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作者： 贺迷信（晨末）
背景
纵观软件研发的倒退历程，如果说“业务需要开发”是外围主线的话，那么研发效力建设就是这一外围主线之外最大的一条干线。每个历史阶段的研发效力所面对的主要矛盾次要矛盾都不一样，因而大家能够看到，在不同的历史阶段产生了不同的“研发效力晋升产品”：从文本编辑器到带有各种性能的 IDE（Integrated Develop Environment），从繁多的命令行脚本到笼罩代码公布全生命周期的 CI/CD 零碎，从各种“上古时代”的合作表格或文档到目前曾经倒退出的横跨软件研发生命周期、笼罩软件开发要害维度的在线合作零碎，仿佛你能想到的降本提效的办法和路径，都有人帮你做了业余的产品用来满足你的各种要求和不同凡响的偏好。
可是实际上从实在的体验来看，“研发效力”的大山好像从未被撼动过，让决策者和执行者经验着种种怪现象：
一方面，只管从一线 leader 到一线研发同学都被各种工具全副武装到牙齿，日会连着周会，周会连着复盘会，然而研发效力建设获得的后果仿佛很难让决策者称心：看不到投入的人力物力在短期内给业务倒退带来的踊跃影响，只能在“深信大方向正确”的根底上狐疑研发效力建设的执行过程有问题。
另外一方面反观研发效力建设过程的一线亲历者们，除了业务需要的 deadline 之外，所有人还要恪守领导划下的 guideline，去关怀月度编码量的 redline，以及年度需要交付数量的 bottomline。最终所有人的理论体感就是：会没少开、代码没少写、事件反而变多了，最终整体效率变低了：白天散会早晨编码，写进去的 BUG 能够绕地球 365 天（理论能够绕几圈不晓得，然而简直天天要解 BUG 是必定的）。
从决策者的维度来看，看不到研发效力建设一段时间后的踊跃影响，个别起因有两方面，一方面是实际上曾经产生了踊跃影响却不感知、更有甚者无奈感知。这种状况的本源就在于信心要做研发效力建设的人，没有明确的短期指标，也没有明确的中长期指标，所以事件做了，但不晓得做到了什么水平，更不晓得怎么掂量做到了什么水平。另外一方面是做了很多事件破费了很多人力同时也激发了很多矛盾抵触，然而的确没有对业务倒退产生踊跃影响。决策者的信念也在随之波动，犹豫之中还得持续保持那些本人都在狐疑是不是样子工程的各种措施。这些“为了效力而最终却不怎么效力”的状况，则在于决策者没有搞明确研发效力要解决的问题到底是什么、怎么执行能力失去所有人的卓有成效的反对，只是“他人做了我也要做，别管我做的怎么样，就看我做的跟 XX 团队像不像”。
从执行者的维度来看，大家感觉事件变多了效率变低了，次要是因为真正“吃效率”的怪兽仿佛始终是藏在屋子里的大象（比喻不言而喻的事物却被人熟视无睹），所有人都熟视无睹，岂但决策者伪装它不存在，上下游协作者也伪装它不存在，甚至连咱们一线研发团队本人也感觉不到它的存在，这也是为什么产品经理经常问你：“我这个月不就是提了这么几个需要么，你怎么会又双叒叕（you、shuang、ruo、zhuo）延期呢”，而你只能回之以满脸的迷茫和后知后觉的愤恨，因为你既不晓得本人的工夫去哪了，也不违心在本人曾经致力得要死的状况下还得背一个不能按时交付需要的黑锅。没错，你在日常工作中用各种工具、各种快捷键、各种飞花摘叶信手拈来的代码片段节俭进去的 10 分钟，抵不过一场 15 分钟都没把问题聚焦起来的对焦大会；你用 git + docker + CI/CD 零碎 + 蓝绿公布偶然还来下金丝雀公布一整套云原生奢华大礼包跑齐全部流程节省下来的 60 分钟，也抵不过产品经理路过你工位时沉甸甸的给你来一句“需要要改了，早晨加个班”；当然，你用 teambition + 甘特图 + 我的项目工作燃尽图吃力脑汁地做多我的项目并行排班并发推动多条工作线最初节俭进去的 10 天，也抵不过 leader 拉你进入紧急处理群，外面看到的第一句话就是“老板改想法了”。
