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在从继续交付到业务翻新（上）：互联网时代研发效力的外围中，何勉老师讲了疾速继续的交付价值是互联网时代研发效力的外围，并分享了如何度量这一能力，并通过无效的实际来建设这一能力。
然而，光有继续交付价值的能力还不够，咱们必须保障交付的货色是有用的，能带来真正的价值。而什么才是真正的价值，是一个翻新和摸索的过程。
这是何勉老师将要要分享的第二局部——无效的业务翻新。
无效的业务翻新离不开继续交付能力的反对。继续交付能力让咱们能够更快的获取反馈，它是互联网时代翻新的根底。互联网时代的翻新到底有什么不同呢？咱们看上面这幅图。
第一幅是局部共享单车 App 的图标，其中相当局部在过来一年曾经退出了竞争；第二幅是局部直播 App 的图标，业界风行所谓“百团千播”一说，“百团”说的是当年的团购大战，“千播”说的直播竞争的盛况空前，现在直播风潮还未过来，小视频的战火又曾经燃起。
挪动互联网时代，守业和产品开发的老本大幅升高，触达用户的渠道也更加间接，用户的抉择急剧减少，选择权迅速从生产者转移到了消费者一侧了。交付的货色，用户不会抉择或者基本不在乎，成为翻新过程中最大的节约。
除此之外，咱们还不得不面对减速变动的世界，业界称其为乌卡（VUCA）时代。乌卡最早用来形容热战后的国内政治环境，它由 Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）四个单词的首字母形成。明天乌卡被更多用来形容技术和商业环境，而这也是产品交付和翻新所必须面对的环境。
环境减速变动和选择权向用户侧转移，这两个趋势对产品的翻新和交付模式，提出了全新的挑战。咱们须要更无效的产品翻新模式。
以继续交付为根底，咱们有机会也必须引入零碎翻新办法。这就是咱们前面要讲的从继续交付到产品翻新。
无效的翻新从明确指标开始。指标从哪里来？它源自使命和愿景，源自使命和愿景在空间和工夫上的合成。所谓空间合成是指合成和剖析达成指标的各个因素，以及各个因素之间的关系。而工夫合成指如何按步骤的去构建这些因素，实现这个最终的指标。
先看一个空间合成。为此，要先介绍一个概念叫飞轮效应。飞轮的概念最早是在《从优良到卓越》这本书提出来的，作者柯林斯通过钻研那些基业长青的企业发现，在它们背地往往都存在一个飞轮——也就是业务的正向增强循环。如果去仔细分析，这个飞轮也存在于所有疾速倒退的互联网业务中。
以亚马逊为例，贝佐斯在 97 年上市招股书外面就明确提出并形容了亚马逊的飞轮。咱们要为用户提供足够多的抉择，抉择多用户体验就好，体验好用户流量就会多，流量多，就会吸引更多卖家退出，从而提供更多用户抉择，实现更好的体验，造成正向反馈，不断加强实现增长。这个飞轮还有另一个分支，业务规模的增长带来更好的老本构造，这样价格就会更低，这也会促成客户体验变好，这个循环也是飞轮的一部分。
飞轮效应看上去很美，然而它的艰难之处在于如何启动和维持它。为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力量，一圈一圈重复地推，每转一圈都很费劲，然而每一圈的致力都不会徒劳，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具备的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的外力便会很大，便可能克服较大的阻力维持原有静止。
飞轮的另一个难点在于，它环环相扣，一个环节脱节它就转不起来，比方在亚马逊的例子中，如果用户的外围体验并不是抉择多，他们不会因为抉择多就来到网站，那咱们就必须从新开掘用户的诉求或问题。正因为如此，咱们才必须晓得飞轮背地的逻辑是什么，有哪些假如。验证这些假如，构建正当的商业闭环，飞轮能力真正运行起来。
