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最近的钻研报告显示，寰球董事、CEO 和高级管理人员近年来最关怀的问题之一竟然是数字化转型（DT）中的危险（痛定思痛啊！）。数据显示，70% 的 DT 打算没有达到目标。寰球一年用于 DT 的 1.3 万亿美元中有 9000 亿美元被节约了。
一、为何 DT 有些致力胜利、有些却失败了？
这是因为大多数数字技术提供了提高效率和客户亲密度的可能性，但如果人们不足扭转的正确心态，且以后的组织实际存在缺点，那么 DT 只会放大这些缺点。
以下五个要害经验教训有助于咱们胜利领导数字化转型。
第一个经验教训 - 商业策略
在你投资任何货色之前，先弄清楚你的商业策略。旨在通过应用数字技术来进步组织绩效的领导者通常会想到一个特定的工具。“咱们的组织须要一个机器学习策略”，这可能是个须要思考的问题，但数字化转型更应以宽泛的商业策略为领导。
在利丰公司，领导们制订了一项为期三年的策略，为挪动利用和实体店等同重要的市场提供服务。他们抉择将注意力集中在三个畛域：速度、翻新和数字化。具体而言，利丰寻求缩短生产交付周期，放慢上市速度，并改良其寰球供应链中数据的应用。在确定了具体的指标后，公司再决定采纳哪些数字化工具。
以疾速上市为例，利丰公司采纳了虚构设计技术，使他们从设计到样品的工夫缩短了 50%。利丰还帮忙供应商装置实时数据跟踪管理系统，以进步生产效率，并建设了整合客户和供应商信息的数字平台 Total Sourcing。财务部采取了相似的办法，最终将月末结账工夫缩短 30% 以上，并将经营资金储备进步到了 2 亿美元。
没有任何一种技术可能间接带来“速度”或“翻新”。对于一个给定的组织来说，工具的最佳组合会因不同的愿景而有所不同。
第二个经验教训 - 外部能力开掘
寻求转型的组织常常会引入一大群内部参谋，他们往往以“最佳实际”的名义采纳一刀切的解决方案。而咱们革新组织的办法是引入参谋做教练，但依附内部人员（即对工作原理和流程有着深刻理解的员工）来裁剪他们的日常运作中不须要的货色。
加州的圣克拉拉县（咱们其中一人在那里工作）就是一个例子。布局和发展部正在从新设计工作流程，指标是提高效率和客户体验。最后，内部参谋依据他们本人为其余司法管辖区所做的工作，就许可证审批程序提出倡议，这些司法管辖区往往采取分权方法。然而，面向客户的工作人员晓得，基于与住户的互动，更对立的流程会更好。
因而，Kirk Girard 和他的团队在从新设计工作流程时，对举荐的工具、流程、图表和外围软件的要害元素进行了大量调整。后果，许可证解决工夫缩短了 33%。
新技术经常被贴上“不能进步组织的生产力”的标签、各种背锅，然而，这并不是因为技术自身的基本缺点，而是因为外部的外围常识被忽视了。
第三个经验教训 - 从外到内设计客户体验
如果 DT 的指标是进步客户满意度和亲密度，那么任何致力之前都必须有一个诊断阶段，并有客户的深刻输出。圣克拉拉县布局和发展部的工作人员对客户进行了 90 屡次独自访谈，要求每位客户形容该部的劣势和劣势。
摩根大通的 Digital Everywhere 策略，始终将客户作为所做所有事件的核心。为客户提供他们想要的以及他们想要的形式，提供全套的产品和服务，实现灵便的多渠道交付，保障客户数据隐衷、交易平安等。同时强调疾速交付服务、客户体验、实时服务，并为客户量身定制个性化服务。
此外，该部门还设立了焦点小组，他们要求各利益相关者——包含代理人、开发商、建设者、农业家和像斯坦福大学这样重要的中央机构——确定他们的需要，确立他们的优先秩序，并对部门的业绩进行评级。
而后，国防部将这些投入纳入到他们的转型中。为响应客户要求进步许可证审批流程透明度的要求，该部门将流程分为几个阶段，并更改了客户门户网站；客户当初能够在从一个阶段挪动到下一个阶段时跟踪其应用程序的进度。为了缩短解决工夫，该部配置了员工软件，以便自动识别被搁置的应用程序。为了实现个性化帮忙，该部门向许可证核心工作人员提供了许可证工作流的仪表板管制。
