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明天又一位大佬「归隐」，张勇卸任淘宝天猫董事长。
已经示意「永远不会开革任何一个兄弟」的东哥，也对兄弟下手了。
腾讯、阿里等一线公司大裁员下，曾奋战在一线的创始人们也纷纷退位。
咱们管理者又该如何应答？是束手就擒，还是趁势而行？
接下来将从以下四个方面，从不同阶段的公司来剖析：
初创型公司、增长型公司、稳定型公司、压缩型公司。
在这四种阶段的管理者，该如何应答公司的变动、如何成长并逾越到下个阶段，对管理者来说都是生死的考验。
初创型公司：找江山
企业增长 S 曲线
公司角度：
初创型公司处于业务摸索阶段，公司在疾速试错并确认方向，打造胜利的标杆。
公司为了在将来市场优先布局、建设市场壁垒，在不确定中一直地寻找机会。
这个阶段公司是容忍犯错，但不容许懈怠、拖后腿。
管理者现状：
1、快
疾速寻找出业务上的问题，快速反应改良。
这个阶段，管理者无需太多杂心，只需如何做好我的项目。
公司在一直试错并确认方向时，管理者需联合数据、用户的反馈，可能疾速精确地找出问题所在，并疾速修改。
2、准
精确地寻找适合的人才、配比的团队。
在业务摸索阶段，小团队足以应答。
此时，管理者要打造小团队闭环，组建能疾速响应业务的机动小队。
对于机动小队，配置 技术、经营、产品和数据这类必备资源。
统一指挥，指哪打哪，随时响应业务和迭代需要。
需注意的是：人才招聘宁缺毋滥。在摸索期间，管理者有很多事要做，曾经忙得不可开交，没有更多精力去造就不优良的人。
3、狠
摸索阶段，公司命悬一线，在「生死门」彷徨。
此时技术和资源都不短缺，为疾速尝试我的项目，会采纳最小单元「MVP」准则。
在疾速推出 MVP 时，你须要有一帮孤军奋战能成事的兄弟。
若发现团队中，存在给了一两次机会，依然跟不上团队节奏的人，管理者要狠，狠心舍离。
若公司业务摸索失败了，那团队、管理者都会原地遣散。
此时作为管理者，应该真心地送走每一个人，并感激、祝愿他们在业务上的付出，
对外围人员更多的关照，不便日后卷土重来有人才可用。
若公司摸索出胜利的标杆，让公司、合作伙伴看到胜利的后劲，并违心继续投入资源。
公司也根本走出这个阶段了，便进入增长型阶段。
增长型公司：打江山
公司角度：
增长型公司处于高速倒退突进阶段，需验证和调整模式，用产品、生态等找到可继续、规模化倒退的门路。
此时，公司业务可能每天都在成倍地增长，但前一阶段摸索的模式还需打磨，产品从可用、好用到用户违心买单还需层层打磨。
同时摸索阶段遗留的技术问题也急需修改。
需注意的是：此阶段很多管理者为了自觉谋求规模增长，而疏忽增长的衰弱、持续性。
管理者角度：
1、抢
抢人才，组建卓越的人才团队。
公司业务进入高速倒退突进阶段，原有的 MVP 零碎无奈反对业务的倒退，须要高可用、稳定性、可扩大的零碎反对，人才的抢夺因而尤为重要。
在招聘时，须要高出市场平均价格，招到对公司价值观认同、有后劲和有能力的人才。
2、狠
在抢优秀人才时，对无奈跟上公司倒退步调的人员，要狠得了心，不能因为几个人影响公司倒退的下限。
对于须要来到公司的搭档，应该站在公正、偏心的角度解决，不倡议采纳十分伎俩。
有的人善于 0 到 1，有的人善于 1 到 N。
但最终有多少人能留下，有多少人要来到，留下来的人价值大不大，都是须要管理者决策的。
作为管理者，须要认知到本人的边界，要么不停地进化和调整本人，要么急流勇退，为了公司更好的回升空间。
若公司业务没成长下来，那团队便又会压缩缩减。
在人员缩减时，管理者要尽力保留外围人员，以确保零碎的根本运作。
若公司达到肯定规模并趋于稳定，会有更多的资本方染指。
公司也根本走出这个阶段，进入稳定型阶段。
稳定型公司：守江山
公司角度：
稳定型公司处于安稳倒退阶段，公司的市场格局已定。
打江山容易，守江山更难。
此时很多公司抉择无增、维持利益、暂停和审慎施行等策略。
公司更多的重心放在，晋升业务效率、寻找细分畛域增量的机会以及我的项目自驱倒退。
然而公司对新业务的尝试，更多地采纳多我的项目孵化团队来施行，若验证胜利合并到主业务，若失败就放弃从新抉择方向。
管理者角度：
1、补
对技术查漏补缺。
晋升效率，以前能做的，当初能不能做得更好？
通过更多的经营数据撑持，理解用户行为门路，通过技术手段进行优化。
另外一个就是技术债，在业务稳固时，技术也趋于平稳，有更多工夫去优化过来的技术问题。
2、防
避免官僚、躺温和镀金的滋生。
在公司业务安稳时，存在大量不可缺失的闲置人力，再加上资源分配不均，很容易导致躺平景象。
公司倒退到此阶段，在行业也有很大的影响力，就会有很多居心叵测的人，想来公司镀金，以谋求集体履历的难看。
管理者要明确：人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本色，不是说你团队哪个具体的人不行懈怠。
这根弦得拉起来，一个走着的人，你有时候须要他跑，他能够跑两步。
但一个坐着惯了甚至躺得工夫长的人，你让他去跑，预计两下就把脚给扭了，腿给折了。
3、望
展望未来，团队布局、团队战斗力的放弃。
稳固阶段，技术体系搭建和文化搭建就尤为重要了。
压缩型公司：弃江山
公司角度：
压缩型公司处于业务压缩阶段，经常是适应性、失败性、调整型的压缩。
业务压缩是大家都不违心面对的，然而每个业务都会遇到瓶颈或试错失败的状况。
此时公司更多的是降低成本的耗费，降低成本，首当其冲的是技术团队大裁员（公司人力老本最大的团队）。
治理角度：
1、保
力求保留外围人员、这是卷土重来的资本。
地失人在，人地皆得；地在人失，人地皆失。
公司压缩业务也是对每个管理者最大的挑战，除了保留外围人员，团队士气也尤为重要。
业务的失败不是因为某个团队或者集体导致失败的，因为公司为了倒退或生存，压缩某个业务。
最初的话
1、公司不论在什么阶段，管理者都须要理解本人的认知边界，要不停地进化和调整本人。
2、地失人在，人地皆得；地在人失，人地皆失。外围人员是公司卷土重来的资本，任何阶段都要力求保留。
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