咱们能够从很多胜利的业务中看到这样的飞轮。淘宝、盒马、抖音、微信背地咱们都能看到他们的飞轮。飞轮是实现规模化的产品的必备选项，否则以明天竞争环境之残暴，他人的产品有飞轮，而你没能胜利构建的话，那你就很难竞争了。
让咱们虚构一个场景，假如咱们要做一个短视频利用，相似抖音，看看咱们最后构想的飞轮是什么样的呢？以下只是实践上的推演，事实中的状况肯定要简单很多。
更好的观看体验带来更多用户应用，更多的用户应用就带来更多的内容发明，更多的内容发明就带来更多的优质内容，更多的优质内容又带来更好的体验，造成增强回路。这是飞轮的外围，问题是从哪里开始旋转飞轮呢？这成了先有鸡还是先有蛋的千古难题。
咱们先欠缺一下飞轮的形成因素，再来剖析。更好的体验，还可能产生更多的分享，而分享带来新的用户。增长带来更多支出可能，支出多的话就会带来更多 KOL（达人），KOL 带来更多优质内容，并且一些素人也会成长为 KOL。飞轮更欠缺了，但鸡和蛋的问题仍然没有解决。比方在你可能带来可观支出之前，KOL 凭什么来？KOL 不来又如何实现增长和带来支出？
为了飞轮转起来，咱们必须找到初始的转动把手。比方，对于更多优质内容，咱们能够先去梳理现有的内容供应，保障初期的供应。或者开掘 OGC 周边内容，保障继续的精品内容的供应，这些行为在飞轮的周边，没有先有鸡还是先有蛋的问题，是咱们能够着力的中央。因而咱们称之为把手。
图上，咱们剖析了启动和继续驱动飞轮的把手。比方，初始的 KOL 怎么来？你可能须要内容补贴，或者是站外拉取等等。比方，如何构建更好的初始观看体验因素？比方，如何让用户奉献内容发明？等等。
除此以外，还有十分重要的一点，就是在增长中如何建设适合的调性。这也是让飞轮能够绝对长期运行必须思考的。快手和抖音的调性就不同，也决定了其后的扩张门路和难度的不同。并不是孰优孰劣，重要的是，这对你前面的增长策略影响很大，需在业务倒退过程中给与关注。
基于业务指标，咱们构建了增长飞轮，并合成了驱动飞轮运行的把手。这是对愿景和使命在空间上的合成，它给出了从哪里着力去构建产品和业务模式的初始方向。
有了空间的合成，从实践上，咱们有了转动增长飞轮的着力点。但咱们还必须面对一个问题——具体从哪个中央开始。这就是咱们接下来要讲的从工夫上合成。先关注什么，后关注什么？这是一个门路问题，谬误的门路是产品翻新过程中常常会犯的谬误。
对于产品翻新的门路问题，咱们要介绍一下关隘模型。它认为做守业或者做一个新产品、新的业务须要通过各个阶段，每个阶段是上一阶段的前置条件，因而称之为关隘模型——过了上一关能力进入下一关。
关隘模型的第一步是共情——发现一个未被满足的需要，有足够强的理由引发用户的趣味，这是产品存在的理由；接下来是粘性——解决方案要可能让用户违心继续应用；而后是病毒——用户违心通知或拉来他们的敌人一起应用；再而后是支出——你得有反对继续经营和增长的支出起源；最初才是规模化。
关隘模型的外围是“关隘”——过了上一关能力进入下一关。比方没有共情就不可能有粘性；没有粘性你也无奈让产生口碑和病毒，即便通过激励的伎俩又不长久，而且病毒带来的用户也会散失。
为什么要介绍关隘模型呢，因为它看上去很简略、正当，但事实中，咱们还是会一再犯错。特地是在产生粘性之前，就去规模化扩张。这是最常见的谬误，这和人类急功近利本色以及 KPI 的影响都有关系。
关隘模型，为愿景和使命在工夫上的合成提供了概念上的领导。
回到增长飞轮，咱们如何判断从哪里开始，找到着力点呢？根本的判断是，从用户体验开始，它与用户的共情和粘性间接相干。