从决策者到执行者，但但凡在研发效力建设的过程中鸡飞狗跳的，无一不是因为认不清研发效力的实质所以只能邯郸学步随大流，器重它却又不是那么真正地关怀，不愿真正投入精力所以只会机械应酬考核指标从而自欺欺人。在失败的研发效力建设实际过程中，从业务方到产研团队，从决策者到执行者，所有人都是受害者。
为了早日解脱研发效力建设方面的一些误区，走出盲区，能与大家一起变成研发效力建设的受益者，本文会从以下几个方面开展：
- 先按惯例讲清楚研发效力的实质。
- 联合作者目前正在进行的研发效力建设来抛砖引玉，给面临同类问题的读者提供一个参考；
- 最初联合上一篇《技术一号位的方法论【业务篇】——如何设定业务指标》中讲的一些办法，给出作者在研发效力方面的定制的指标体系，向读者提供“如何定制业务指标体系”的参考样例。
本文内容判若两人十分长，文章最开始提供目录，不便大家筛选感兴趣的内容浏览：
一、背景
二、“效力”的定义
2.1 什么是效力
2.2 什么是研发效力
2.3 研发过程的分层模型
2.4 研发效力建设是过程治理、后果掂量、成果评估体系的综合体
2.5 研发效力在业务效力建设中的地位
2.6 研发效力建设与业务生命周期的辩证关系
2.7 研发效力建设与研发团队类型的辩证关系
三、全面构建综合性研发效力晋升体系
四、实际案例介绍
4.1 背景状况介绍
4.1.1 业务方面
4.1.2 技术方面
4.1.3 团队方面
4.2 效力建设准则确定
4.3 效力建设实际过程
4.3.1 研发日常工作版块梳理
4.3.2 研发日常工作流程梳理
4.3.3 研发日常工作工作数字化
4.3.4 研发效力指标体系建设
4.3.5 研发产出成果度量体系建设
4.4 实际案例总结
五 研发效力到底应该怎么做
5.1 从最形象的层面看工作的实质
5.2. 剖析你的工作信息流和决策流是什么样的，构建出整个团队的工作版块大图
5.3. 依据工作版块大图和各种“流”，寻找让信息流转呈现问题的点。
5.4. 联合指标体系，针对性的做改
“效力”的定义
研发效力建设是目前研发技术体系内十分重要的一个分支，曾经逐渐变成各大公司重要的研发根底撑持畛域，都在投入大量人力在这方面进行着一直地投入，冀望改善整个研发群体的效力现状。对于非研发效力建设畛域的一线业务开发者而言，“研发效力”是一个天天听天天做，然而没有过多深入研究的畛域，咱们冀望抛开各种目迷五色的产品概念包装，从最原始的定义来让读者深刻理解钻研什么是效力，什么是“研发”，什么是研发效力，研发效力和业务、和团队有什么样的关系，从而让大家对研发效力建设构建起全维度的认知。
什么是效力
- 效力，是指应用行为目标和伎俩方面的正确性与成果方面的无利性。
https://wiki.mbalib.com/wiki/…- 效力是指无效的、个体的效应，即人们在有目标、有组织的流动中所体现进去的效率和成果，它反映了所发展流动指标抉择的正确性及其实现的水平。效力是掂量工作成绩的尺度，效率、成果、效益是掂量效力的根据。
https://www.zdic.net/hans/ 效力
从以上对效力的定义和解释来看，咱们能够得悉，效力是指做一件事件是否达成了指标，达成指标的过程是否高效，达成指标后所带来的实际效果，以及最终成果所带来的效益如何的整体评判，它是对做事过程全生命周期的各个关键环节的评估的总体掂量。
什么是研发效力
联合下面“效力的定义”，咱们很容易得出：研发效力，就是采纳信息技术作为次要交付伎俩，将客户业务需要转换为信息化零碎这一事件在过程的效率、指标的达成、后果的成果、成果的效益几方面的综合评判。其中，过程治理、后果评估、成果评估是研发效力建设的几个要害维度，如下图所示：
