关于管理:一个菜鸟管理的学习和思考一

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在过来的一年里，接触到了一些治理上的事件，明天把那段时间遇到的一部分问题和学习思考记录下来。

我认为治理是一件十分重视实际和理论的事件，明天的我可能认同这些观点，将来的我可能又会回来自我否定。这可能就是治理问题和技术问题不一样的中央，很少有相对的对与错。因而如果你看到一些观点跟你的观点抵触了，可能是我还没达到你的了解档次，也可能是咱们所处的企业环境不同。

最近简略翻了曾仕强的《中国式治理》，其中就提到一个对于治理的目标的观点：“治理的目标就是要安人，只有人不安，其余的其实都不太管用”。这其实是站在比绩效、效益、产品等的更高层次下来思考问题了，还是太虚了，现阶段的我应该先承受一些可能马上投入生产力的观点。

大部分的观点是说，治理的目标是最大化地提高效益和效率，也就是说晋升企业利润，或者进步办公效率 / 生产效率进而进步企业利润。但我认为这个了解还是不够全面，治理的目标应该从“业务”和“团队”两个维度来看（也能够了解为“事”和“人”），而效益和效率只能代表“业务”这一维度。

1、治理的目标是谋求好的业务后果（事）：业务后果决定公司的生存问题，因而治理的目标必然是有强烈的后果导向，也就是取得更大的效益（赚钱、品牌、社会任务等）和更高的效率（品质、老本、转化率等）
2、治理的目标是谋求好的员工心态（人）：所有的业务流动都须要“人”来实现，心态决定观点，观点决定行为，所以当一个人的心态不对时什么也做不了。因而，好的治理除了要谋求好的业务后果，还须要治理好员工的心态，这样能力让好的后果能够复制，而不是过眼云烟。

徒法不足以自行，这是因为被治理的主体对象是人，实现业务后果的也是人，而人都有兽性（人也是动物）。如果你了解的兽性是全面的，不粗浅的甚至谬误的，那么在此了解的根底上建设的流程、制度肯定是倒行逆施的。

然而，理论中很多管理者并不懂这个情理，视人非人，不把人当人看。或者说，在治理的时候只思考事件，不思考人的感触，这样是做不好治理的。

既然治理的目标是谋求好的业务后果和好的员工心态，那么咱们在思考治理类问题时，是不是能够依照这“事”和“人”两个维度进行拆解呢？

举个例子，在进行业务过程动静治理时，咱们首先须要跟踪到指标的最新进度，才有可能进行剖析和调整，这就会遇到一个问题 —— 工作汇报（尽管能够通过一些工具来简化汇报流程，但还是离不开人）。

先从事的维度，工作汇报要怎么做？比方用日报周报记录每天每周做的事件，这是从人的角度做汇报；比方用我的项目进度表记录指标的实现状况，这是从我的项目的角度做汇报；我的项目进度十分快，那么是不是只有周报不必日报。事件有重点，有优先级，那么汇报的时候是否要体现出差别呢。办法很多，模式也很多，然而到底哪种模式才适宜当下的团队呢，别忘了还有人的维度。
从人的维度，工作汇报要怎么做？人都有对比性，工作汇报不仅对管理者可见，还应该对团队成员可见，谁在做事，谁在吃大锅饭大家看在眼里。人在做事的时候不仅要有指标，还应该有策略、有问题、要资源，那么在汇报的时候是否要体现呢。人在预先要成长，是否要用汇报的方养成人总结的习惯呢。

事的因素和人的因素，疏忽任何一个都不行。对于工作汇报这件事，我目前的实践经验是这样： 以我的项目为单位的进度跟踪表 + 以人为单位周会汇报， 这个是最适宜过后咱们的团队的。

1、以我的项目为单位的进度跟踪表：这与项目经理的我的项目流水线不是一个货色，前者仅针对团队 / 小组外部在这个我的项目中须要实现的事件，而后者针对这个我的项目中所有团队 / 小组须要实现的事件以及其协作关系。进度跟踪表次要蕴含我的项目工作的拆解和我的项目整体交付工夫，以及每个成员负责的工作和交付工夫两局部。 由管理者搭建，由团队群体独特参加制订，对整个团队可见。而团队成员每天只须要批改进度条，简直没有压力。 呈现显著差别时，再依据问题剖析找到解决办法，及时调整。

