策略我的项目提供底层撑持的。
在跟进这个我的项目的前几个月里，我跟技术负责人阿仑配合得还算默契。然而，我发现他有个特点，就是所有问题，都本人扛。
间隔里程碑公布只剩一周了，但在测试时，咱们还在一直地发现新的 Bug。以目前的进度和残余 Bug 的潜在影响来看，按原打算上线，品质危险很高。
这天，开站会时，我请团队中的每个人，在白板上画出本人的公布信念指数。总体来看，状况十分不乐观。
我跟阿仑一起做好当天的安顿之后，特意揭示他：“当初的状况不是很好，咱们最好跟方雷提前报备一下。”我说的方雷，是这个我的项目的发起人，也是阿仑的下级。阿仑没有应声，转而找旁边的开发，开始探讨别的问题了。我心里很着急，但也只好作罢。
实际上，我的担心并不是空穴来风。方雷已经在很多个场合强调过，KK 是往年的重点，稳定性更是重中之重。最近几次线上出问题，咱们团队没少挨骂。这次的上线危险这么高，要不要及时通知方雷呢？
我在方雷的办公室门前，绕了两个弯，各种纠结顾虑，再一想到方雷那严格的神气，就打起了退堂鼓。最终，我什么都没说，就来到了。
新版本最初还是如期上线了，但我却并没有因而感到轻松。且不说遗留 Bug 的潜在危险，因为工夫缓和，咱们连线上监控都没做到位，也没工夫充分考虑应急预案和演练。
正当团队全力补漏的时候，线上还是出事了：底层依赖的第三方服务报错，导致很多线上用户申请失败。大早晨接到客户侧的紧急电话，咱们才晓得出了事。
第二天，方雷在邮件里，劈头盖脸就叱骂了咱们一顿：“之前我一再强调监控，后果曾经预见到的问题，你们都没有做应答，这是十分重大的人为事变！”
看到这里，你感觉我冤不冤呢？
其实，我明明晓得这样上线会有很大问题，也明确现阶段最好的应答形式是什么，甚至还在心中打了有数的底稿，能够压服方雷调整上线打算。
可是，当我站在方雷的办公室门口时，却死活迈不出本人心里的那道坎，这个“坎”到底是什么呢？
首先是层级差在无形之中给我带来的心理压力，包含方雷素日里强硬的风格，都让我有点怵，不盲目就想躲开。
其次，都快上线了，我的项目还有这么多问题，作为项目经理，我也是有很大责任的。
另外，因为阿仑不想去汇报，如果我汇报了，我会感觉像打小报告，不仗义。
实际上，做好一次紧急问题的汇报沟通，并不是什么难事。只有你依照我在第 7 讲中给出的沟通模板，组织好思路即可。
然而，迈过本人心田的那道坎，被动大胆地发动沟通，是做好向上沟通的第一步。
事实上，咱们首先必须要明确，这类重大影响稳定性的问题，曾经不属于能够本人扛的级别了，必须要让下级通晓。
明确了这一点，解决形式能够有很多种。比方，跟阿仑深入探讨下我的项目的处境，尝试压服他一起去找方雷。即使他不去，我也能够跟他阐明本人的判断和接下来的口头，因为主观裸露危险，正当应答，这自身就是项目经理的职责所在。
当然，我也能够尝试用邮件的模式，发一封项目风险告警，主观形容当初的危险和影响，揭示方雷特地关注，等等。
这里的要害是，不论通过什么路径，咱们必须时刻从大局登程，让这些我的项目要害信息，及时无效地流动，保障及时无效的决策。
当真正重要、紧急的事件产生时，间接打电话或走过来敲门，确保第一工夫沟通，才是更适合的做法。记住，你不须要所有问题，都本人扛。
误区二：只晓得吐槽，不晓得争取
在 KK 项目组，间断加班是常有的事，中午 2 点爬起来降级，也是粗茶淡饭。即使咱们的工作强度曾经这么高了，线上依然问题一直，项目组从上到下都压力很大。
