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导语 | 随着数字中国策略的提出，越来越多的企业正在减速数字化建设，并逐步扭转了原有的业务模式，这也让技术管理者面临着同样严厉的转型挑战。本期咱们特地邀请旭辉团体副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使徐斌老师，分享数字化转型时代下诸多改革中新思考。
作者简介
徐斌，旭辉团体副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使，晚期服务于金融行业，主做电子银行翻新业务，后转向外企，在批发、石油、能源、化工畛域深耕数十年，深谙外资企业运作形式。曾负责碧桂园团体副总裁和 CIO，对中国民营企业如何在短时间内疾速倒退业务，如何实现数字化赋能方面有丰盛的实践经验。徐斌老师将联合本身数十年行业教训，以多元视角，从思维调整、文化和组织变革、架构治理，以及能力建设四个维度分享数字化转型中的 IT 经营。受篇幅所限，本文将分成上、下两篇公布，本篇内容聚焦于数字化转型中的实际改革。
上一篇《从思维转变看数字化转型 IT 经营》分享了作为数字化转型负责人的技术管理者须要调整哪些固有思维。本篇次要从实际维度开展论述，包含从改革和架构的层面，以及本人团队能力和本身能力方面如何构建。
一、数字化团队外部改革：思维、文化、组织架构
从数字化转型全局来看，作为数字化的负责人，须要承当帮忙企业及其业务人员进行思维改革的责任。受限于篇幅，这里着重分享数字化团队外部如何做改革。改革的外围是组织和文化的改革，改革肯定是文化后行，使命愿景价值观后行。使命愿景价值观的作用是让大家晓得为什么要做这个事件。如果大家不理解为什么要做，改革就很难做好。
（一）建设全团队企业家思维
咱们要让团队成员了解数字化团队外围的使命，一直谋求精益，通过一直地精益本身，实现企业的继续精益。同时，也要在公司继续谋求卓越的过程中，让本人变得更卓越，这就是企业家思维。变动是恒定的，面对一直变动的环境所带来的不确定性，企业家会继续晋升自我，迭代自我认知。数字化团队也须要构建这种文化和思维，一直精进本人，一直谋求更好的指标，谋求卓越的能力。
（二）在团队中培养创业者文化
在谋求卓越的改革过程中，通常会随同着各种阻力，比方原有的工作形式与以后局势不匹配。这就要求数字化团队要像创业者一样，一直打破常规，冲破翻新，从 0 到 1，从无到有去推动建设。
团队中的每一位成员首先要具备突破性思维，要敢于思考是否有更聪慧的办法去冲破本人，能不能用不同的甚至更好的办法做成一个事件，并不断丰富本身能力，成为一名多面手。同时须要把本人定位为驱动者，在不同的维度下来思考和带来一些翻新的办法。例如，想让马车变得更快，个别人的想法是怎么给它喂更多的马料，或者怎么建设更多的劳动站。然而从咱们数字化转型团队的角度讲，从科技的角度来看，咱们能不能把马车变成汽车，通过机器去驱动，它就没有饿和累的时候，这就是一种翻新。
（三）把团队变成独立作战单元
在实践中常见的有三三制、菱形组织。
三三制就是把组织拆成一个个较小的作战单元，通过小的作战单元，让不同共事的能力相互补充，从而疾速地实现一些重要的价值点。而当组织过小的时候，肯定须要每个人都身兼数职，这时候也能倒逼团队成员一直扩大本身能力，从而达到造就团队成员综合能力与意识的目标。在数字化时代，企业面临着各种的不确定性，在疾速变动的市场环境下，对灵动的要求和麻利组织的要求尤为显著，通过三三制，能够将每个团队成员造就为一岗多能的多面手。
在产品线上，团队须要做好需要、交付的治理，做好价值发明的经营治理，还要学会用数据去发现问题，这时候就适宜对团队进行菱形组织（又称钻石型组织）。菱形组织要求团队具备四个维度的能力：产品治理能力，技术交付能力，数据利用能力，客户胜利能力。这四个能力的建设会让整个产品线变成一个绝对残缺的建制，在主观上将团队打造成一个类守业组织。
通过这种组织模式加上经营思维的治理，团队在产品建设中岂但会从产品自身思考投入产出比，需要的有效性，价值发明的充沛度，交付的高效性，通过数据利用能不能让我变得更好，而且还会有更前置的思考，比方思考该产品线如何反对多个产业、多个公司。团队的产品建设也就更加多元化，会思考到更多丰盛灵动的能力。这就为企业谋求高效的建设和交付，高效的经营，高质量的性价比和回报率奠定根底。
二、架构治理带动全局升维，促成数字化转型
在理论的数字化建设过程中，要在架构维度上围绕外围两点建设，一个叫做以终为始，一个叫做全局升维。以终为始的实质就是一眼能看到将来，可能端到端连贯，全局升维则要求咱们站在更高的维度看全局，在更高的思维上思考大家的价值发明。
（一）造就端到端的意识，让多部门高效协同
