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前言
明天是菜鸟治理系列第二弹，咱们持续反思总结下之前遇到的一些问题和学习思考。同样地，如果你看到一些观点跟你的观点抵触了，可能是我还没达到你的了解档次，也可能是咱们所处的企业环境不同。
请点赞加关注，你的反对对我十分重要，满足下我的虚荣心。
🔥 Hi，我是小彭。这里有 Android 进阶成长常识体系，有气味相投的敌人，欢送跟着我一起成长。（联系方式在 GitHub）
1. 团队成员不配合工作，你怎么解决？
这个要分状况看，个别团队成员不配合是出于以下 3 种状况：
- 状况 1 —— 情绪好转导致不配合： 这类同学自身是十分违心为团队做出奉献的，然而因为某些因素发生变化，导致集体情绪面好转进而体现在行为上不配合。例如对团队决策不了解，或者本人提出的计划没有被驳回，感觉团队不太须要他，进而心理上有些不满；
- 状况 2 —— 能力有余导致力不从心： 这类同学自身也是十分违心为团队做出奉献的，然而能力不足以达到该项工作内容所须要的水准，导致进度缓慢被误以为不配合；
- 状况 3 —— 摸鱼划水： 无论出于什么起因，就是摸鱼划水不想做事。
而后就是隔靴搔痒，依据不同状况采取不同的应答措施：
- 状况 1 —— 开导： 对于这类同学的重点是确定价值，安抚情绪。以决策问题引起的情绪问题为例，要必定他提出计划的价值，让他晓得团队是观赏他的才华的。并且要让他理解到，最终的决策是联合全局观、长远性和节约老本等因素才确定的，尽管计划有所欠缺，但在当下的场景是最合适的。
- 状况 2 —— 辅导： 对于这类同学的重点是调换工作，辅导反对。咱们并不是否定这类同学的能力与岗位的匹配度，而是说咱们在分配任务的时候，没有看到这个同学身上的劣势，并且给他调配了一些不适宜他做的工作内容。此时，效率最高的形式是先进行工作内容调换，如果没有调换空间，就须要进行辅导帮忙他尽快上手，或者通知他学习的渠道和策略。
- 状况 3 —— 调配： 不要把工夫节约在这类同学身上，要顾全大局，以我的项目为重。要毅然决然从新调配人员职责分工，想想如何撬动团队的其余有生力量先把我的项目解决实现。等我的项目完结后，进行面谈和重新考虑人员架构调整。
还有一种状况，不配合工作的人是另一个团队的成员，你怎么解决呢。对于这类同学的应答思路和状况 3 也是相似的，咱们无奈决定他的行为，也不要把工夫节约在他身上。咱们肯定不要跟他一般见识，而是要用“笑面虎”的形式先软磨硬泡地跟他探讨出一个初步的计划，而后再找“他的下级 A 同学”以及“咱们团队中对应级别的人物 B 同学”，让 B 同学去找 A 同学推动这件事，不晓得我说分明没有。
2. 事件太多解决不过去怎么办？
做治理时你面对的人和事会简单很多，不再是本人手头的一亩三分地。小彭已经有段时间须要同时对接产品、经营、市场、法务的同学，要解决项目管理、计划制订、评审、面试、培训和一部分开发工作，能够说是开启天堂正本了。我分享下我的应答教训，或者说要是从新经验一次，我会怎么做。有人说能够用四象限法，也对，然而我感觉四象限太形象了，不具备实操意义。
1、态度： 态度决定观点，观点决定行为，在微小挑战的背后，咱们更应该端正好本人的态度。做个深呼吸，通知本人这 2 句话（你千万不要认为端正态度很简略，我发现很多同学遇到问题时态度和观点错了，导致最终的后果不尽人意）：
- 置信本人： 置信每次挑战都是成长的机会；
- 置信团队： 你背地有一群可恶的搭档，后面有强力的领导，脚底有整个平台的资源，你并不是一个人在战斗。
