关于后端:巧用性格上的差异来组建团队

你好，我是得物 App 交易平台及中间件平台的 Team Leader Alan。

组建团队过程中，你有没有遇到过相似的场景：团队中某些人之间总是相互不凑合、气场不合，不论是日常沟通中还是计划对齐，总是会呈现面红耳赤的局面。

从开始带团队到当初将近 10 年工夫，尤其近 3 年团队反对的业务高速倒退，团队和集体都在一直成长，我察看到了一个乏味的景象：每次周会做重点事项同步，大家在上下游联动的内容上总会有很多争执，但即便是争执或者强烈地探讨后，大家仍然能很好地合作。

大家教育背景、过往经验差别很大，但放到一块儿也能成为一个很能打的团队，这就驱使我开始察看团队核心成员的性情，心愿能从性情上找到答案。

我集体认为性情没有好坏之分，作为团队 Leader，除了考量根本的业务能力，也要 依据每个人的性格特点做正当分工，善用性情差别促成合作。

底色统一，守住底线

在所有开始之前，有个前提，即 底色统一。作为一名职场人，要有根本的道德底线和职业素养。工作中我也曾遇到过很聪慧、能力很强但底色不好的人，能拿后果，然而私下却高低撺掇、东搅西挑、表里不一。相比于做事件拿后果，底色不好给团队带来的负面挫伤会更大。详实的背调能够辅助咱们发现问题。如果团队中一旦发现相似的人，最优的抉择是尽快止损，拖得越久对团队的挫伤越大。所以在谈善用性情差别之前，须要把底色先明确，把底线先守住。

用不一样的人

将近 10 年前我开始带团队的时候，我的老领导就跟我讲过：用和你一样的人，是“棘手”的；然而管理者要克服这种“棘手”，学会用不一样的人。我过后似懂非懂，直到最近几年感触才越来越深。

当初在招聘的时候，除了考查根本的业务能力，我也会刻意关注性情，比方在面对压力时的情绪、在面对十分轻松如意问题时的状态、在遇到突发问题时的体现等等；同时也会思考到团队中目前的人员状况，比方是否跟当初团队的人性情比拟相似？是否有类似的履历背景？在其余能力相当的状况下，我反倒更偏向于为团队引入性情存在差异化的同学，比方一个团队很多人过于 nice，那么就会偏重一些更善于 battle 的同学；比方有些团队的 TL 和外围同学是急性子，就会偏重放一个绝对温和的架构师等等。

用好不一样的人

我在初期建团队的时候，性情方面思考得不多，更多看重 过往教训、技术能力、业务思路。团队规模小的时候，本人能够兼顾的事件比拟多，业务及团队运行很顺畅；团队缓缓扩充后，除了保障日常业务不翻车，和人相干的探讨和牵扯的精力也越来越多。

为了便于了解，我会从三个方面来合成性情。

• 态度：对人的态度、对事的观点，如：踊跃、谦虚、搪塞、狂妄、火暴等。
• 心智：遇到挫折后反馈，如：有毅力、自觉、执著、被动、怯懦等。
• 情绪：情绪对行为的影响、情绪控制能力，如：是否稳定过大、是否容易受别人影响、是否能够感化别人等。

咱们一起看下团队几个同学的状况，兴许能帮你更好地了解。

1. 架构师 Akker：技术能力强，善于架构设计，多个独立我的项目都拿到很好的后果。有较强的团队 push 能力，技术影响力不错。然而容易冲动，每换一个业务方向，两个月内肯定会和对应的 TL 起抵触。
2. TL Bob：思路清晰且落地性强，有足够的产出撑持后，他从 IC（Individual Contributor 集体贡献者）晋升为 Leader。后期团队成员反馈正向且能在他身上学到很多货色，但每到绩效季，他的团队都是重灾区。因为不认可他的反馈和评估，每次都有大量申述或投诉。
3. TL Coman：投入度高且有急躁，业务敏感度高，屡次率领团队在公司级我的项目中拿到不错的后果，从技术专家成长为团队 Leader。团队初期没有异样，但通过两个季度的察看，团队 PM 成长慢，更多依赖 Coman 做内容输入和进度把控。
4. 资深开发 Dalan：技术能力中等，主动性强，能疾速响应，合作方反馈也不错。但他的下级比拟头疼，次要是他做得多，错得也多。
5. 资深开发 Tori：技术能力不错，调配到的工作完成度很不错，比拟佛系，不会被动争取做更多的事件。
6. TL Zayd：他这个人的技术深度在团队内能排进前 TOP3，善于切中要害，短期内解决了业务欠的技术债，是团队内少有的入职后间接做 TL 的同学。但团队气氛压抑，团队骨干陆续到职，合作产品也偶有投诉。