还是以亚马逊的飞轮为例，粘性来自于什么？当然是用户的体验，所以从用户体验登程，是启动飞轮运行的要害。在亚马逊的案例中，用户的体验的外围是价格和抉择。但做到这一点并不容易，如果亚马逊一开始就做全品类，那须要花很长时间也不会构建起根本的用户体验，亚马逊也不可能保持到明天。
了解了这一点，咱们就能了解亚马逊为什么要从图书做起，因为在那个时刻，图书是最有可能和疾速建设起抉择和价格这两大体验的。亚马逊最后的 LOGO 上也写着，寰球最大的书店就是这个情理。图书是亚马逊其后 20 年品类扩张的起始。
咱们说以体验为外围，但对体验是什么肯定要有本人的了解。体验绝不仅仅是网站或 App 的交互好这么简略，它体现为特定场景下，用户外围诉求被满足的水平。
比方盒马，它最后定位解决的是 25 岁以上都市白领买菜的问题，那它的外围体验就是：1）所想所得，你一想到马上就可能送到，半小时送达；2）一站式购齐，比如说买韭菜炒香干，有韭菜，没有香干，就不是好的体验；3）足够陈腐和不便，这是它的外围体验。
比如说百度做 MP3 的时候，俞军面试产品经理，有一道题目是如何能力做好百度 MP3 产品。其他人洋洋洒洒写了几页纸，而李明远就写了两句话，六个字——搜失去，能下载。这就是抓住了外围体验。
小视频的外围体验又是什么呢？我看到的是：继续供应的优质内容，并且能精准的散发。做到这两点并不容易。这是咱们一开始应该聚焦的中央。可能还应该更聚焦，如针对一小部分初始外围人群的优质内容和精准散发。
不同的人对外围体验会有不同的了解,，你可能也有本人的了解，比方感觉用户的参加和自我展示才是最外围的诉求，这都能够，要害是你必须对外围体验有一个明确且聚焦的定位，还必须可能差异化和聚焦，这只是举个例子，必定不容易，特地是一个追赶型的产品。
这就是咱们所说的工夫上的合成。你必须在一开始聚焦外围的点，这个外围的点往往是体验，不同产品体验是不同的，围绕体验要做的事件也并不少，团队应该尽量聚焦，比方抓住外围体验和外围人群。盒马就是一个很好的例子，只管幻想很大，但一开始他们牢牢抓住了都市白领一日三餐这个外围场景，做深做透，满足用户的外围诉求，打造本人的外围能力。
这是工夫的合成的例子，它的外围是必须聚焦，正确的工夫做正确的事，一步一个脚印，能力更松软的进入上面的步骤。还是以盒马为例，解决好三口之家买菜的问题。为盒马建设了两个根底：1）对用户而言是心智——盒马是一个身边的牢靠服务；2）对外部而言是能力——供应链能力，治理能力等等。这时咱们进入上面的阶段，才更牢靠。不论是口碑的建设——如：本地社区的经营；还是服务类型的扩张——如：24 小时应急服务，3 公里的生存服务圈等；还是规模和渠道的扩张。
以上，咱们分享了对指标和愿景在空间和工夫的合成。它们是产品翻新过程的出发点。对于空间的合成咱们讲了，如何构建增长飞轮，以及找到飞轮的把手。它是对业务增长的根本逻辑的假如，而业务胜利是建设在这些假如的根底上的，因而咱们必须在产品交付和翻新过程中一直的验证调整，打造无效运作的业务闭环；对于工夫的合成，咱们介绍了关隘模型，以及从用户体验开始，找到着力点，开始最早的业务闭环的打造和摸索。
对指标和愿景在工夫和空间上的合成，咱们构建了业务大图，它领导咱们在什么时刻关注什么指标。接下来，咱们还要对指标进行量化，量化的指标和度量让咱们更可能晓得咱们是否在向着正确的方向后退。
怎么去量化呢？这就要回到具体的产品，去看产品的指标。为此，咱们须要构建产品的大图，从产品的大图上，发现和定义正确的指标。
满足用户的诉求是产品的外围，从用户应用门路登程来构建产品大图是无效办法。还是看假想的小视频例子，图中每一个框是用户的一个行为节点，其中深蓝色的框是内容生产的节点，浅蓝色的是内容生产的节点，绿色的是咱们最冀望产生的用户行为——在这里是内容的公布和观看以及关系的积淀。
