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边线业务与主线角色被困外包；
01
2022 年，最初一个工作日，裁员的小刀再次挥下；
商务区楼下又多了几个落寞的身影，办公室内又多了几头火暴的灵魂；
随着裁员的完结，部门的人员构造简化到了极致，至多剩下的人是这么认为的；
说实话，对于当下的互联网行业来说，个人感觉两极分化的有点重大；
卷的，卷到鼻青脸肿，不晓得 BUG 和需要哪个会先来；
不卷，感觉随时就业，不晓得今天和裁员哪个会先来；
最近这几年，裁员的故事曾经不离奇了；
比拟热的话题反而是留下的那些人，如何应答各种此起彼伏的事件；
裁员，对于走的人和留的人来说，都是侧面暴击；
走的人，尽管拿着抵偿礼包，然而要面对将来工作的不确定性，尤其是在当下的环境中；
留的人，要兜底很多闪现过去的事项，将来一段时间会陷入凌乱的节奏中；
对于公司来说；
裁员之后如何应答业务，没有一丝丝踌躇，会做出了齐全出于本能的决定；
外部团队能应答的就本人解决，解决不了就交给外包方解决；
整体的策略就是：外围业务畛域之外的需要，抉择更低成本的解决伎俩；
02
公司裁员之后，本意还是想专一本人的外围业务；
至于为何要接其余公司的需要，这里就波及很多 社会上的人之常情 了；
比方一些重要关系或者流水大的客户；
不足互联网方面的业余团队，单干时会偶然抛出研发或其余方面的需要；
对于公司来说，接手吃力不讨好，不接手又怕影响客户关系保护；
最好的抉择就是寻求外包解决；
基于公司的研发团队，替客户进行相干需要的落地把控；
尽管接管外包需要流水抽成不高，然而能够更加严密的维持客户单干关系；
容许质疑外包的品质和效率，然而不能否定长期的整体老本；
在裁员之后，团队染指的外包我的项目越来越多，造成主线和外包业务五五开的魔幻场面；
外包我的项目的单干模式大抵分为两种；
- 甲乙双方：甲方的业务与公司主线业务相关联，通常由团队本人开发；
- 甲乙丙三方：甲方的业务比拟独立，乙方接手之后再转交给丙方开发；
在这种单干中，如果只波及甲乙两方，流程还是顺畅的；
然而对于甲乙丙三方的单干模式，如果再关联其余对接方，几乎就是离谱踹门而入，离谱想拆家；
在经验几次甲乙丙三方的单干过程中，对于夹板气的领会曾经是铭记在心了；
甲乙双方对于丙方来说，是提供需要单的甲方；乙丙单方对于甲方来说，是落地需要单的外包方；
单干过程中拉扯出个精分景象，都司空见惯了；
上面基于甲乙丙三方单干的模式，来聊一聊外包所踩到的坑坑洼洼；
03
【如何抉择外包公司】
在甲乙丙三方单干中，甲方交给乙方的业务，可能是基于信赖关系，或者老本起因；
然而乙方想再找一个靠谱的外包团队，难度就会大很多；
乙方既然承接需要，最终都是想交付高质量的后果，从而增强单方的单干关系；
如果没有一个靠谱的外包团队染指，所谓高质量的后果基本无从谈起；
通常会先从过往的单干过且靠谱的外包团队中寻找，然而能找到的概率其实并不大，这里的影响因素有很多；
需要自身的复杂度，外包团队能不能承接，是一方面；
甲方对于需要落地的预期工夫，与外包团队的染指工夫是否合乎，也是一方面；
乙方对于外包团队的报价是否承受，又是一方面；
如果单干过的团队中没有，则会优先从公司外部寻求举荐，比盲寻一个不知底的团队要靠谱很多；
这里存在一个要害的卡点因素；
尽管研发团队接触的外包人员多，然而碍于怕麻烦的心理，乐意染指的人很少；
所以需要最终交给一个新的外包团队的概率很大，也为后续的诸多问题埋下隐患；
04
【三方单干的流程机制】
首先还是先说一个根本准则，在简单的合作中，明确流程是最根底的事项；
三方单干，实现需求，获取利益回报；
流程上看可能并不简单，然而在理论合作过程中，又非常的波折；
在明确合作的流程时，须要把握需要的三个要害阶段：排期、研发、交付；