图 1 研发效力的要害维度
在效力的定义和几个要害维度的拆解根底之上，咱们再来看下业内几个经典的研发效力定义是什么样的：
“研发效力”就是更高效、更高质量、更牢靠、可继续地交付更优的业务价值的能力。
张乐 腾讯 DevOps 与研发效力资深技术专家
本文作者对该定义的解读如下：
- 更高效：形容的是研发过程
- 更高质量：是形容研发过程产出的后果
- 更牢靠：是形容研发体系及其产出，包含团队、技术体系、产出独特形成的理论属性和对客体感
- 可继续：是形容研发过程产物的交付生命周期和形式
- 更优的业务价值：是形容研发后果对业务的踊跃影响以及所带来的收益。
继续顺畅地高质量交付无效价值
张刚 阿里巴巴 - 云研发《ALPD 技术实际 云原生时代的架构办法》
本文作者对该定义的解读如下：
- 继续：研发过程产出物的交付形式和研发过程的生命周期
- 顺畅：形容研发过程的合作效率
- 高质量：形容研发过程产出的后果
- 无效价值：形容产出后果对业务的踊跃影响以及所带来的收益
由下面的剖析能够看到，研发效力畛域的顶级专家们对研发效力的定义或形容，都涵盖到了“过程治理”、“后果评估”、“成果评估”这几个要害维度，并且在要害维度上有相似的冀望和掂量指标。
研发过程的分层模型
上个大节解说了研发效力的定义，然而光有定义却不能在“如何进行研发效力建设”方面做出无效的指引，因而咱们接下来就对“研发效力”做进一步地拆解剖析：首先彻底弄明确效力晋升的对象——“研发”是什么，拆解剖析研发过程，构建出“研发过程”的分层模型图，对“研发”造成全面多维度的认知之后，一线业务研发人员就能看到本人每天都在进行的研发过程的全貌是什么，从而让大家理解整个研发过程中，哪些层面、别离容易呈现什么问题、会导致团队效力降落；也能让大家看到日常应用的效力工具别离在“什么档次”解决了“研发过程中存在的哪些问题”。同时也心愿可能通过研发过程分层模型图，给业务研发团队 Leader 提供一个查漏补缺的视角，让大家晓得为什么在应用了各种“效率神器”、各种“全生命周期价值交付”的方法论当前，团队效力看起来还是没有太大改观：问题很可能就在于之前的做法仅仅是参照了各种最佳实际来应用各种工具，却没有把方法论和本人团队的理论状况联合起来进行实际——真正地剖析团队目前在做什么事件，哪里有影响研发效力的问题，如何切实地与团队成员一步一步通过执行实现问题的解决，从而把效力晋升起来。
分层模型的科学性来源于哲学层面的“事物的共性与共性的辩证关系”——世界上任何一个事物都是共性和共性的对立统一体，因而世界上任何一个事物都是能够依照从共性到共性来进行分层形容的。咱们日常生活中最常见的分层形容形式就是生物界的“界门纲目科属种”体系，通过这样的分层体系，咱们既能理解某物种与其余物种的共性，又能理解该物种有别于其余物种的共性局部，这对于咱们粗浅钻研某个事物而言是十分有帮忙的。
参考本文作者在《技术一号位的方法论【业务篇】—— 信息技术与业务的关系》一文中提到的，某事物与其余事物相比具备共性和共性，因而能够这个视角来实现研发过程分层模型的建设，咱们把共性的内容放在最上面，共性的内容放在最下面，因而个别的业务研发过程分层模型具体如下图所示：
图 2 研发过程的分层模型
由上图可知，
- 实际过程是所有人类流动的共性、根底过程
- 生产过程是一种业余的、在人员、过程、后果方面都有肯定要求的实际过程。
- 信息系统研发过程，是信息产业中软件研发畛域的生产过程，具备生产过程的共性，同时也具备信息技术的共性。
- 业务零碎研发过程，是信息系统研发过程的一个子集，与之绝对的是技术零碎研发过程
- 在具体到某个业务的状况下，随着业务生命周期的变动，与之对应的同阶段的研发过程也存在着差别