在如此“顽劣”的生存环境中，团队成员彼此之间就好比“难兄难弟”，私底下常常一起吃饭。当然，少不了的，就是一起“吐槽”。
某个周末，又是一次通宵上线，咱们忙到凌晨 4 点多钟，后果更新之后，呈现了个突发状况，依照流程果决回退了。第二天，在定位解决问题后，又从新来过。在间断了两个通宵之后，我的项目得以胜利上线，但团队却撑不住了。
在看不到止境的艰辛境况中，吐槽仿佛成了最无效的排解压力的形式。比方，咱们可能常常听到这样的吐槽：“出了问题挨骂”“没出问题是应该的”……
刚开始，我也会跟着吐槽几句，因为我也一样，拼死拼活却得不到认可。可是，除了私下吐吐苦水，又能做什么呢？
你看，这就是我踩过的第二个“坑”。当团队和管理层之间关系紧张时，很多项目经理会特地容易掉进一个误区，那就是，尽本人的致力帮团队解决问题，脏活累活都本人来。
这样的“老好人”，在团队中会有很好的人缘，然而，跟着大家一起吐槽，仿佛并不能带给团队真正的帮忙。特地是当你同时受到高层压力的驱使，被迫去疾速拿后果时，就很容易演变成“夹心饼”，享乐受累，最初反而落得中间抱怨。
那么，破局的点在哪里呢？
答案就是，把“夹心饼”变成“连接器”，成为高层干系人与团队之间紧密联系的纽带。
事实上，通过层层汇报，高层干系人可能失去的一线团队的信息，相当无限。很多自上而下的决策，如果不能依据一线反馈，及时调整的话，就很容易走形，偏离本意。
作为项目经理，当须要高层器重和反对的事件产生时，该出手时就得出手，引发高层关注，把团队最一手的相干动静信息及时传递给他，争取高层必要的反对，而不是跟着团队一起吐槽。
所以，这一次，我立即想到了方雷！我应该让他听到团队的声音，让他意识到，长期这样上来的重大影响。而且，他才是解开这个窘境的最合适的人。
事实表明，方雷的染指，大大晋升了团队士气。
误区三：抓不住重点，给不出计划
那么，我是怎么失去方雷的反对的呢？
某次会议散会之后，我叫住了他。我说：“咱们团队最近加班很重大，曾经连轴工作好几天了，这样上来，恐怕会……”我的话还没说完，方雷就毫不客气地打断了我，说：“当初这些年轻人，加几天班，就叫苦叫累的，想当年，我加班可多了去了……（此处省略一万字）”
你看，在失去方雷的反对之前，我又踩了一个“坑”，也就是我想说的第 3 个误区：抓不住重点，给不出计划。
“团队当初加班很重大”“团队工作不及时更新”“某某工作不被动、总是早退”……如果你只是这样反映问题，只是说这里不好、那里不好，却没有通知他，为什么要关注这个问题的话，你的意见不仅不会失去器重，甚至还会产生反成果。
高层干系人的工夫往往很贵重，所以，在沟通之前，做好充沛的筹备，是必不可少的。你要反映的问题，与高层干系人的外围关注点是否相匹配，这是是否引起其关注并进一步口头的关键所在。
在向高层干系人提问题的同时，肯定要给他一个明确的“点”，让他晓得，为什么要关注这个问题。在第 13 讲中，我跟你分享了一些抓住痛点的具体方法，如果你不记得了，能够再温习一下。
实际上，抓住了对方真正的外围关注点，你能力在后续的沟通中，更加有针对性地进行高效治理。
尽管我很理解方雷的脾气，但还是被刚刚这架势吓住了。还好，我提前就有所准备了。于是，我关上电脑，把筹备好的数据摆在方雷背后，说：“你晓得，咱们的线上品质是容不得半点闪失的。这是咱们团队前两个月的间断加班记录。
“有人已经做过统计，间断加班三周，人的身材、心理、情绪都会降到谷底。当初团队曾经间断加班和通宵两个月了。再加上每次上线的心理压力，这样上来，恐怕会很容易犯错。昨天这次上线，团队汲取了教训，最终还是很安稳的，也算是这么长时间以来一次小小的胜利了！我在想，咱们是不是应该简略庆贺下，帮大家先从心理上减减压，鼓励下士气，也好有一个新的开始？”