咱们从性情角度分析一下这几个人。

目前我所在团队里的外围角色，除了晚期或者非凡状况下是间接任命的之外，前期大都是先从架构师或者 PM 角色动手，审慎受权、缓缓调整范畴。对于下面的几位同学，我做了哪些后续的动作呢？

架构师 Akker：除了不定期 one-on-one 沟通之外，每次抵触我都会跟他深聊一轮。刚开始他还不以为然，到第三次换单干团队之后，他显著意识到并不都是他人的问题，开始反思本人哪方面有不妥的中央。每个合作伙伴或多或少都有不足之处，但这并不是产生抵触的理由，而情绪管制是他须要继续锤炼的。

在确定他意识到这一点后，我开始让他在目前的业务方向上负责一块与内部团队边界比拟含糊的业务，让他率领团队来直面业务压力及稳定性压力。调整后，我发现他带小团队的成果很不错，一方面本人作为 TL 可能思考团队内的气氛及感触，另一方面他有感染力的做事形式也让团队充斥激情，同时对外沟通较多，强势且清晰的思路反而是短处。对 Akker 来说，这个角色定位一方面让他有所成长，另一方面能充分发挥他的性情劣势，对团队也有不错的增益。

TL Bob：Bob 更像一名老师，思路清晰、经验丰富，更善于从授业解惑的角度去辅导团队，同时通过产出 SOP 和文档来标准团队。不过 Bob 的沟通形式过于间接，对于异议更多是坚持己见，且历史教训更聚焦在架构治理和施行上，对团队治理和业务敏感度有余。

我给他提的要求是在 SOP& 标准持续放弃的根底上，更多关注人的因素，从团队中不同人的技术格调、沟通形式、倒退诉求动手，同时学会做一个聆听者。要晓得，并不是所有计划都会依照本人的思路落地，最近能显著感觉到他团队内气氛的扭转。同时，咱们在团队中成立了一个虚构架构委员会，负责架构治理、标准落地、内外边界厘清等事务。我也举荐 Bob 来负责，一方面能够利用他的短处，另一方面他也能接触到别的团队的组织形式，更好地修改本人。

TL Coman：Coman 这种格调其实很受大家欢送，不少一线同学都找过我，心愿能够转到 Coman 的团队，一方面 Coman 比拟温和且会留神大家的感触，另一方面 Coman 会本人承当很多压力，在他的团队只须要简简单单地做事就好。然而从大团队的视角看，Coman 每天的工作工夫很长，本人辛苦的同时，团队内人员的成长和梯队建设也都是偏慢的状态。

所以对于他而言，我更心愿他能抓大放小，在关注重点事项、要害卡点的同时，尝试受权给团队其他人。不过我并不会强制他做什么或者不做什么，更多地是心愿他能够思考如何转变。对于 Coman 这种性情，要学会做减法，抓重心、抓团队成长，解放本人，多思考团队中其他人看不到的内容。我给他提的一个关键问题就是：30 集体的团队你能够这么带，那么如果变成 60 集体甚至 100 集体，你还能这样带吗？

此外，他的团队在招聘及人员调整的时候，我也更偏向于抉择相似于 Dalan 甚至 Akker 类型的同学，而不是 Troi 类型的同学，为 Coman 搭配更多踊跃甚至激进的同学，能让整个团队“活”起来。