在分层模型的各个档次中，每个档次的外围因素和要害维度不一样，由下至上来看，下层是上层的非凡子集，具备着上层的共性的同时，存在着本身的共性，从而使之与其余过程有所辨别。咱们用一个常见的某某公司电商 \ 广告 \ 社交等业务研发过程来看，它具备上层所有的共性，同时也有它本人的共性。在应用分层模型来分析研发过程的时候，就会发现咱们经常应用的各种 CI\CD 工具，解决的是“信息系统研发过程”层面中的共性的问题：代码如何一直多周期持续性迭代，如何持续性交付，如何无损地进行持续性的部署；咱们常常应用的需要管理工具，解决的也是“信息系统研发过程”层面中的共性问题，如下图所示：
图 3 常见的研发效力工具解决的是哪些层面的问题
从下面的图咱们能够看到，从这些常见的解决效力问题的技术产品的视角来看，因为技术产品自身要答复“做产品”还是“做我的项目”的问题，因而抉择“做产品”的肯定瞄准尽可能多的客户的共性问题，在此基础上再解决定制化的问题，即提出各种架构、模式、机制来反对将来可能的定制化，因而它对更下层的、更具体的效力问题其实不解决的，或者说，从投入产出比的角度来看，产品型效力工具在诞生之初就无奈做特例状况的反对，只能通过前期的基于各个团队理论状况的自定义开发来解决。所以这就是为什么用了效力工具还有效力问题的根本原因：它只解决了它要解决的效力问题，然而它没有解决你所面临的全副的效力问题。作为研发团队的 Leader，要十分清晰地看到哪些产品解决哪些问题，更要十分清晰地晓得本人的团队目前面临的效力问题到底是什么，怎么造成的，如何解决，事实上就是剖析分明以后团队在研发效力建设畛域面临的主要矛盾次要矛盾是什么，这个剖析能够参考文章：《技术一号位的方法论【实践篇】—— 剖析事物本质的必要性及事物本质剖析的操作步骤》中提到的办法来进行剖析。当然咱们也看到很多方法论，也是须要留神方法论背地的实质或者背地意味着须要做哪些事件，如果只是单纯地模拟，也无奈解决团队现状中面对的窘境。
通过研发过程的分层模型，咱们理解了本人参加的研发过程的共性和共性，也为咱们做效力晋升时建设指标体系提供了最重要的参考。接下来咱们就持续拆解对于一个研发团队而言，研发效力建设到底是什么样的——必定不是只应用某个产品或工具就高枕无忧了。
研发效力建设是过程治理、后果掂量、成果评估体系的综合体
从研发效力的几个因素来看，咱们能够把研发效力建设过程拆分为几个大的体系，首先就是过程治理，而后是后果掂量，最初是成果评估，如下图所示（留神，营销线和销售线没有做细粒度的开展，同时几条线的并行工夫对应关系也是示意图，理论状况既不肯定要并行或串行，更多是整体并行然而不同线上的阶段会互相连接）：
图 4 研发效力建设体系与研发过程生命周期对应关系图
过程治理，是从业务策略到落地执行的全阶段治理，以技术能力保障需要交付为根底，囊括业务维度的各项事件，也波及到了团队治理的各项事件。只做技术能力的建设，或只应用各种效力产品来围绕技术维度做晋升，只是把效力晋升的根底层面笼罩到了，而没有笼罩到业务和团队层面。这是很多研发团队 Leader 非常容易漏掉的一个方面，而持续晋升团队效力的空间往往就暗含在这个方面中。
后果掂量，是执行后果的评估体系——用简略艰深的话来讲，就是确定“做事件做到什么水平了、有没有做完”。 指标和指标体系的构建，是后果掂量的根底。从 KPI 到 OKR，指标是所有业务的启动原点，也是所有业务的执行起点，而这个过程中须要以指标体系来让业务各方感知到执行过程到底怎么样，具体到研发团队来说，就是要晓得研发自身的指标是什么，在整个落地过程中，哪些指标能够通知咱们目前的研发状况怎么样，要不要做调整，离达成后果还有多远。个别状况下都是以产品性能上线作为事件的后果，作为研发过程的指标，然而实际上应该以业务指标的达成作为研发过程的后果来掂量，而产品性能上线只是要害里程碑之一。个别业务研发团队没有和业务团队造成背靠背的关系，感觉我的产品性能交付了就 OK 了，事实上产品性能 OK 不 OK 得看这样的性能上线当前，对外部客户而言，C 端的用户是不是有了更好的体验，B 端的用户开展业务时是否更顺畅更高效更平安；对外部客户而言，特地是对业务团队来讲，是否为业务团队进行产品商业化的业务经营过程中提供了踊跃的影响，在营销、销售方面是否造成了更好的助力，而不是对业务团队发展后续业务制作了麻烦甚至是阻力。