领导者通常冀望，施行一个繁多的工具或应用程序自身就能进步客户满意度。然而，该部门的教训表明，最大限度地进步客户满意度的最佳办法往往是在服务周期的不同阶段对不同的工具进行小规模的更改。要晓得在哪里批改和如何批改，惟一的办法就是从客户那里取得宽泛而深刻的信息。
第四个经验教训 - 意识到员工胆怯被替换
当员工意识到数字化转型可能威逼到他们的工作时，他们可能会无意识或有意识地抵制改革。如果数字化转型最终被证实是有效的，那么管理层最终将放弃这一致力，他们的工作也将得以保住（或者说，他们的想法是这样的）。领导者必须意识到这些担心，并强调数字化转型过程是员工晋升专业技能以适应将来市场的机会。
咱们中的一位（Behnam）曾经通过数字化转型过程为来自多个组织的两万多名员工提供了培训（他还征询了本文中提到的组织）。他常常遇到那些从一开始就对整个口头持狐疑态度的参与者。作为回应，他制订了“由内而外”的流程。
所有参与者都被要求查看他们对组织的独特奉献，而后将这些劣势与数字化转型过程的组成部分分割起来——如果可能的话，他们将负责数字化转型过程。这使员工可能管制数字化转型将如何开展，并将新技术作为一种伎俩，使员工可能更好地实现他们曾经善于的工作。
在咱们其中一人工作的 CenturyLink，销售团队始终在思考采纳人工智能来进步生产力。然而，人工智能应该如何部署仍是一个悬而未决的问题。最终，团队定制了一个人工智能工具来优化每个销售人员的工作，倡议在任何给定的一周内给哪些客户打电话，什么时候打电话，以及在打电话时说什么。
该工具还蕴含一个游戏化组件，使销售过程更加乏味。从外部察看这一过程的弗农·欧文（Vernon Irvin）察看到，这使销售变得更加乏味，从而进步了客户满意度，销售额也减少了 10%。
第五个经验教训 - 把硅谷的守业文化带进来
硅谷初创企业以其麻利的决策、疾速原型和扁平构造而闻名。数字化转型的过程实质上是不确定的：变动须要暂时性的，而后再进行调整；必须迅速作出决定；来自整个组织的个人都须要参加进来。因而，传统的等级制度成为妨碍。最好采纳扁平的组织构造，与组织的其余局部放弃肯定的拆散。
这种对敏捷性和原型的需要甚至比在其余改革治理打算中更为显著，因为许多数字技术都能够定制。领导者必须决定应用哪家供应商的哪种应用程序，哪一个业务畛域从转换到新技术中受害最大，是否应该分阶段进行过渡，等等。通常，抉择最佳解决方案须要对相互依赖的局部进行宽泛的试验。如果每个决策都要通过多层治理能力向前推动，那么谬误就无奈很快发现和纠正。
此外，对于某些数字技术而言，只有在业务的很大一部分切换到新零碎之后，才会有回报。例如，一个旨在聚合寰球客户需要的云计算零碎，只有当不同国家的商店都定期收集雷同类型的数据时，能力生成有用的剖析。这须要打消不同地区现有组织流程的差别。如果一项新技术将如何应用的细节次要是由一个国家的员工开发的，他们可能没有意识到潜在的不兼容性。
与利丰公司单干，Behnam 帮忙创立了六个跨职能的团队，每个员工都来自香港、中国大陆、英国、德国和美国的不同办公室的员工，这些团队领导着数字化革新的不同阶段。因为这些团队的构造是扁平的，他们可能很快地向林毅夫（首席财务官）和业务部门负责人提出想法并取得他们的意见。这使得团队可能尝试新的想法，如何将翻新的数据结构、剖析和机器人解决最好地联合起来。此外，因为新提案是由不同国家办事处和不同职能部门的雇员审查的，这些小组可能预感执行中的问题，并可能在整个组织充沛采纳新技术之前加以解决。
数字化转型对这些组织起到了作用，因为他们的领导者回到了基本面：他们在决定应用什么数字化工具和如何应用数字化工具之前，专一于扭转其成员的心态以及组织文化和流程。成员们对组织将来的构想推动了技术的倒退，而不是相同。
起源：球迷 Long 笔记
作者：Behnam
Behnam 在斯坦福大学管理系传授改革型领导迷信、工程和执行我的项目超过 20 年。他是组织和领导改革方面的专家，他是 Rapid transformation.LLC 的董事总经理。
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