8月24日，ONES 研发治理巨匠课第三期课程正式开课。ONES 联结创始人兼 CTO 冯斌老师，分享了《大型软件团队高效合作的办法和实际》。借助「价值增长飞轮」这一概念，他分析了大型软件团队如何实现业务价值的飞速增长。
以下是冯斌老师分享的核心内容。
软件研发合作过程中的问题
咱们先来剖析软件团队合作过程中经常出现的问题。
下图展现的是问题背地的起因，不同色彩代表不同起因，比方，深蓝色代表品质问题，绿色代表需要的变更。
综合来看，如何进步指标匹配率、进步工作效率、保证质量、升高返工率等是咱们做研发治理时比拟关注的问题。总结成一句话，咱们心愿在保障效率、晋升效率的同时，更好更快地产出业务价值。
大型软件团队的价值增长飞轮
那么，如何做到保障效率的同时又更好更快地产出业务价值呢？
软件团队，特地是大型的软件团队，在合作的过程中，要保障团队的高效以及价值输入，须要三个重要的治理办法——指标治理、组织治理、端到端数字化项目管理，我把它称为大型软件团队的「价值增长飞轮」。接下来，我来对「价值增长飞轮」进行深刻解说。
指标治理：
团队须要对指标造成统一的认知和共识，聚焦指标，如果指标偏离过大，再优良的执行也难以产出价值。那么管理者应如何制订指标呢？有以下几个不可漠视的步骤：
全局思维，仰视当下，布局将来。例如，在麻利流程里，咱们不单只是表白要做什么，同时也要表白业务价值。
定五年方向，做三年布局，执行一年指标。咱们不单只是看短期的指标，更要保持长期主义。
优先布局「减少业务价值」的指标，前期再布局「缩小老本」的指标。
组织治理：
典型的组织架构分为「职能型」与「业务型」，不同的组织设计反映的是组织的资源分配和团队合作形式。职能型，例如前端组、后端组、测试组、产品组，这就是职能型组织架构的特点；业务型更多是关注业务的闭环，例如，一个性能须要产品、研发、测试、运维等多个团队的合作能力胜利公布，为了实现雷同指标把这些角色放在一个团队内，这就是业务型组织架构。
须要留神的是，「职能型」与「业务型」组织架构并不是动态的，依据团队的具体情况，可能会同时存在两种组织架构。当团队规模减少速度超过50%，管理者应毅然决然，调整组织架构；同时，组织架构的设计也是灰度的，两种架构能够混合应用。我在和很多客户的交换里发现，绝大多数的团队组织架构设计都是灰度的。
增强团队文化建设同样重要，关键在于清晰定义团队价值观，并可能自上而下地贯彻执行。雷同的价值观、行为差别小，是协同效率的基本保障。
端到端数字化项目管理：
大型团队的项目管理往往会遇到指标无奈对齐、团队不足翻新、流程繁琐等问题，这须要通过建设端到端的数字化项目管理计划来解决。
指标对齐：
舍九取一，做优先级最高的工作。咱们常常开玩笑说，世界这么大，需要那么多，不可能都做完。当咱们真正对齐指标后，就会发现许多优先级较低的需要，是不肯定要做的。因而，咱们肯定要聚焦指标，找到最高优先级的工作去做。只有聚焦最优先指标，能力把最大资源投入进去。这里的「聚焦指标」最难之处在于，就算有10件事件都很有价值，咱们也须要找出1件最有价值的事件，将另外9个都舍弃掉，做优先级最高的工作。
应用量化优先级，对所有工作进行排序。在 ONES 项目管理工具的实际中，咱们会通过优先级对工作进行排序。排序完结当前，最下面的工作就是最高优先级，也是应该先实现的。在这个状况下能力和组员共享这个工作的优先级，并且进行对齐。
团队翻新：
为成员提供上下文信息，为翻新提供土壤。咱们只有将信息共享，让每个成员都有上下文的信息，他们才有机会通过这些信息去思考如何更好地解决问题。
信息通明带来安全感，激发能动性。沟通的时候无奈防止有很多新音讯，所以，不晓得就不敢说；不敢说，就不敢想；不敢想，就无奈做出翻新。信息通明带来的安全感十分重要，当咱们信息对齐的时候，安全感自然而然也会加深。
信息与常识的积淀，晋升合作效率。通过在线协同的软件，把咱们的常识积淀下来当前，能够随便翻阅，有助于晋升合作效率。
