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近日一则腾讯 TEG CDC 整个部门遣散的音讯在很多群里炸了锅，有的唱衰互联网行业，有的豪言壮语，还有的甩锅到 AGI 的倒退。总体上来说，这个事件确实曾经产生了，我想从组织架构和整体效力这两方面来剖析下这次组织变动。
腾讯 TEG CDC 遣散
6 月 28 日，网传腾讯 TEG CDC 整体遣散，人员波及设计师、开发人员等，数百人规模。CDC 是腾讯技术工程事业群 TEG 上司的一个中台化的设计反对部门，全称“腾讯用户钻研与体验设计部”，2003 年开始组建，CDC 的初创成员唐沐、陈妍。CDC 负责了腾讯成立以来许多重要产品的体验设计：如 QQ、QQ 空间、QQ 游戏、RTX、QQ 电脑管家、QQ 浏览器、QQ 音乐、腾讯视频、腾讯地图、QQ 拼音、SOSO、拍拍等等。多年来，CDC 造就了上千名用户体验相干从业人员，当初，他们在多个行业、企业及岗位上担起重任。
聊聊中台部门的意义和价值
中台是一种体系 / 生态 / 方法论，解决顶层畛域下各业务子域的高效协同和资源复用问题。中台源于何处未知，的确最早在阿里大中台小前台的策略下流行起来的，然而起初阿里又被动突破了中台，把技术下沉到了业务，这是后话。目前支流的中台定义和分类有如下四种:
- 数据中台: 通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，同时统一标准和口径。
- 技术中台：提供技术重用组件能力，技术撑持能力，帮忙解决基础设施，解决根底技术平台的复用。如微服务框架、DevOps 平台、容器、DB 等。
- 智能中台：提供共享算法能力，帮忙提供更加个性化的服务
- 业务中台：或称为利用中台，提供重用服务，例如用户核心、订单核心、营销之类的开箱即用、可重用的能力。
中台建设初衷在于提效
其实，中台的想法在公司效率为王的期间是很好的。比方一款产品波及 A 和 B 两个团队，A 团队倒退迅速但资源无限只有 5 名设计师，B 团队需要稳固工作量小但有 10 名设计师。
存在的问题：
- 公司倒退初期招聘不到足够多的特地有能力的资深员工
- 不同业务倒退速度有别，资源不平衡
- 业务倒退快，都急需反对
- 设计规范性差，两个部门两种格调，难以协同
解决办法：
- 把 15 名设计师独立成一个团队，由资深成员率领和领导
- 资深设计师制订产品标准和设计师反对打算
- 其它高级设计师依照标准工作，对多个产品进行反对，资深设计师进行把关
- 资源有余时，依照产品重要水平和工夫节点等排优先级分配资源
这样做很大水平上解决了设计团队能力的问题，工作品质问题，也满足了业务倒退的要求，公司整体效力失去了很大的进步。然而这种中台实际上是一种资源型中台，作为一个资源池，次要提供人力输入到业务线，和下面的各种中台还是有很大不同。
大而僵化的中台整体效力低
随着资源型中台部门变大，逐步的固化和僵化，对业务的价值贡献度也在升高。
- 首先不深刻跟进业务部门需要的高级设计师，会被业务认为不了解业务，下里巴人，落不了地
- 其次资源池构造的设计部门，谁都去申请资源，申请更多的资源，甚至超出本人须要的资源。没有外部老本结算，设计师和业务单方也简直都不思考老本，整体效力低。
- 最初设计排期成为矛盾点。业务心愿大干快上，踩着点一步步往前走，然而设计排期有本人的排期，单方节奏不统一，引起矛盾。
慢慢地业务方更违心应用大量的 HC 去招聘一些有教训的资深设计师，依照公司 CDC 的标准专门反对本人的业务。既满足了本人的需要，也解决了排期的问题，但长此以往 CDC 的存在价值就更低。
资源型中台
整体上资源型中台的倒退都会经验下面的过程，始于提效，终于效力差。除了设计师部门，上面的一些资源型中台也有这个问题：
专职和某业务对接的 SRE
专职和某业务对接的 QA
服务某个业务的经营
服务某个业务的客服
服务于一线的 PMO
资源型中台建设的越多，沟通老本就越高，对业务的通畅阻力就越大。每个团队都有本人的人力布局、资源排期和业务指标。当各个团队的业务指标和本人的业务方不统一的时候矛盾就会展示。业务 FTO/ 业务负责人就常会在这方面收到牵绊。
赋能型中台
下面说到的数据中台、技术中台、智能中台（算法中台）、业务中台，属于平台型、业务型，整体上来说通过屏蔽底层细节，建设平台和服务能力，撑持上游业务倒退。尽管这些业务中台建设之初有大量的老本投入，整体上还是提效的，免去了很多人从前端到后端，从下层到上层所有货色本人都要入手写一遍，赋能属性是在的。至于能给业务点上几点天才，这就要看建设方的功力和业务的诉求了。
本篇总结
整体上，我比拟偏向于资源型中台打散下派业务线，赋能型中台放弃短小精干长期聚焦。不要把资源型中台做大的同时，也不要把赋能型中台做没。这样做，对于公司来说整体效力是最高的，老本也是最节约的。