举个例子，以后的业务主指标是实现 v2.0.0 版本开发，以及 XXX 技术的预研，那么就对应于两个跟踪表：
- v2.0.0 版本进度表：大部分人力
- XXX 技术预研进度表：少部分人力
2、以人为单位的周会汇报：周会大部分团队都会做，但做好一场周会并不简略。 周会存在的意义，我认为是让团队有聚在一起的工夫进行信息同步、共性问题解决和价值观宣导，也就是说，周会的意义不仅仅是工作汇报。 咱们先不说其余，只说周会上的汇报应该怎么做，我认为至多须要包含以下五个因素，才算一个合格的汇报：
- 后果展示：例如工作实现进度，业务要害指标变动等；
- 过程展示：做了哪些工作和尝试，遇到什么问题，遇到什么难点；
- 资源：须要什么资源，须要谁提供什么反对；
- 布局：下个阶段的布局，提前准备的解决方案；
- 播种：集体的播种与反思。

因而，我认为学治理就是在做人和做事两个维度去学习（这里的“事”不是指具体的业务实操，而是指日常治理事务），所谓的绩效治理、指标拆解、过程治理、绩效面谈、面试、团建等杂七杂八的，都是如此。

职位权力是管理者和员工最显著的区别，但却只是其中最不重要的区别，我认为最重要的区别是领导力不同。 换言之，一个人只有具备领导团队、影响别人的能力，那么他也是在某种程度“治理”团队。然而领导力还是太空泛了，有没有更加具体的货色，领导力强的体现是怎么的？

1、言传身教，以德配位： 正所谓上梁不正下梁歪，如果管理者本身都无奈做出表率，被管理者也是不会遵从的；
2、一马当先： 遇到危机第一个站进去，率领团队跟我走；
3、通过团队拿后果，通过后果造就团队： 集体能力不再是管理者能够夸耀的资本，因为管理者须要通过整个团队拿后果，而不是通过本人拿后果，团队的成长也是对管理者的考核；
4、奢求过程，释怀后果，过程和后果同样重要： 没有过程的后果不可继续，不可复制；没有后果的过程毫无价值；
5、发明学习型气氛： 教学相长，教是最高效的学；
6、疾速衡量决策： 管理者不再仅仅代表本人的利益，他面对的是公司利益、团队 / 部门利益以及个人利益的衡量博弈，须要疾速在三者之间找到权宜的平衡点；
7、徒善不足以为政： 慈将不掌兵，一味的凶恶无奈做治理，还要学会丑话说在前。

你是否常常感觉老板或领导定的指标太高太假，我以前也跟你一样，我也常常吐槽老板定的指标太高完不成。然而当初的我慢慢了解了，这并不是斗争，而是以一种坦然的态度容许这种状况存在。

为什么指标肯定是高指标呢？—— 借假修真！ 定一个高于失常能力的指标，让团队必须通过跳一跳能力实现，这样不仅有利于业务，还有利于团队成长。在谋求高指标的过程中，团队成员势必须要踊跃调动本身主观能动性，实现更多翻新，这就是通过高指标倒逼团队成长。

除了成长的因素，指标制订自身的不确定性也是影响因素。 咱们的业务流动分为惯例业务和翻新业务，惯例业务有历史数据做撑持容易制订绝对靠谱的规范。而翻新业务没有数据撑持，只能以假如为前提，在预先以事实为根据做修改，这也是导致偏差的起因之一。

因而，对于基层管理者就太难了，制订指标的根本办法，咱们下次再说。

你有没有跟我一样纠结过领导始终不给你势力。我来通知你为什么：

1、不要跟领导争权：领导手里最重要的资产是什么 —— 最终裁决权，任何人都不能代替领导做最初决策。因而，当你的做法影响到了领导的裁决权，你要小心；
2、领导会思考用人上限：大胆用人是最大的造就，但站在领导的角度，他不仅会思考用人的下限，还会思考用人的上限。不然给你太高的权力，最初出问题捅娄子不得摔死，这对领导和你都是一个爱护；

那么，当咱们想要领导受权时，咱们要怎么做？我分享下我的教训：

1、做出问题：这是根底，不论处于什么岗位，问题都是降职、涨薪等的根底，已有的事件做的一塌糊涂怎么会让你做更高价值的事件；
2、让领导看到：这是最重要的（最重要的最重要的，重要的事件说三遍），也是所有的前提。如果你只是默默做事，就算你干的是脏活累活，领导也不会发现你（反过来说，如果你做的是脏活累活，你要跟领导沟通到位你是为了团队就义本人）；
3、站在领导的立场：在平时的谈话做事中，你要让领导明确你的立场，有和领导雷同的认识，在思考问题的时候不仅会思考公司利益，还会思考领导的利益；
4、接管灰色地带：这是最无效的，灰色地带是指没有具体人负责，但又有肯定价值，有存在艰难，之前没有人违心接手的事件。你被动认领这些事件，领导不仅不会拥护，还感觉你很有上进心和奉献力。并且对于这个灰色地带须要的势力也天然适度到你手上了。

明天先说这么多。小彭最近事件比拟杂，另外还在找工作，文章没说分明的中央欢送你在评论区问，或者间接加我微信跟我聊聊。关注我，带你理解更多。