- 2、记录： 将所有事件记录下来，防止有脱漏，但记录下来的事不肯定是要你本人做的事，而是通过你手上的事。比方领导让你出一份表格，这件事到你手上，但不肯定由你实现，你要先记下来；
- 3、分类： 将所有事件进行分门别类，不要凌乱。比方与业务开发相干的事件做归类，包含评审、调试、编码、计划制订等事项；与治理相干的事件做归类，包含面试、培训、面谈、汇报、辅导等等；与帮助相干的事件做归类，例如帮忙其余部门的共事做什么事件，这类事件个别跟咱们本人的 KPI 是不挂钩的；
- 4、掂量： 初步预计每件事件的优先级、所须要的工夫，而后依据这些事件加起来须要的老本是不是本人可能接受的做出应答。咱们这里探讨的是不能接受的状况。
5、抉择： 既然不可能实现所有工作，那咱们就必须疾速做出取舍，并且要用于承当抉择之后的后果。怎么做取舍呢？
- 5.1 与职位预期相符的工作内容： 公司对每个岗位的工作内容会有一个提前的预期，你要判断出你以后这些事件是否跟公司对你的预期，还有你本人对这个岗位的预期相符。不相符是否正当，不合理是否须要跟下级协调或者调配进来，这个很重要。
- 5.2 二八准则： 专一于重要的事件上，舍弃不重要的事件。比方要探讨的是一个你比拟相熟问题的解决计划，并且你可能接受缺席探讨后的后果，那么能够思考不加入这场探讨，留出工夫做重要的事件。
- 5.3 赋能： 赋能其余成员，撬动他人的工夫实现工作。
- 6、打算： 将抉择后的事件依照开始工夫和交付工夫安顿到你每天的工作工夫里。
- 7、执行： 用番茄时钟法、自我暗示等形式激励本人尽快实现工作后做一些好玩的事件，并且保障本人有沉迷的工作环境，对突发的烦扰要有回绝意识；
- 8、查看： 查看打算实现状况，有新增的事件进入这个流程中疾速做出打算。
另外，还有一个帮忙保障本人在找材料时不会慌手慌脚的办法 —— 杜威十进制图书分类法 ，这个咱们下次再说。
尽管过后的我并不是齐全依照这个策略来做的，然而通过反思后，我认为这是能够在过后获得更好后果和更难受状态的解决形式。另外，还有很重要的一点，不论工作上的事件有多忙，也别忘记你还有家人和伴侣，不要让工作填满你的生存。
3. 跨部门沟通真的很难吗？
在工作中难免会遇到跨部门沟通，但你是不是也感觉跨部门沟通真的好难啊？起因是什么？
- 1、认知差别： 不同的人对同一件事件的认知不同，有人感觉很重要，有人感觉不重要，而来自不同部门的人的认知差别往往更大；
- 2、指标不同： 每个人都有本人的 KPI 和工作指标，这件事是咱们的指标但不肯定是对方的指标，帮咱们做了事件后意味着他实现本人指标的工夫被缩小了。
那么，咱们有什么办法能够让跨部门沟通更加顺畅呢？
- 1、拉近沟通间隔： 当面说（提前说一声要过来）> 打电话 > 文字。我见过很多同学（甚至是同一个部门不同组）在群里用文字沟通问题，沟通了半天也没有后果最初差点吵起来了，最初我拉着他们俩当面说一遍一下就解决了。
- 2、积攒好人缘： 正所谓得道者多助，平时肯定要留神积攒人缘人脉。例如见面时被动打招呼，建立一个凋谢的形象；发消息时带上活跃的表情；适当带零食饮料作为犒劳；
- 3、保持良好的沟通模式： 沟通的目标是达成共识，而不是分出输赢。沟通时要聚焦在分歧点上，争取在一部分问题上达成共识，容许在另一部分问题上存在一致；
- 4、放弃共情： 人是有共情能力的生物，在沟通中除了感性的沟通，其实背地还有情感的沟通。要学会让对方与你达成共情，有时肯定的逞强也会有奇效。
4. 转正问难怎么做？