看一下最外围的行为门路。最上方是用户从哪里来。用户进入后，可能会间接生产内容——如拍摄上传，更可能从生产内容开始。内容生产过程中会产生互动，如：评论、关注等，也有可能被疏导向话题参加或者是内容创作。对于内容创作也存在一系列门路，包含进入、选素材、拍摄、编辑、公布等，其中任何一步用户都可能退出。不论是内容生产还是公布，咱们都心愿用户可能踊跃的分享，分享带来新的用户流量。最右边是站外的内容供应。
用户门路图的外围是用户，也就是产品满足用户并疏导用户行为的过程。产品的胜利，很大水平上取决于用户行为的转化，咱们的服务是否满足了用户，并且让用户产生了冀望的行为。比方，各个环节的转化率、沉闷率和留存率等。
咱们称用户门路图为产品大图，基于产品大图咱们设计和扫视更正当的产品门路，定义外围的产品指标。图中，红色和灰色的文字是其中一些产品指标，其中红色是以后时刻重点关注的指标，它们大部分与用户的外围体验和粘性相干，如用户人均 VV（video view 播放视频）数、次日留存，视频的播放完成率等。
基于业务大图，咱们确定了特定时刻的次要指标。基于产品大图，咱们能够进一步确定相干的指标。定量指标答复的是 Why 的问题，接下来咱们要摸索用什么抓手 (How) 实现目标，以及通过什么样的产品性能或经营流动 (what)。从 Why 到 How 再到 What 这是定义产品性能的门路。
比方进步某个流动的用户参与率是咱们的指标，是 Why。那如何能力实现这一指标呢？咱们必须找到适当的抓手。比方：让用户感知到这个流动；要让用户有参加流动的志愿；要升高用户参加流动的门槛；要让用户参加这个话题后失去报偿从而反复的参加其中，咱们称这些为抓手，也就是 How。
如何能产生这样的 How 呢，咱们须要提供相应的产品性能，比方为了让用户感知到话题，咱们须要在产品中减少流动的透出，并精准的推送音讯；为了升高用户的参加门槛，咱们可能要从新设计流动的流程，这些是 What。
Why、How 和 What 这三个圈被称为黄金圈，它也是从指标到性能的映射。在产品开发中，咱们能够把 How 称为抓手——如何影响用户能力实现目标。有时在 How 这个层面，咱们会辨别对不同用户的影响 (针对不同用户的抓手)，于是它就变成了 Why，Who，How 和 What。
这幅图就是一个例子，指标是进步导购活跃度，这是 Why，对此咱们能够做出量化的定义，如：即时回复率达到 xx% 等等；为此咱们要别离影响导购和品牌这两个角色，这是 who；如何影响这两个角色，来促成指标的达成，这是 How，如：“让导购即时晓得应该做的事”就是一个影响伎俩；最初如何实现这些影响呢，这是 What，如新会员的退出语音提性能，提供即时备注性能等等。
以上从业务指标登程定义产品性能的实际，被称为影响地图。其背地的假如是：产品通过性能 (what)，影响 (how) 特定用户角色 (how) 的行为，从而实现业务指标 (why)。影响地图帮忙团队更无效的拓展思路开掘和组织需要。
基于影响地图，接下来咱们要做的是抉择其中最无效的性能，正当布局，迭代的实现目标。对于布局，我想问大家一个问题。咱们的指标是实现整张地图吗？
显然不是。在需要的开掘阶段，咱们能够集思广益、充沛发散，但做布局，咱们则要无效收敛。咱们的指标是在地图上找到从性能到指标的最短门路。以起码的性能，最快的实现目标，或验证假如。影响地图让咱们能够更聚焦。第一：聚焦无限的指标，过滤与指标无关的需要，避免范畴蔓延；第二：在资源无限的状况下，强制做出优先级的判断，抉择对实现目标影响最大的需要。
图中标了“1”和“2”的就是对优先级的标识。“1”示意接下来就要去做的，它们形成一个最小的可公布产品——MVP (Minimal Virable Product)。“2”则是前面将要思考的。
