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任何团队都无奈防止抵触，如何无效治理抵触，将抵触转化为团队成长和凝聚的能源，是任何一个团队管理者的必修课。原文: Best Practices for Managing Conflict in Engineering Management
抵触在任何组织中都不可避免，工程团队也不例外。作为工程主管，解决抵触是最具挑战性的工作之一。然而，如果解决切当，抵触能够带来翻新、改善团队生机、进步生产力。本文将探讨在工程治理中治理抵触的最佳实际。
理解抵触的实质
在深入探讨抵触管理策略之前，理解什么是抵触以及抵触产生的起因至关重要。简略来说，抵触源于一致。一致能够是观点、利益或价值观上的差别。
在工程团队中，抵触可能源于对技术决策、我的项目优先级或资源分配的一致，也可能源于集体一致或沟通阻碍。
无论起因如何，如果不加以解决，抵触都会产生重大的负面影响，包含生产力降落、人际关系受损、压力增大以及工作环境好转。
采取积极主动的办法
治理抵触的第一个做法是积极主动。须要发明一种环境，在这种环境中，抵触不易产生，即便产生了，也能失去建设性解决。
- 促成开放式交换：激励团队成员公开分享想法、担心和反馈。定期团队会议、一对一交换和开放政策都能促成这种交换。
- 设定明确冀望：确保团队理解他们的角色、责任和冀望规范。
- 激励合作：造就合作文化，让团队成员群策群力、相互支持。
- 提供培训：为团队提供沟通、会谈和解决抵触技巧方面的培训。
- 只管尽了最大致力，抵触还是不可避免会产生。以下是一些在抵触产生时解决抵触的最佳做法。
踊跃聆听
当抵触产生时，第一步是踊跃聆听所有相干方的意见。不仅包含聆听话语，还包含理解潜在感触、需要和关切。
- 换位思考：试着从每个人的角度去了解状况。
- 提出问题：提出开放式问题，以便更深刻理解问题。
- 转述：转述你听到的内容，以确认你的了解。
- 偏心调解
作为管理者，你的职责是以偏心中立的形式调解抵触，防止偏袒任何一方或过早做出判断。
- 促成对话：激励抵触各方间接交换，以尊重的形式表白本人的观点。
- 关注趣味，而非立场：激励团队成员表白他们潜在的需要和担心，而不是保持他们最后的立场。
- 生成选项：帮忙无关各方提出解决抵触的多种计划。
解决问题并学习
一旦达成解决方案，要害是要确保解决方案失去执行，抵触不再产生。
- 跟进：监测状况，确保约定的解决方案失去执行。
- 反思和学习：反思抵触及其解决方案。能够学到什么？今后如何预防相似抵触？
不要回避艰难的对话
管理者犯的最大谬误之一就是回避艰难的对话。然而，漠视抵触不仅不会让抵触隐没，反而往往会让抵触变得更加重大。及时、间接的解决抵触，同时尊重和偏心的看待各方。
利用多样性
多元化团队会带来不同的观点和想法，这可能会导致抵触。然而，这种多样性也能够成为一种力量，激励团队将差别视为学习和翻新的机会，而不是抵触的本源。
须要时寻求帮忙
如果抵触特地具备挑战性，或者造成了严重破坏，不要犹豫，寻求帮忙。能够向下级经理、人力资源专业人士、内部调解员或教练寻求帮忙。
理解何时降级
尽管大多数抵触能够在团队层面失去解决，但在某些状况下，有必要将抵触降级。这种状况可能是抵触波及重大不当行为(如骚扰或歧视)，或对集体以及团队造成重大挫伤。
造就尊重文化
无效治理抵触的外围是尊重文化，包含即便在出现分歧时，也要以善意和了解的态度看待对方，还包含尊重多样性和不同观点。
情商的作用
情商 (EQ) 在抵触治理中起着至关重要的作用，包含自我意识、自我调节、同理心和社交技巧。
