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这篇文章首发于公众号：「CTO 说」
之前有很多人问我，技术转治理会面临哪些问题？
是扔掉代码走治理？是身体力行？是当「救火兵」？是用技术的心态做治理？
都不是。
以我的察看，技术转治理过程中，大家容易漠视却又很重要的问题：
1、不要对抗【治理岗】和【技术岗】
2、思维的转变
3、治理工夫，要事后行
4、相处之道
我作为一名技术管理者，在做治理之前，也是一名后端开发，也就是说，我是最常见的技术转治理。
最开始，我极度不适应这个岗位。始终忙于解决各种各样的我的项目问题，写代码、沟通需要、进度汇报，很累，也不见功效。
通过一直地摸索，我终于在工作中总结出一些心得和套路。所以我想给技术转治理的同学们讲一讲。
我做了什么，来援救本人。
不要对抗【治理岗】和【技术岗】
不要放下当年赖以生存的技术。很多人感觉做了治理岗，不必那么「螺丝钉」，就能够彻底解脱码农的身份，心愿从此走向中层、高层治理。
要晓得市面上不不足纯正的治理，哪天我的项目变天了，不肯定须要你做治理，退回到技术岗又不适应，恐怕只有到职了。
治理岗和技术岗一样始终要有 再待业 的能力，治理岗并不稀缺，并且很多公司喜爱外部提拔信赖的人，哪天你换工作了，新公司看你初来乍到，人家凭啥信赖你？顶多给个骨干或者正手的机会，以观后效。
技术治理岗就是技术最好，治理能力最强的技术工。
在做治理后，管理工作会占据每天极多工夫，即便如此，也要放弃对技术的学习，学习新技术也好，写写代码也好，总之要放弃对技术的继续学习。
它总会在你须要的时候帮到你，学如逆水行舟，逆水行舟。
思维的转变
思维的转变也是责任的跃迁。需联合团队以后现状，切换相应的职责，虽说有的人天生善于交际，协调和把控能力强，适宜做治理；
有的人天生外向，不爱交际，不爱管人，就不适宜做治理。
其实治理也是一门技术，大家只有通过应用正确的办法和工具，就可能胜任岗位。
在技术岗上，你的胜利就只决定你做得有多好。
而在治理岗上，你的胜利决定于他人做得有多好。
个别能被提拔的，技术攻克问题的程度都不错，这样就存在一个通病，上司有问题的时候，本人特地想当「救火兵」，而不喜爱在一旁辅导。
在这样的环境下，本人越来越强，上司就越来越弱。
此时该当学会思维的转变，重点是让他人（次要是属下）做好，这样能力体现你治理能力和团队的成长。
在带团队过程中，最容易陷入 被动治理。
有事来了，解决一下，产生了问题，解决一下。
对团队不能制订布局指标，遇见矛盾只知道和稀泥，有矛盾不决断，待大事化小小事化了，该决断的时候拿不定主见（比方打绩效，开端淘汰不适合的人）。
对下级不能被动为团队争取利益，不能把团队工作量让下级晓得，并认可团队的工作问题。
对上级不能被动率领团队成长，不能让团队造成学习气氛，进步团队成员市场综合实力。
做治理岗，岂但每天要解决大量长期突发问题，本人还要被动去发现并解决潜在的隐患，为团队争取更多的资源。
多想、多说、多做。始终忙于解决各种我的项目问题、写代码、沟通需要、进度汇报。
大部分工夫都埋头于我的项目自身，认为只有把我的项目做好，按时交付就好了。
这样做得太多，导致思考工夫太少，对团队共事关注也少了。
团队的倒退和我的项目一样重要，要多想、多说、多做，须要你正当调配精力。
背黑锅要上、邀功也要上。置信你做开发的时候，最厌恶就是黑锅你背，有功他领的 Leader，既然如此，你也不心愿变成这样的人吧。
作为管理者，统管团队的所有，若我的项目出问题了，不论什么起因，都肯定是管理者的责任。
我的项目可能常常变更需要，在我的项目中团队成员体现不佳，不论多少理由都不是甩锅的理由，有锅肯定要扛好。
我的项目实现得不错，也肯定要通知下级，团队的优良，让下级晓得团队的优良，下一次能力充沛地认可和失去更多的资源。
团队成员体现优良的，也不光要褒扬，也要向下级传播，同时也要鼓吹进来，让别的下级和协同部门晓得。
让兄弟们感觉你是值得追寻的，兄弟们受到冤屈，也要为他们讨回公道。
治理工夫，要事后行
有一件事明天必须是你做，而且必须对将来有后果。公司找你来是搞定一个一个我的项目或问题的，管理者自身就是在无限的资源下达到既定的指标。
如果资源有限那要你有何用？既然这样就该合理安排你的工夫，要事后行。
重要的工作如何做得更好、不重要的工作如何调配进来，这些都是做好工夫治理须要思考的，不然你忙成狗，上司闲得死。
做好工夫治理，首先，找出什么事件不用做，这些事做了也齐全是在浪费时间；
其次，哪些工作能够受权给上司做，而不影响最终成果。
最初，不要节约他人工夫，如无意义的会议，人员冗余，权责不分等。
在此介绍个小习惯，能够每早记录明天的工作以及长期来的工作（比方：有道云），依照优先级统一规划执行，每实现一项标记「已实现」，每天上班前 check 实现状况，定期做复盘也有根据，这样也晓得工夫都去哪了。
缩小缄默老本，解脱以前付出许多而当初无价值的事。利用大把工夫做最重要的事，解脱曾经不再有价值的过来，尽管有一件事我昨天做了，然而明天发现对当初和将来都没有价值，就不要因为过来曾经投入工夫和精力，感觉惋惜，而持续做上来。
相处之道
寻找你和团队之间的相处之道。
团队战斗力哪里来？指标能一起冲刺吗？
之前有人说过：人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本色，不是说你团队哪个具体的人不行懈怠。
这根弦得拉起来，一个走着的人，你有时候须要他跑，他能够跑两步。
但一个坐着惯了甚至躺得工夫长的人，你让他去跑，预计两下就把脚给扭了，腿给折了。
在治理团队时，管理者对团队提要求，思维上不免有累赘的，心田也有挣扎的，正常人都这样，谁都想大家开开心心一团和气。
合格的管理者，立场要站在公司一边，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，这个说多了，可能有些人又不爱听了，问题是你管理者不是基层员工你得晓得。
团队这根弦拉起来不容易，松上来却很容易，情感上倒是融洽了，大家过得舒坦了，公司交代的工作也实现不了，奖金争取不到，大家得不到晋升，最终是害大家。
所以就别做老好人，平时严格要求，让团队放弃继续战斗的能力。
只有对团队严格一点，把一个个问题都搞定了，大家的支出能力下来，职业能力有所倒退，这才是真正的对大家好。
最初的话：
1.、没事多跟团队成员聊聊，多聊聊能让你把握每个人的状况，同时也能促成你和团队的粘合度。
这个大家能够联想到，读书的时候，班主任常常找好学生聊天一样。
2、团队的流程制度越早建设越好，这样让团队成员都晓得你地治理形式，缩小一些猜疑，更快的进入你的治理节奏。
3、技术、治理都属于技能。计算机相关技术跃迁变动大，5 年前积攒地很可能变成有效积攒，而治理技能根本不变。
4、走上治理岗，啥也别说了，撸起袖子加油干，治理岗薪酬还是比拟主观的，工作调配还是比拟自在，治理之余你能够静心钻研一些对我的项目比拟有用的货色。
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