成果评估，是执行后果在业务上带来的成果、对业务收益的影响的评估体系——用简略的话来讲，就是判断执行指标达成后，拿到的后果，对业务发展趋势有什么影响，对业务收入有什么影响，影响是踊跃的还是消极的，具体影响的指标状况是什么样的。 对研发团队执行后果的成果评估，实际上就是从研发过程的视角适度到了业务倒退的视角，须要一套业务洞察零碎，从而能让团队 Leader 或者业务方看到研发对业务倒退的影响。
看到这里，有些读者必定会发现成果评估这个维度有些问题：影响业务倒退的因素是多方面的，如何确定某个阶段业务指标的降落是因为研发团队的执行后果引起的？为什么不说是由产品引起的，或者是由经营引起的？想要把这个问题答复分明，就须要咱们先把最根底的理论状况剖析分明：
- 研发过程在业务发展过程中的站位是什么样的？
- 研发过程在业务倒退过程中和其余过程的关系是什么样的？
- 研发过程在什么状况下能推动业务倒退，什么状况下会妨碍业务倒退？
因而接下来的几个大节，咱们会持续进一步在实践上把研发效力这个命题剖析分明，让大家对研发效力建设有一个残缺的认知，防止被各种大厂出厂的各种“效力”工具或者业内各大牛分享的各类最佳实际局限住本人的思维，认为只有把工具用起来，把代码行数统计起来，团队的效力就会好。还是要回归最基本的理论状况，在实践的指引下捕风捉影地解决效力卡点问题，正当应用各种效力产品和工具，把效力建设扎实地笼罩到几个要害的维度，能力让研发团队的效力朝着好的方向倒退。
研发效力在业务效力建设中的地位
后面几个大节从研发效力的定义作为切入点解说了研发效力的概念和一些重要的维度，在认清其外延之后，就要从整体视角来剖析，从宏观的视角看到研发效力在日常工作中的版块地位。作为软件开发的一员，咱们目前做的业务都是基于信息系统来实现价值发明的。信息行业的业务建设过程，蕴含有多个维度，如技术、经营、营销、财税法合规风控等，这些维度独特形成了一个业务价值链条，别离处于不同的环节，独特合作确保业务价值链条的继续循环运行，如下图所示（某个业务的链条还会和其余业务、企业内部合作搭档形成更大的价值链条，即为产业链，继而与产业链上的上下游企业或价值链造成业务生态，因为与文章主题关系不大，这里就不再持续开展了）：
图 5 研发过程在价值链中的地位
由上图可知，在信息产业业务中，信息系统研发过程次要横跨业务的价值发明、业务价值交付两个大的环节，同时也以撑持的状态存在于其余几个环节中。研发过程和其余几个外围业务环节独特决定着业务的倒退模式，而每个环节施展的作用不同，对业务的影响也不同，所以业务洞察零碎的构建和应用，就能让业务决策者看到不同的环节在业务不同的生命周期中的影响是什么，看到研发过程的效力对整体业务效力的影响，从而能够更正当地定制执行策略，调整组织关系，确保业务倒退方向与团队使命愿景和长期价值布局不产生偏离。
所以咱们能够从研发过程在业务价值链条的地位得出研发效力在业务效力建设中的版块地位如下：
图 6 研发效力建设在业务效力中的版块地位
研发效力间接关系到价值发明的后果，因而处于整个业务的根底版块，没有价值发明就无所谓后续整个链条；业务经营效力板块蕴含了对客相干的事务、商业化相干的事件，是产品与客户的连接器，也是产品价值的放大器，在产品价值发明实现后，它是最日常、最外围的局部；组织效力则是与人相干的事物的汇总，贯通于所有的板块中，大的方面包含着繁多团队使命履行的整体效力，也包含着多个不同团队之间合作效力，同时团队效力也与集体效力有着间接的相关性。