资深开发 Dalan：团队中相似的同学还挺多的，积极主动然而又不够全面，很容易激发他的后劲，但同时他也很容易受一些负面事件影响，说到这里，你是不是想到了本人团队中也有这种类型的同学？或者已经的你也是这种类型? 对于这部分同学，我更偏向让他们在日常开发之余做一些稳定性治理的工作，同时也让他们缓缓从需要 / 小我的项目的 Owner 做起，造就全面的思维形式，并且器重稳定性，做多能够，然而错多并不可取。

资深开发 Troi：留神，他的情绪一栏里的“稳固”这个关键词是带引号的。这也代表了一类同学，这部分其实并不一定是性情导致的稳固，而是在这个团队中不足更多诉求导致的佛系，或是感觉本人不会有更多机会、或是重心不在工作上，或是其余起因，整体处于“躺”的状态。

对于这种同学咱们须要给绝对适合的压力，确保有明确的产出；当然，如果你对他的定位和预期较高，而他的确无奈胜任，战争离别可能也是一种抉择。而如果能挖掘出他的诉求，匹配对应的机会，有肯定的几率能够把他的后劲激发进去，如果的确没有改观，你也须要了解及容纳，很多人的抉择跟你并不相同，能有匹配工作的对应的产出也是能够承受的。

TL Zayd：这位的确是我遇到的印象最为粗浅一个人，技术能力的确很不错，整个人的格调看起来偏极客，面试过程中在细节和深度方面都有不错的体现，最开始引入的时候我也是最看重这部分，所以即便 Landing 过程中发现他的业务 sense 偏弱、沟通简略粗犷，以及有零星声音反馈一些他的负面评估，我也仍然反对他在团队中的各项事务推动，甚至包含负责大促我的项目。

不过随着他团队中骨干员工一个又一个地到职，负责的利用时不时就会呈现一些稳定性问题，一些更离谱的音讯也在团队中逐步发酵，有些之前我并不是太器重的反馈就被从新捡了起来。真正开始考察后，发现 Zayd 并不是外表上看起来的那么简略正直技术范儿，而是负面情绪满满，且在团队内有过诸如扯谎、威逼甚至触犯红线的行为，难以相信这两种体现居然在同一个人身上同时存在。之后有过一次深聊，所有事件都摆上来之后他也抉择了来到。

不过 Zayd 的 case 的确对我触动很深，我也在反思为什么有些事件没有提前器重起来，以及在用人方面技术能力和拿后果的能力是否高于其它所有？之后我在面试、绩效、降职等抉择上，包含平时关注的点，也比之前更偏向软性能力，这也算是他带给我集体的成长吧。

小结

一个成熟的团队，要在底色统一、守住底线的根底上，用不一样的人，更要用好不一样的人。这样团队的容错率会更高，战斗力及抗危险能力也会更强。在组建团队时，除了根底能力（技术 & 业务）之外，还须要思考人员的性情因素，尽量丰盛团队中的人员类型，而不是千篇一律。同时在人员安顿和搭配时，也会尽量思考到他们的性情因素。

治理是一门实际迷信，没有模版。在某个场景下适合的形式，在另一个场景可能会产生截然不同的后果，我尽量原汁原味地讲述我的经验和思考，心愿对你有所触动。

最初，十分重要的一个点，管理者要有清晰的自我认知，就是你的兼容性，即作为团队的技术负责人，你是否会容许团队有人比你更强、有人跟你想法不统一、甚至容许有人挑战你的权威？如果你很介意，且认为目前团队的运行状况也很不错，那么持续依照你的思路去做就好了，治理这件事并没有一定之规。

但如果有一天，你发现你讲的话、给出的思路和计划所有人都只会附和、承受甚至点赞，同时你苏醒地意识到这种状况并不是那么正当，那么，我倡议你在思考业务之余，尝试从「性情」这个角度去看看，是否能够让本人、团队外围角色，甚至团队每一个人都做出一些扭转。兴许，会有不错的成果。

思考题

网上有各种各样的性情测试，其中有一个罕用的性情四象限测试，你能够看一下图片，四个象限别离代表一种动物，猫头鹰、老虎、考拉和孔雀，他们各有显明的特质。作为管理者，面对这样四种性情的成员，你是否找到适合的形式与他们沟通？欢送你在评论区留下本人的思考。

文章起源：极客工夫《技术领导力实战笔记 2022》