咱们做了抉择的需要，并实现交付。这就代表胜利了吗？显然不是，咱们的目标是实现目标，而不是交付性能。胜利与否最终还是要看指标的达成状况，而性能只是伎俩。性能与指标之间还差着两道假如。第一：咱们假如这些性能会产生构想的影响，让用户产生咱们冀望中的行为；第二：假如对用户行为的影响能帮我实现目标。这两类假如，在被事实验证之前，只能是假如。
影响地图的一个重要的长处是，它保留并直观出现下面两类假如。这样，当性能交付后，咱们能够也应该去检视影响和指标的达成状况。咱们心愿疏导团队更多关注业务成绩，为业务负责，而不仅仅只是交付性能。
所以，性能交付后，咱们要基于影响地图去检视影响和指标的达成状况，并作出及时的调整，这样能力造成闭环。之前咱们对指标的量化为这一闭环的有效性提供了好的根底，咱们应该在交付性能后去收集和无效剖析数据，造成数据化的闭环。通过这一套机制，咱们心愿造就：关注业务后果，数据驱动的试验文化和增长文化。
到此为止，第三局部从继续交付到业务翻新的内容就讲完了。它的外围是要造成一个无效的翻新循环。这个循环从确定业务指标开始。
基于业务大图，团队把整体指标拆解成互相关联的子目标，确定实现目标的步骤和以后时刻应该重点关注的细分指标，并基于产品大图确定相干的度量指标，让指标量化；从量化指标登程，建设从 Why 到 How 再到 What 的映射，构建实现业务指标的影响地图；接下来，基于继续交付能力，顺畅的交付需要；需要交付后，咱们要回到指标无效反馈并即时调整。
以上的各个环节形成了面向业务指标、数据驱动和即时反馈调整的无效翻新循环，而继续交付能力则是这一循环运作的根底，它让翻新循环得以减速。面对明天减速变动且竞争强烈的环境, 减速无效翻新循环是产品交付及翻新的必然选择。
最初我做一个总结，图中的这个人是阿基米德。咱们都晓得他在一次洗澡中失去灵感，发现了浮力定律。我明天的问题是，阿基米德在此之前洗过澡吗？那之前为什么没有发现浮力定律呢？这一次有什么不同？对，国王问了问题——皇冠中的黄金有没有掺假？是问题疏导阿基米德发现了浮力定律。正确的问题带来好的后果。
我把这个故事作为总结，是想说：咱们施行麻利也罢，晋升效力也罢，肯定要晓得咱们想解决的问题是什么，这样能力找到正确的实际和办法。
图中，咱们列出了产品开发实际栈，大部分产品团队更多关注的是两头橙色的局部。但明天的业务不确定性在继续晋升，选择权在向用户侧转移。继续变动和强烈竞争的环境，对产品开发提出了更高的要求。产品开发的麻利实际须要冲破原有边界。这当然不容易，重要的是，咱们首先必须弄清楚想要解决的问题是什么? 它比答案更重要。
总结明天分享的内容，咱们始终在答复两个问题。
第一：沿着实际栈往下诘问，咱们要答复的问题是：“如何能力顺畅和高效的交付？”。为此有了咱们以流动效率为外围的技术和治理实际，以及如何让开发人员专一于业务逻辑，而不必适度分心于其余事务的工程实际。
第二：沿着实际栈往上诘问，咱们要答复的问题是：“如何保障交付的是有用的价值？”，为此才有了咱们在第三局部所探讨的无效翻新实际——从业务指标登程，并最终回到业务指标造成无效的闭环。
为了答复以上两个问题，咱们须要从业务指标到产品设计和交付，直至运维的全方位实际，这是一种全栈的麻利实际，业界也称之为 Biz-Dev-Ops。
咱们还想通知大家，继续交付和业务翻新是互相关联，相辅相成的。继续交付是业务翻新的根底，而继续交付的收益最初要落实到业务翻新中去。
咱们明天讲得更多是一个方法论，实际不可能十分全面。最重要的是咱们肯定要明确问题是什么。从正确问题登程，置信大家肯定能找到适宜本人的实际框架，切实晋升交付和创新能力，助力业务胜利。我明天的分享就到这里，谢谢！
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