很多同学都做过转正问难，但要做好一次转正问难其实还是挺费工夫的。小彭联合我的亲身经历，分享一下我认为的一个合格的转正问难的要求（不止是转正问难，其余类型的汇报思路也相似）。咱们分两个层面来说：观感 + 内容：
首先抛开汇报的内容，你至多要保障你的汇报 可能带给观众一个好的、难受的整体感观体验， 听得难受，看得难受。怎么做呢？
- 1、有条件的话（没有条件就本人创造条件）提前到场进行 PPT、音量、画面、遥控器、桌椅、灯光、纸质材料等筹备和调试工作，确保是“汇报等观众”，而不是“观众等汇报”；
- 2、PPT 格调简洁直观，字体、格调、对齐等整体对立，没有错别字，有页码。内容编排能高效传递信息，主次有序，清晰明确，通俗易懂，有逻辑；
- 3、汇报论述过程音量适中，语速适中，与观众有互动和眼神交换，尽量脱稿。
而后是汇报的内容层面，你至多要体现 3 方面的内容：
- 1、工作层面 —— 体现出价值功效： 可能体现出工作饱和度，可能用肯定的数据量化或前后比照阐明工作成绩，可能突出亮点和有挑战性的工作成绩，而不是流水账，最初用产品化的艰深语言表述进去；
- 2、思考层面 —— 体现出复盘意识： 可能意识到工作期间的成长和有余，可能发现团队 / 我的项目中的问题，可能发表对有余的改良 / 优化 / 布局；
- 3、布局层面 —— 体现出布局能力： 可能清晰体现对将来工作内容的布局，可能体现对我的项目的优化打算和业界教训，可能体现对集体学习打算与工作内容的连接。
只说实践可能有点空了，有机会咱们再分享一些具体的 Case，明天先给你一个思路。有些同学会对这些汇报类型的事务都很恶感，会感觉我有工夫干嘛不多干理论的事件，做真正有价值的事件。小彭跟你说你肯定要纠正这个观点，“是金子总会发光”是没错，退职场中你不能冀望人人都是伯乐能被动来发现你，而是应该好好抓住每一次体现本人的机会，做本人的伯乐。
5. 呈现线上故障怎么办？
线上故障是指提供给生产环境用户的服务全副不可用或者局部不可用。作为技术负责人，你面对的故障不仅仅包含外部 Bug 透露引起的故障，也可能是内部团队引起的故障，例如服务端性能升高或不可用衍生进去变当初 Android 端上的体验损失。
看过有赞技术团队分享的线上问题解决流程，说的是比较清楚的。但理论状况中真的呈现问题咱们不肯定会严格依照流程走，咱们能够简化下：
- 阶段 1 —— 故障中： 尽快定位问题并复原到服务的失常可用状态，最小化对业务的不利影响；
- 阶段 2—— 故障后： 故障责任人依照既定模板输入故障剖析报告，并在故障解决完结后一周内进行故障复盘。故障剖析报告次要包含：故障形容、处理过程回顾、归因剖析和改良措施。归因剖析要用 5 Why 法粗浅找出问题本源，改良措施要输入具体可行的 Action。
6. 如何跟领导提需要接受度更高？
这个问题不仅实用于对领导，还能够实用于对 HR、对公司等状况。首先咱们要明确，提需要的背地肯定是一个人向另一个人提供了某种价值，那么对于输入价值的这一方来说，就是产生了一个间接损失，人都有损失防止的心理对吧。
因而，咱们在提需要时不能光讲这件事对咱们有什么益处，还要让对方晓得这件事并不是他的损失，反而是对他利益十分大的事。比方办公设备降级的需要，就能够用这类话术跟领导沟通。
7. 总结
明天先说这么多。小彭最近事件比拟杂，另外还在找工作，文章没说分明的中央欢送你在评论区问，或者间接加我微信跟我聊聊。关注我，带你理解更多。
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