为什么企业内会有信息孤岛？因为大家都在做部门级的利用，没有建设起端到端的意识，都站在企业级的层面思考利用。这时就必须做横向的价值链治理，把多部门依照工夫的序列联动起来，让信息流、数据流、业务流可能真正高效地运行起来。同时，这个过程中保持欠缺多部门之间的交换的口径、规范，数据的治理，这更易于企业整体的价值发明，缩小大量的节约。咱们公司也在用精益治理和西格玛治理来欠缺横向价值链的治理，通过价值链端到端的梳理，能力更无效地升高有效老本。
除了关注横向价值链治理之外，还须要注意纵向一体化。所谓一体化就是站在要害的业务场景上，多部门如何协同。比如说在房地产公司的投资中，买地这个实际环节十分要害，一块地买对了，基本上就有 70% 的成功率了。但买对一块地并不只是投资部门的事件，还要思考宏观经济的倒退方向，城市的政策要求，市场的变动状况等，多因素综合在一起能力无效帮忙大家做一个正确的决策。这就是在要害场景上一体化利用。端到端就是一横一纵，横向是价值流，纵向是一体化，这样就让各团队把价值最大化施展进去。
（二）做好架构治理
优良的数字化能力，实质上是体现在其灵动与高回报的能力上。高回报能力的外围其实就是解构。活字印刷术为什么效率高？就是因为它把传统的刻板变成了一个个刻好字的组合。其实大家在零碎建设过程也面临相似的问题，为什么有大量的零碎做 2.0、3.0，一直迭代开发，就是因为它做得十分严丝合缝，它没有依照服务化的思维思考，只解决以后的问题，没有解决将来的问题，所以在前期须要一直去更新迭代，节约大量的老本。所以大家在做架构治理外面很重要的一点是解构能力，通过对业务的能力解构，造成数字化能力的设计。通过搭积木的形式去建设一个一个数字化能力，再通过拼接的形式把 70% 的工作建设实现，最初依据理论的场景做组合利用来实现残余的 30%。这样，数字化能力就变得十分灵动。反过来，这些能力也能够灵动地反对各自的组织变动和业务变动。实际上，每一个企业都应该有一个架构团队，然而这个能力目前大部分企业是十分不足的。
（三）践行复盘机制
把需要治理好叫“做对的事”，然而大家在理论过程中还要“把事做对”。在旭辉团体外部，咱们也在建设外围的复盘能力，咱们产品建设中较为要害的 4-5 个环节都会有十分庄重的复盘，同时咱们团队内每一周都会有随机性的复盘和实时性的复盘。咱们有复盘的 6S 模型：第一是看整体指标；第二是看胜利的规范；第三是看外围的逻辑，你要怎么做能力实现你的指标和胜利的样子；第四个是要害门路，你用什么办法实现这个逻辑；第五个是体系撑持，后期要思考到，本人的体系撑持到底是什么；第六个是要害的场景，大家通过一些要害场景的梳理去验证后面说的是做失去的，这样就造成了残缺的闭环。通过 6S 模型，通过复盘机制，一方面让大家把每一分资源用在刀刃上，每一件事都做得正确高效。另一方面是造就团队成员的经营意识和迭代意识。
三、内外能力建设造成翻新生态，放慢数字化转型
旭辉团体外部对于内外部能力生态建设有一个“1+N+X”的模式。
1 是本人的团队。团队的外围是复合型人才，同时针对外部的 1 要建设好杨三角模型。杨三角模型是杨国安传授做的一个模型，一个事或者一个团队要成长，能力建设外围是三个角度，一是具备志愿，二是具备能力，三是具备机制的撑持。所以在旭辉外部，咱们先通过文化的建设让大家有志愿，再通过 6S 模型、复盘机制等让大家具备能力，最初建设好倒退及激励的机制，让好的共事有更好的倒退。
N 是战略伙伴。“数字化能力是自建还是去外买”这个探讨在业内始终存在，其实这应该是一个组合。比方对企业外围竞争力影响较大的，或者一些行业比拟翻新的能力就能够自建，因为市场上找不到，也不能让他人做。但有大量通用的底层能力，其实能够找市场的搭档帮忙你疾速实现，因为这些能力在市场上非常成熟，在这个畛域内，合作伙伴曾经处在最前端，能带来很多前瞻性面向未来的思考，这样跟他们单干就能帮忙企业更疾速地实现局部数字化能力的就位。同时通过他们的前瞻性思考和一直迭代的产品能力，也能让企业继续取得这种价值。这就是很好的一种配套，不必本人从 0 到 1 去做通用的底层能力，而是把资源放在更容易发明商业价值的中央。
X 是产业公司和守业公司的单干生态。在数字化转型的大树之上，在一些具体的树枝上通过单点的翻新，与守业公司单干，建设单干翻新的新生态。在旭辉外部，咱们本人也建设了翻新实验室，和很多守业公司单干，将很多场景联合起来，造成一种新的单干翻新的生态，即产业公司和守业公司单干的生态。
所以大家在外部能力建设上，须要通过 1+N+X 的模式让本人放弃外围竞争力的同时，可能和整个生态单干，让团队的交付价值及发明价值的能力更强。
最初一个词“数梦为马，共筑韶华”送给大家。在数字化转型的时代，社会、国家、企业对数字化建设的定位和要求都在产生重大的变动。作为数字化的负责人，企业的 IT 的负责人，大家承当着重要的历史使命，心愿企业会因为咱们的存在，走在数字化转型的浪潮之巅。心愿咱们的致力也能让行业可能通过数字化变得更好，变得更精进，让国家变得更好。