我一口气说完了当时筹备好的“台词”，方雷先是有些吃惊，但他很快认可了我的判断。他说：“的确，咱们得想方法激励下大家，而且肯定要及时！”
我眉头一皱; 计上心来，接着说：“嗯！我看明天就是一个很好的机会。咱们正打算下午开复盘会，我这就去筹备些零食饮料，能够的话，请你到场跟大家讲两句话吧！”
在复盘会上，方雷显然当时认真筹备过。他从这个我的项目对大部门的重要性，讲到对大家的辛苦付出的感激，再到绩效及处分措施上的承诺。看得出来，他不太习惯公开说这么多激励的话，氛围稍有些诡异。
最初，他说：“我置信这次的胜利只是一个开始，心愿 KK 我的项目以此为始，步入一个正向循环，越做越好！”
方雷的这些话，让每个团队成员的脸上都呈现出了“难以置信又受宠若惊”的表情。最重要的是，在团队的共同努力下，这些话的的确确变成了事实。
你看，这次沟通就很无效，对吧？当初，我就来为你拆解一下，其中做得好的几个中央。
首先，我并没有因为方雷否定了本人的说法，就转向附和追随，而是在保持本人的观点的同时，疾速扭转策略，从方雷的外围关注“点”，也就是线上品质开始说起，一下子就抓住了方雷的心。
在教训、经历等方面，项目经理可能会跟高层干系人有差距。然而，即便是这样，你也不要一味追随，而是要致力成为他的“镜子”。高层领导也是人，是人，就有他的盲区。比方，他可能会因为信息不对称，做出谬误的决策。这个时候，你就须要大胆说进去。
其次，我不止是空口说说，我还拿出了加班数据和事实论断作为“论点”，很好地阐释了为什么方雷要关注这个问题。这样清晰的逻辑表白，能够很好地帮忙干系人疾速地做出决策。
最初，对于本人提出的问题，我还 适时地给出了一个小小的“口头点”，也就是近在眼前的解决方案：下午的复盘会，邀请方雷来为大家打气。
针对提出的问题，列举可能的解决方案，这一点十分重要 。须要留神的是，你并不需要一下子给出残缺的解决方案，因为这些问题通常曾经超出你集体的能力范畴。但即便如此，我仍然强烈建议你，不要只是把锅甩给领导，而是在提出问题的同时， 给出后退一小步的解决方案，给领导，也给本人，一个小小的口头暗示。
总之，想要抓住重点，高效沟通，你要记住三点：
- 找到“外围关注点”；
- 用数据和事实来作“论点”；
- 给出一个小小的“口头点”。
总结
明天，我联合我已经的实在经验，跟你深刻分析了向上治理的三个误区。
- 第一个误区：所有问题，都本人扛。
- 第二个误区：只晓得吐槽，不晓得争取。
- 第三个误区：抓不住重点，给不出计划。
高层干系人，往往会对我的项目的成败起到决定性的作用，是项目经理须要重点治理的对象。优良的向上治理能力，不只是对你集体无利，对于我的项目和团队来说，都是福音。
人们常说“闪烁其辞”，虽说毫无顾忌的坦率直言，精神可嘉，但同时呢，你也要懂得考究办法，用对方听得进去的形式来讲，这就是门艺术了。
其实，不光是项目经理，向上沟通更是职场中的一堂必修课，须要勇气，更须要智慧！
畅所欲言
明天，我给你分享了三个误区，你对哪个误区比拟有共鸣呢？另外，心愿你能分享一下，本人在向上沟通的过程中踩过的“坑”，咱们一起学习。最初，请你联合本身的我的项目状况，给本人制订一个向上沟通的行动计划。
欢送你畅所欲言，我在留言区等你，也欢送你把文章分享给你的敌人。
文章起源：《雷蓓蓓的项目管理实战课》