- 自我意识：意识到本人的情绪，以及这些情绪会如何影响你对抵触的反馈。
- 自我调节：无效治理本人的情绪，在抵触中放弃沉着和镇定。
- 同理心：了解并分享别人的感触，有助于弛缓抵触。
- 社交技能：使用无效的沟通和人际交往技能来治理和解决抵触。
均衡自信与单干
无效治理抵触须要在自信与单干之间获得均衡，包含保持本人或团队的需要和利益，同时也要设法了解和满足别人的需要。
心理平安是团队成员之间的信赖和尊重感，在这种安全感下，集体能够释怀表白本人的想法、承担风险，甚至犯错，而不用放心受到惩办或讥笑。心理平安水平高的团队更有可能建设性的解决抵触，因为团队成员在公开和尊重的表白不同意见时会感到平安。
常见抵触情景和解决策略
情景 1：技术决策上的一致
构想这样一种状况：两位资深工程师 Alice 和 Bob 在为一个新我的项目做技术选型时产生了一致。Alice 认为，采纳新的尖端技术是最好的办法，因为它能提供先进的性能，并使我的项目面向未来。而 Bob 则主张应用团队相熟的成熟技术，以最大限度升高危险并按时交付。
解决策略
在这种状况下，作为经理，你的职责是促成 Alice 和 Bob 之间的建设性对话，激励他们表白本人的观点，关注潜在的利益和担心，而不是保持本人最后的立场。
例如，Alice 的趣味可能是翻新和放弃竞争力，而 Bob 的趣味可能是风险管理和高效交付。意识到这些根本利益能够开拓新的抉择，兴许有方法以一种无限的、可控的形式将新技术融入其中，从而在治理危险的同时实现翻新。或者，团队能够投资于培训和反对，以升高与新技术相干的危险。
情景 2：性情抵触
再看另一种状况，两个团队成员 Carlos 和 David 产生了性情抵触。Carlos 性格外向，敢说敢做，喜爱在公开场合集思广益。David 性格内向，喜爱宁静的集中精力，在分享想法之前喜爱三思而行。他们的不同格调导致了关系紧张和误会。
解决策略
在这种状况下，重要的是促成 Carlos 和 David 之间的对话，帮忙他们理解彼此的工作格调和需要，激励换位思考和相互尊重。
例如，能够激励 Carlos 在探讨前给 David 提个醒，尊重他对宁静工作工夫的需要。另一方面，能够激励 David 表白本人的想法，即便这些想法还没有齐全造成，也要为团队的头脑风暴会议做出奉献。
通过了解和容纳彼此的格调，Carlos 和 David 能够将差别转化为劣势，造就出更加多元化和容纳的团队文化。
情景 3：优先事项的抵触
在另一种状况下，软件工程师 Emma 感到很丧气，因为她常常被拉去解决紧急的谬误修复工作，导致她没有工夫解决本人的次要我的项目。反对工程师 Frank 则认为，解决客户问题应该始终是首要任务。
解决策略
在这种状况下，明确角色、责任和优先事项至关重要。主管可能须要染指并做出决定，或与 Emma 和 Frank 探讨如何均衡客户的即时需要和我的项目的长期指标。
或者有方法简化谬误修复流程，或为其调配特定工夫，从而防止打断 Emma 的我的项目工作。另外，我的项目团队和反对团队之间可能须要额定的资源或更好的协调。
论断
在工程治理中治理抵触是一项简单的工作，须要从无效沟通、踊跃聆听到换位思考、急躁和偏心等多方面的技能。团队须要发明一种文化，在这种文化中，人们不会害怕或回避抵触，而是将抵触视为学习、成长和翻新的机会。
请记住，抵触自身并不是好事。如果解决切当，能够带来更好的决策、更高的创造力、更牢固的关系以及更投入、更富有成效的团队。作为工程经理，你的职责不是打消抵触，而是建设性的治理抵触，将挑战转化为团队成长和胜利的时机。
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