看清研发效力所处的版块之后，联合研发过程在价值链中的地位，就晓得：
- 在业务启动或新的产品性能创立阶段，研发效力对业务后果的影响比重最大；
- 在业务性能上线后，业务经营效力对业务后果的影响比重回升，研发效力对业务后果的影响比重升高，然而依然不可疏忽；
- 在业务进入商业化阶段后，业务的交付模式决定了研发效力对业务后果的影响比重：规范的产品型交付模式下，研发效力对业务后果影响比重不大；定制型的我的项目型交付模式，研发效力对业务后果影响比重晋升。
基于这样的大法则，咱们能够依据理论状况正当地失去研发效力的成果评估模型。
研发效力建设与业务生命周期的辩证关系
除了研发过程在价值链中所处的环节不同，会给业务带来不同的影响之外，在业务的生命周期中，不同阶段，研发过程所起到的作用也不一样，因而其效力建设的重点也不同，具体为：
- 在业务启动阶段，研发效力建设的重点是如何确保研发团队可能进行大量、高质量、疾速实现业务需要的交付。
- 在业务倒退阶段，研发效力建设的重点是如何通过效力指标倒逼团队构建标准化的产品性能，积淀业务能力，为规模化复制做筹备
- 在业务成熟阶段，研发效力建设的重点是则是晋升稳定性和效率，升高各维度的老本，促使研发团队在业务增量无限的状况下利用技术的翻新带来新的机会，使技术成为业务的增长源之一。
- 在业务沦亡阶段，研发效力建设的重点是资产积淀复用，从而让业务沦亡然而组织的长期投入不会跟着隐没，而是让过来的老本价值积淀在技术体系内变为其余业务复用的资产。
由上可知，研发效力建设在业务不同期间的建设重点是什么，惯例的做法就是随着业务的变动做研发效力建设的侧重点的调整。而在团队人员短缺的状况下，能够适当地多维度开展研发效力的建设工作，不须要被业务生命周期解放，也就是说，齐全能够通过效力建设的超前性来防止下一个阶段可能呈现的问题，从而做到“治未病”，也就达到了“善战者无赫赫之功”的境界（这一境界对业务是无利的，对集体而言则要看下层管理者的感知力和偏好了，不展开讨论了）。
研发效力建设与研发团队类型的辩证关系
研发效力建设除了和它本身站位、和它所对应的业务生命周期无关以外，也和研发团队的生命周期无关。人作为实际的主体，团队作为研发过程执行的主体，恰好是对研发效力影响最大的一个方面，也是最富裕变动、最须要捕风捉影进行针对性的剖析和调整的一个维度。
对于小型团队而言，团队特色是小而精，聚焦的业务畛域繁多，效力建设最重要的是研发过程的效率的晋升，而不是需要的交付量。 向 5 集体的团队要产出，不如向 5 集体的团队要效率，效率高了，产出和品质都不会差——很多品质问题都是在低压环境下对“某些影响产出品质的要害因素”执行缺失或查看脱漏导致的。如果向小型团队要产量，把需要交付数量作为研发效力建设的考核指标，那么在低压环境（低压环境 = 需要并行 + 工夫倒排）下只有加班这一个路径能在短期内让“效力指标”看起来达标了，然而理论状况却是：5 集体即使是通宵加班，排除在产出品质方面带来的负面影响不谈，理论依照 50% 的加班产出率来算，也只多进去 2.5 集体的产量，可是这却是焚烧团队生命力和将来后劲实现的，综合收益极差。小型团队适宜应用效率指标来束缚，强调日常工作中所有影响业务产出的工作都尽量工具化、系统化、自动化，升高在非业务产出板块中投入的精力，给业务产出留出更多的工夫和精力，那么产量、品质天然会上来。
中型团队的特点是承接比较复杂的整块业务，和不同的业务方进行比拟亲密的配合，须要把研发效力的建设聚焦到流程和规范的欠缺上。 从而让协同更简略晦涩，让关键环节的产出合乎品质要求，同样对业务产出和后果有踊跃影响。