这里阶段划分是站在研发的角度拆解，从项目经理或者决策层看又是另一个说法了；
在研发视角下，尽管仍旧是围绕 排期、研发、交付 三个阶段；
但因为波及三方协同，各个阶段的事项都会变的繁冗；
流程的推动和问题解决，都要进行三方的兼顾协调，麻烦事也从不缺席；
排期阶段
- 乙方承受甲方的需要单和报价，并寻求丙方做需要实现；
- 丙方围绕需要单进行拆解，输入我的项目计划书以及报价，乙方认同后达成初步合作意向；
- 乙丙单方就排期与甲方达成共识后，三方就各自的单干签订外包合同；
研发阶段
- 丙方就需要实现设计，在甲乙双方评审通过后，正式进入开发阶段；
- 丙方须要定期将开发进度同步给乙方，乙方确认后也须要定期汇报给甲方；
交付阶段
- 实践上丙方在自测实现后，再交付给乙方进行验收；
- 乙方在验收阶段承当的压力比拟大，本着对客户关系负责的态度，须要实现高质量的交付；
- 甲方验收通过后，进行线上部署并交付我的项目资料，最终实现合同的结算流程；
流程究竟只是对合作的预期设定；
在理论的执行中，会有各种问题层出不穷；
很容易把各方都推到情绪的边缘，进而导致系列关联的效应问题；
05
【三方单干的沟通问题】
如果从三方单干的问题中，选一个最大的进去，不必证实都确定是沟通问题；
沟通不到位，问题容易说不清楚，解决问题的很多动作可能都是抓瞎；
因为三方的单干是近程在线模式，不是当面表白；
沟通频率原本就低，等到发现问题解决思路不对时，耽搁的工夫曾经久了；
如果返工；
那排期又须要从新协商，又会引起一系列必要的麻烦问题；
这种状况，对于乙方的项目经理来说；
身处甲丙两方的极限拉扯之中，会常常在到职和跳槽的情绪中一直彷徨；
然而也不乏一些花哨的操作，将甲乙丙三方拉扯到一个合作群中；
如果甲方不介意乙方寻找外包实现需求，那么三方在群里及时沟通和解决问题的效率也会高很多；
然而大部分的甲方还是介意的，很多沟通都是由丙方到乙方，乙方再转述给甲方；
传话游戏玩到最初，驴头不对驴嘴的景象十有八九；
所以，很多的外包单干群中；
可能都是存在着甲乙丙三方人员，只是乙丙对甲方语调对立，以此防止信息传递的问题；
06
【需要落地的品质问题】
对于三方单干实现的需要，品质高不高？
比拟必定的答复；
可能有肯定的品质，然而高质量的冀望倡议打消，说不定还有一丝惊喜；
品质依赖靠谱的外包合作方，这自身就是一件有难度的事，看脸和运气都没用；
业余负责的外包团队少有，所以其团队的业务有持续性；
在理论合作过程中呈现的问题少，才可能更加专一于需要自身的落地实现上；
然而实在的现状是；
外包团队会在需要排期内尽快实现，投入越少，收益越大；
比方：实现一个需要，估时 30 天，费用 10W；
如果在 15 天内实现需要，相当于老本投入缩减一半，这样在 30 天内可能实现多个需要；
鉴于这种策略之下，很多需要的实现可能都是仓促的，品质上天然很难保障；
所以对于品质问题的把关，压力会给到乙方，在交付验收时做好时间差治理；
乙方预留一部分时间段，对丙方交付进行验收，如果呈现问题及时批改，防止传递到甲方；
当然了，凌乱验收和测试也是常见的骚操作；
不乏一些丙方拿乙方的验收当测试，乙方拿甲方的验收当测试，以此来升高本人的工夫老本；
由此导致三方单干裂开，尾款结算的问题，甚至对簿公堂也不少见；
尽管不是三方负责人乐意见到的，但又是三方都很难把控的事；
最终后果就是，岂但老本没少，事件还更多了；
07
业务需要外包，是比拟常见的一种伎俩，只是过程与后果的把控难度较大；
对于甲乙两方来说；
可能是利益驱动，可能是社会的人之常情，从而建设了单干关系；
对于乙丙两方来说；
则是单纯的利益考量，从而造成了短期的单干；
然而对于那些身处甲乙丙三方单干的网友们，只能在心田微微的嘀咕一句：人在社会，身不由己。
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