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想要做好业务，老板们除了要梳理好公司级别的业务指标，公司的组织架构，还要搭个有产出的班子，也就是找负责人、建团队，让组织架构空虚起来。搭班子最重要的就是把负责人找到，就是团队 1 号位的人。本文次要讲团队负责人的次要作用，怎么能力找到，不同背景的优劣势，以及各方面的要求。
研发效力团队 1 号位
「火车跑得快，全靠车头带」。团队 1 号位的能力，基本上决定了这个团队的下限。所以咱们在邀请 1 号位的时候要分外严格筛选。他除了要负责与其余部门协调、资源和估算治理、绩效考核等治理职责，作为领域专家还要胜任以下业余能力：
有大局观，有能力：能站在公司和团队的角度，依据公司策略和业务诉求，制订业务倒退的长期布局和短期指标。分清轻重缓急，解决做什么的问题。
有打法：有能力布局出能达到目的地的可行的门路。解决怎么做的问题
能打仗打胜仗：业务素质过硬，能打仗且打胜仗，即依照布局指标达到目的地的能力。我本人能做。
带团队带队员：率领团队、激发团队推动业务倒退，造就团队成员。我也能够带团队做。
如同没有比照就体现不出业务能力的差距，当然也看不到挫伤，那就举几个 1 号位已经提的问题：
- 为啥要有制品库？去掉制品库，都放到 svn 对立存多好。
- nexus 干嘛的？让研发本人去下载 jar 包，咱们就不必保护 nexus 了，也就又少一事
- 我的项目版本为啥是三位数？构建的包为啥四位版本号？是否对立用工夫戳？
- 一站式研发治理平台为啥要管源代码？项目管理和源码要拆分到两个零碎
- 不要搞 jar 包的稳固版本，线上都发快照
- 你给我一些输出，我打算下团队这个季度的 OKR
- 为啥公司里既有 svn 还有 gitlab？为啥 xx 公司都用 svn 就没事？
- 公司半年总结，你总结下团队半年都做了啥，我散会时用
短少畛域把控能力，团队 1 号位容易变成「高低两级」的传话筒。
案例分享：已经据说过有位这样的研发效力团队负责人，之前从未做过研发效力工作，上级领导每次要求什么就都记下来，接着和团队上面每个人去聊。每个人聊过之后，开会讨论，而后会上让大家发言，发言时开始质疑每个人的认识。拿到后果和下级去汇报。
- 为啥是每个人？因为本人不懂，对团队上面的人又都不释怀，每个人都问一遍，答案能够相互印证下。
- 为啥是散会质疑？通知你们我懂的，别忽悠我。
- 为啥质疑团队成员后常常被怼？因为团队成员通知他的答案是有上下文的，有侧重点思考的。他质疑的时候往往摈弃了这些。
- 开完会，拿着团队的计划和上级领导去交差，问到细节又不懂，散会回来怼团队。
- 为啥不带着团队上面的人去散会？带着你们散会显得我多没本事。另外那是咱们领导级别的会咋可能让你们去。
- 通过几轮这样的沟通之后，上面人的脑袋都开裂了。
通常来说，作为业务 1 号位，要有随时能够做 -2 层人员工作的能力。如果研发效力团队 1 号位对这个畛域没有足够的认知，团队规模越大，1 号位对业务的倒退、对团队的倒退带来的妨碍甚至是挫伤也就越大。所以说业务能力是最重要的。业务 1 号位必须是这个畛域的专家。
团队 1 号位的背景
领域专家非常少，找到真能独当一面的领域专家比拟难，尤其是有过一线理论「操盘」教训的 1 号位。这个时候咱们就要思考招什么样的人来率领这个团队了，甚至来搭建这个团队。尽管都是领域专家，然而领域专家的背景也可能不同。不同背景的人可能有不同的偏重
- 做下层业务的可能对基础设施建设不感兴趣，毕竟这块业务投入高工夫长成果慢。我看到很多之前做业务的人来做基础设施建设这块，没多久就又做业务去了。
- 传统运维背景的人对底层基础设施建设会比拟重视，然而对业务体感低。这种状况我也见到过，对效力这块没想法，也不感兴趣；
- 纯 QA 背景的人，可能更关注品质，但对反对产研工作自身的平台建设和实际可能关注少
- 做后盾开发的人会好些，然而有可能对效力不感兴趣转去做公司主营业务，另外就是把研发效力当作只是开发一个工具来对待，会 - 做出一堆货色，然而工具不好用，用户不想用，对公司帮忙无限，平台还不想改。我亲生的，怎么有可能错。
- 长期做治理的人可能远离一线，实操不行。
总之，咱们要好好掂量，咱们当初最须要补充的是哪方面的能力，而候选人的强项是哪些。如果员工和公司能同时成长，相互成就那就再好不过，如果不能，那么相互临时领有也挺好。员工对公司再好，公司也会开人；公司对员工再好，员工也要跳槽。单相思，始终是一种病态，最好还是相互奔赴，即使来到也互不赊欠。
团队 1 号位更要重视软素质
不同阶段的公司 1 号位的要求兴许不同，但该具备的软素质始终都是要有的，比方耿直、诚恳、怠惰、上进、根本职场共识、自驱、靠谱
已经遇到这样一个案例，咱们有一个需要，团队评估了下大略 2 周左右能实现，交给一个小伙伴来做。后果这个小伙伴前前后后做了 3 个月没有实现。
团队初创期间，业务还不确定，危险很高，对人的要求也是最高的，但最重要的是包含人品在内的基本素质。后期招进来的每一个人都是公司春天种上来的心愿的种子。每个人都是独当一面的，如果基本素质不过关，给公司带来的危险和危害也是最大。大家都尽量没有短板，能独当一面又能相互补位。
自驱也很重要。团队 1 号位刚进来，一片空白，百废待兴，很多时候都要本人去布局要做什么，做到什么水平，怎么做，谁来做，什么时候要有什么产出。如果团队 1 号位没点自驱力，那这个团队难以很快建设起来，业务也很难发展。
软素质对于每个团队成员都很重要，尤其是团队 1 号位就更重要了。
哪里找到这样的 1 号位
打入这个圈子，找到这个圈子最好的人聊一下。没错，咱们就有一个这样的「研发效力 DevOps」的圈子，关注文末，猛戳咱们的公众号。
本文总结
团队 1 号位要找到你能找到最好的那个人，基本素质要硬，人品素质硬，业务素质更要硬。既要也要又要到典型，没方法，团队 1 号位真的很重要。没有人品，待得越久危害越大；没有业务素质，一开始都待不上来或者只能「圆滑地」混下去，缓缓地容易把团队和业务带着向下走，甚至带没了，这样的案例太多了。
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