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导语 | 随着数字中国策略的提出，越来越多的企业正在减速数字化建设，并逐步扭转了原有的业务模式，这也让技术管理者面临着同样严厉的转型挑战。本期咱们特地邀请旭辉团体副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使徐斌老师，分享数字化转型时代下诸多改革中新思考。
嘉宾简介
徐斌，旭辉团体副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使，晚期服务于金融行业，主做电子银行翻新业务，后转向外企，在批发、石油、能源、化工畛域深耕数十年，深谙外资企业运作形式。曾负责碧桂园团体副总裁和 CIO，对中国民营企业如何在短时间内疾速倒退业务，如何实现数字化赋能方面有丰盛的实践经验。徐斌老师将联合本身数十年行业教训，以多元视角，从思维调整、文化和组织变革、架构治理，以及能力建设四个维度分享数字化转型中的 IT 经营。受篇幅所限，本文将分成上、下两篇公布，本篇内容聚焦于数字化转型中的思维调整。
一、数字化与经营的顶层逻辑
谈到数字化转型中的 IT 经营，其中有两个很有意思的词须要先厘清概念，一个是数字化转型，另一个是经营。
（一）信息化、数字化、数字化转型，从单纯交付到辅助决策再到推动改革
咱们或多或少都参加过对于数字化转型的探讨交换，而随着数字化转型的不断深入，甚至咱们公司的业务管理层、高管们都在探讨到底什么是信息化，什么是数字化，什么叫做数字化转型？这三者尽管是一个概念，然而定位上还是有肯定的差异。
信息化是指以零碎为交互外围的一种建设门路，它强调怎么把业务需要疾速实现，怎么让业务可能通过信息化的零碎把它做得更无效。而在数字化的维度上，它的定位产生了重大的变动，它从一个交付的单元变成一个辅助决策的单元。数字化的建设外围是如何无效地获取数据、治理数据，并通过数据为企业发明决策的价值，从而晋升企业的竞争力。这时候对 IT 负责人来说，他的工作从一个单纯的技术治理和交付转变成了如何辅助公司做更好的决策，他的能力模型也须要随之转变。
进入数字经济时代，仅仅做到信息化和数字化是不够的，更重要的是转型，转型就是改革。数字化转型理论是通过数字化的思维和数字化的技术去帮忙企业产生改革，这个改革包含商业模式的改革、经营模式的改革，甚至也包含了人思维模式的改革。在这个过程中，IT 负责人、数字化负责人将承当重要的历史使命。这个时候对 IT 负责人的要求又产生了很大的变动，他须要对数字化有着粗浅的了解。大家也能看到在一些优良的，转型走在比拟前端的公司，负责数字化的可能不仅仅是部门的负责人，甚至可能是团体的高管，这是因为在改革中往往须要整合团体不同的资源去推动。
（二）IT 经营，从造武器到帮忙打胜仗
厘清数字化转型之后，咱们来谈谈经营—— IT 的经营。大家可能会对经营这个词感到生疏或者奇怪，咱们原来做数字化建设和信息化建设考究的是疾速交付，咱们的满意度来自于业务为咱们点赞，业务提出需要能不能疾速地实现，大家能不能加班加点把零碎上线，能不能让零碎不出故障或者少出故障，这些都是大家原来考核的指标。然而在经营的维度就不一样了，因为经营是商人或企业家思维，它考究的是如何用更少的资源去产生更大的价值。
交付思维和经营思维是不一样的逻辑，比如说咱们上了很多零碎，做了很多性能，这些性能到底有没有用呢？零碎的日活怎么样，成果好不好，使用者喜不喜欢，有多少性能是不怎么用的，最初成为一种节约，咱们须要剖析所做的所有对企业业务带来的价值，并且掂量出每一项工作的投入产出比。
在推动企业的数字化转型的过程中，数字化负责人和团队肯定要转变思维形式，从原来的纯交付思维中跳进去，建设经营思维，从一个造武器的人变成一个帮忙打胜仗的人。
在当下，优良的企业曾经看到了数字化对企业的外围价值，作为数字化的负责人，如何通过更好思维的晋升，能力的建设，领导力的建设，把数字化转型可能真正落到实处，可能帮忙到公司，这是大家亟待解决的问题。
上面将从思维维度开展分享，就是大家在做数字化领导力、数字化转型，思维层面上要做什么转变。
二、思维转变，助力数字化建设
（一）防止繁多交付思维
