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我之前有个客户，他的经验其实还挺有意思的：这个客户始终在千方百计地进步本人的项目组的效率，但做了很多尝试，比方绩效激励或内卷考核等，不能说一点用都没有，就是成果也不是很显著。在聊天的时候，其实会发现他所在的项目组有一个很大的弊病：组内的成员是不稳固的，也就是我的项目组成员会肯定工夫进行调换。像这样的问题在团队中其实不少，所以真正要组建起一个麻利团队，还是得留神如下办法：
1. 团队组建要跨职能且稳固
个别的团队会依据职能角色划分，每个我的项目开始之前，在各个团队之间抽调出一部分人员组成该项目组的团队。而后我的项目完结后我的项目组成员再回到各自团队中，这种不稳固的成员变动会大大影响我的项目的停顿。在每个我的项目开始的时候，也同样意味着有一些人须要彼此磨合、碰撞，当大家磨合的差不多的时候，我的项目又完结了。在这种状况下，人员流动率大，天然效率不高。因而，麻利团队首先须要满足“稳固”一项，团队内的成员不会有较大变动，这样会防止沟通老本和合作老本的减少。
其次，麻利团队要跨职能。实际上，麻利团队是由多个来自不同职能畛域的人员组成的。这样的团队最大的一个特点是团队内的成员不仅来自多个职能畛域，还能够表演多个角色，当团队中有人员变动或不可控的事件产生时，可能随时有人来暂代空缺的职能。也就是说，团队外部就能够协调解决职能空缺、工夫缓和、我的项目停顿推动慢等问题。
2. 选用 T 型人才
T 型人才是指按知识结构辨别进去的一种新型人才类型。“—”示意这种人才具备博大的知识面，“|”示意人才所领有的常识深度。简略来讲，T 型人才就是既能特长于本人的业余，又能对别人的业余有所涉猎。这里要防止一个误区：并非跨职能团队中的成员具备并精通各种技能。毕竟学习的老本是微小的，使团队中每位成员都精通所有技能，基本上是不可能实现的工作。
3. 理解团队成员
治理除了管流程，更为重要的就是管人。每个人都有优劣势，麻利团队成员也不例外。作为团队管理者，须要清晰地理解团队成员的短处和短处，以更好地分配任务来促成我的项目胜利交付。
4. 促成无效合作、沟通
团队之间的沟通有很多种形式：情绪发泄、文字 / 线上沟通、面对面交换、肢体语言……那如何能力无效合作、沟通？能够用以下几种形式：
- 急躁聆听 ：聆听是沟通的前提，通过“聆听 - 了解 - 反馈”的模式可能更好地帮忙成员之间的沟通、合作；
- 频繁沟通 ：比方通过每日站会沟通本人的工作进度；通过集中办公缩短沟通间隔；通过面对面减小沟通老本……
- 合作工具 ：通过禅道一类的合作管理工具，可能可视化团队成员的工作进展，促成高效合作。
5. 放弃指标导向
将麻利团队转向指标导向，这就意味着整个团队要始终保持本人对指标的高度关注。这时要关注员工的主动性与自觉性，能够思考通过 OKR 来实现目标导向：通过制订指标和一系列要害后果来将团队成员的关注点转向团队要实现的指标。
6. 拥抱凋谢反馈、自治理式文化
激励团队中的成员被动辨认、反馈迭代中的问题，建立一种踊跃反馈、踊跃改良的意识。在没有管理层参加的状况下，麻利团队也能通过自我组织、自我布局来把控整体进度。在回顾会议上，麻利团队能够通过各种模式来收集大家的阶段性反馈和建设性意见，及时调整下次迭代的方向与打算。
7. 促成从谬误中学习
激励团队成员在失败中成长。麻利团队并不是一个完满或者绝不犯错的团队，但麻利团队会激励大家去一直试错，并从中吸取经验教训。这并非强调在没有规定的根底上试错，麻利团队须要先定义一些简略规定，比方：每个迭代设定一个指标，来交付某一产品增量；减少每日站会来同步工作进度；发展迭代回顾会议等。
在这种简略规定的根底上，团队能够来辨认并打消阻碍，更快地改良本身的工作形式，更疾速地响应工作中取得的反馈。组建麻利团队其实是一个简单的过程，心愿上述办法可能缩小大家在组建麻利团队过程中遇到的阻碍。