流程标准化：
工作流程规范难以落地，究其原因能够总结为：执行老本高、流程规范限度了创新能力、团队成员养成新习惯周期过长等。那么如何解决呢？有以下几个思路：
剃刀原理：精简流程，将不必要的流程剃掉。
流程规范保障上限，如实现70%即可，并不需要准确管控。
将流程规范固化到工具当中，实现自动化。
那咱们具体如何将规范落地呢？
- 第一步，建设规范文档，这是根底。
- 第二步，基于工具建设模板，固化到工具中。下图就是 ONES 零碎在解决某一类工单时的工作流。大家能够看到，每一个状态的流转，都是须要在满足不同角色和准出规范的状况下能力到下一个环节。这个就是所谓的把规范流程固化到工具里。
- 第三步，流程自动化，大规模利用。例如，提交代码后，工作状态自动更新；父工作的状态依据子工作状态自动更新等，可能大大提高规范流程的执行效率。
继续改良：
量化反馈是无效复盘改良的前提，而足够的我的项目数据则是量化的前提。通过一站式的研发管理工具，统计和剖析研发全流程产生的效力数据，可能更加主观、迷信地度量团队效力，复盘改良工作，并将其依照优先级排入工作列表中，实现继续循环改良。
下图是很经典的 PDCA 循环图。当咱们去复盘相干的改良工作时，能够把它汇入到待办列表外面；在待办列表里确定它的优先级，并最终造成一个循环，达到解决问题的状态。
综上所述，「指标治理」、「组织治理」、「端到端的数字化项目管理」这三个「飞轮叶片」是相互依赖、互相推动的关系。当三个叶片同时推动，大型团队的业务价值能力疾速地晋升，实现业务增长。
– Q & A –
Q1：老师在讲到价值增长飞轮的时候提到了指标。那对于大型软件团队来说，团队的指标应该是自下而上制订还是自上而下制订呢？
冯斌老师：不同的状况下要做不同的决策。例如，在确定因素比拟多的状况下，自上而下地确定指标会是更高效的办法；如果不确定因素比拟多，高层有想法，同时，基层员工也依据本人的想法提供反馈与倡议，最初单方再进行对齐。所以，自下而上的办法或者更加无效。
其实，在很多软件团队里，都会看到两种形式的联合。就像是 OKR，管理者有本人的思考，并且向下传递，同时基层员工也有翻新的想法，两边进行对齐、综合，这是一个更好的做法。
Q2：咱们公司是大型团体，应用软件十分多，而且总是买新的软件，要如何解决这个过程中产生的信息孤岛问题呢？
冯斌老师：这个问题产生的起因之一，是这些零碎笼罩的面比拟小，它只能解决一个小的事件。还有就是开发能力或是回调能力还不够强等等。
如何解决呢？两个办法。第一，咱们要找到一整套的解决方案。一开始，ONES 做的一站式研发管理工具就是有价值的，因为在研发过程当中，有很多问题是连在一起的。所以，一个一站式的解决方案，能更好地把信息聚拢在一起，达到数字化水平；第二，产品必须有肯定的开放性，领有丰盛的 API 接口。有了这些工具作为根底后，就能够去解决数据孤岛的问题以及治理这些数据，将有价值的数据进行建模，并且收集上来。
Q3：前段时间咱们公司承接了一个软件我的项目，开发团队也依照需要的规格说明书进行了开发，并且实现了所有性能的实现。然而客户在验收的过程中却说这与他们想要的产品差距十分大，这种问题应该怎么去防止呢？
冯斌老师：咱们应该通过相似麻利的形式，尽早给到客户一个可用的产品，获取反馈后，再去沟通交流、修改。在研发这个可用的产品过程中，优先级也起到很大的作用，什么事件先做、后做，都要排序。其实，没有人能够将最后的需要和最终的产品准确地对应起来，都是要通过每一步的迭代、沟通、修改，才能够交付一个有价值的产品。
ONES 研发治理巨匠课第一季课程还在持续，「研发效力度量的行业趋势及五项精进」「500强企业晋升效力实际」等课程行将上线。
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