在数字化建设中，最典型的思维误区可能就是交付思维，在企业外部，大家每天思考怎么更快地实现业务需要，怎么更快地让零碎上线，这种交付思维会带来什么问题呢？第一个问题就是会导致大家做了很多不应该做的事件。比如说在零碎上线之后，咱们发现用户的满意度很低，为什么呢？因为用户没有参加其中，只有局部部门的需要提出者参加其中。第二，零碎上线之后日活很低，可能很多团队连日活都不看，感觉日活是 to C 产品的要求，这其实是不对的，to B 也一样须要关注日活，你须要理解你做得事件到底有多少人在用，你有没有帮到他们。包含很多团队的考核指标是 SLA，但 SLA 数据并不能齐全代表用户用好了，如果用户不必，那 SLA 就很高。所以交付思维很难适应将来数字化转型的要求，纯正的交付更像供应商合作伙伴，他不关怀你做得对不对，只关怀把事件做完以取得相应的回报。
（二）经营思维：关注投入产出比
咱们必须具备肯定的经营思维，在产品做进去之后，咱们须要关注用户是否喜爱，关注他们的日活率，关注每个性能的使用率，这个与 to C 产品的定位类似，并更进一步，咱们都心愿本人做的每个货色用户都喜爱。用户喜爱就会多用，多用就更容易产生商业价值。
前文中探讨了不少经营思维，经营思维就是用更少的资源、更聪慧的办法去实现最大化的价值，这个须要咱们从经营思维上再晋升一步。把本人当成是一个企业家，一个创业者，这时候你怎么用最聪慧的办法，起码的资源发明最大的价值。咱们在企业外部，投入产出比的掂量尺度是 1: 6，即评估咱们的一份投入能不能在将来三年产生 6 倍的产出。如果你这个能做到了，那么你的数字化建设的方向肯定是对的，并且是十分高效的。
（三）需要治理：做对的事
所以这是第一个，就是要建设经营思维，要思考投入产出比，思考投入产出比很重要的一点就是需要治理。既然说资源无限，大家就要把这个资源放在最有价值的中央，并且要去把这个需要做对。举个例子，去年咱们公司外部一年的需要数超过两万五千个，咱们大略做了 40%，一万两千个左右，然而如果去详细分析，比方用二八准则来看，可能并不需要做这么多，就能产生足够的价值。
咱们做数字化建设，就像房地产行业投资买地一样，资金是无限的，一年几百亿的资金，只能买 50 块地，每块地买的地位对不对就很要害，如果买错了，岂但回报率低，而且沉没老本和机会成本很大，因为更好的地就买不了了，所以咱们的数字化建设也是如此，就那么多资源，那么怎么把这个好钢用在刀刃上是最重要的。
这和原来谋求简略的客户满意度就会有重大的区别，大家要长于向本人的业务共事们说 NO，你这个需要，你这个事不肯定须要做。
在需要治理上就对整个数字化团队，特地是产品经理提出了很高的要求。第一可能站在将来角度去思考问题；第二可能站在全局角度思考哪些货色在什么阶段做是适合的。第三，还须要有很强的沟通能力，不能简略粗犷的说不做。
真正好的需要治理肯定要前置化，把需要治理的办法向管理层和业务共事们做好宣传贯通，与大家达成共识。同时反向推动业务部门在提出需要的时候能更粗疏、系统化地思考什么需要是正确的需要。在实际过程中，咱们要求业务部门在提出需要的同时，还要提出价值，以及价值产生的条件，包含背地的组织如何去配套，机制能力如何去配套，能力实现这个价值。否则你光有一把枪，没有相应的枪法训练，不足技能的士兵，最初是打不了胜仗的，所以需要治理也十分要害。
（四）客户胜利：赋能转成使能
既然想要有回报，你就须要帮忙客户胜利。只有客户胜利了能力真正有回报，这是投入产出的外围准则。之前讲的较多是数字化的赋能，然而光谈赋能是远远不够的，因为赋能次要是我给你好的武器、做好的兵工厂。然而如果这个武器你打不赢胜仗，其实是没有意义的。所以大家要从赋能走向使能，你要使你能胜利，所以在实际过程中，大家在需要治理做好之后，在方案设计的时候，大家可能更早地让本人的一线用户参加其中，这样产品经营就能做好，这样大家在零碎上线之前，让将来应用这个产品的用户都十分粗浅地理解为什么要用这个产品，怎么用这个产品，用这个产品之后怎么产生价值，让他们真正可能去晓得通过这个好的工具，让你把仗打赢。这才是真正的使能。
只有当咱们和用户的价值、利益实现完全一致，能力真正地产生价值。所以各位把武器建设之后，还要通知本人的队伍怎么去应用这个武器，怎么训练，怎么建设战术，和别的团队怎么配合来用，这就是客户胜利的导向，从简略的赋能走向使能，从一个单纯的武器的参数指标的治理变成一个真正让大家战斗打赢的治理。
在数字化转型的领导力要求中，思维的转变是很重要的，其外围是咱们须要从原来繁多的交付思维，经营思维转向经营思维。在思维转变后，咱们下一篇将谈谈数字化转型的改革。