大型团队的特点是综合水平高，往往会承接多个不同的、然而却又严密相干的业务线，彼此互相独立倒退却又互相撑持配合。这样的团队，研发效力建设的重点也不是需要的交付量，而是多个不同团队的产出是否可能相互配合反对，造成合力，在宏观层面对业务造成踊跃影响。 这就须要把研发效力的建设聚焦在后果的评估和成果的掂量上。大型团队是由中型团队组成的，中型团队是由小型团队组成的，对不同类型的团队，联合它们各自的特色，对不同的层面分档次进行建设和束缚疏导，天然能笼罩到很多重要的效力指标。
很多团队的效力指标会停留在编码量、需要交付量，实际上只是关照到了最根底的效力指标，却没有分团队类型、分业务阶段做动静调整，天然很难施展出指标的牵引作用，起因就在于不够捕风捉影，对团队和业务的共性思考有余。
全面构建综合性研发效力晋升体系
联合第二章各大节的剖析论断，咱们能够造成一个综合性的研发效力晋升体系。
研发效力建设的外延
研发效力建设是过程治理、后果掂量、成果评估的综合体系建设，整个体系除了研发本身的老本、效率、品质问题之外，还波及到全业务价值链路、研发组织治理、多业务角色团队协同等大的综合维度。在整个研发效力建设过程中，各类型的研发效率晋升工具的应用是根底，指标、指标体系零碎是要害，业务洞察零碎是外围。同时在研发效力建设过程中，要充分考虑到研发效力和业务生命周期的关系，和团队生命周期、团队规模的关系，在不同的阶段和不同团队规模的状况下，进行有针对性、有侧重点的晋升，防止只做惯例的效力建设。
研发效力建设的使命
研发效力建设的使命是晋升研发过程的效率，升高研发过程的老本，确保研发过程执行的后果可能达到预期的指标，并且通过全业务环节的评估、反馈和调节来晋升研发后果对业务倒退的踊跃影响，晋升业务后果的经济效益。
研发效力的指标体系
依照图 2 研发过程的分层模型来看，研发效力建设也须要针对每个档次做针对性的晋升，具体如下：
- 在实际过程这个层面，要做好最宏观的“过程的效率、过程的老本、后果的效益”三个方面的考量，这个考量是宏观层面的，实用所有实际过程，天然也就是信息系统研发效力建设的宏观综合指标。如下图所示：
图 7 实际过程的效力指标
- 在生产过程这个层面，要别离从“生产团队、生产过程、生产零碎、生产后果评判”几个维度来感知生产过程的状况，例如团队人员是否具备从事生产流动的根本资格、生产过程是否有流程、有规范、生产零碎的产能和先进性、生产后果的收益等等，造成如下图所示的生产过程效力指标：
图 8 生产过程的效力指标
- 在信息化零碎建设过程这个层面，从团队、业务、技术、技术产出几个维度来感知研发过程和后果的状况，例如研发团队成员技能和素质是否满足信息系统研发要求；业务需要是否正当，是否可能有正当的技术计划实现；技术方面零碎和架构设计是否与业务特色匹配等等，具体如下图所示：
图 9 信息系统研发过程的效力指标
- 在业务零碎研发过程这个层面，维度雷同，然而侧重点曾经和信息化零碎建设存在肯定的差别，特地是技术方面的要求，会具体到是否能撑持业务倒退，是否能保障业务倒退，是否能驱动业务倒退，其余维度不再展开讨论，具体如下图所示：
图 10 业务零碎研发过程的效力指标
- 在成熟业务的研发过程中，业务阶段特色非常明显，对研发团队、研发工作的要求也和业务特色非亲非故，总体而言是 业务上“求稳、求变、求生”，团队梯队配置上也是“梯队求稳”、“稳中求变”、“变中求生”，而研发工作上也是“求稳”、“求新”、“求积淀”，具体如下图所示：
图 11 成熟业务零碎研发过程的效力指标
- 在具体的本人负责的业务研发过程中，则须要联合以后的团队、业务阶段等特色，来确定指标了，这里就不给出具体的信息了，读者能够依据本人团队的理论状况，从团队、业务、技术、产出后果评估四个维度别离构建出你本人业务的效力指标。
联合研发过程的分层模型，别离把不同层面波及到效力的指标剖析分明，这样就实现了整个研发效力的指标体系的梳理，联合上一篇文章《技术一号位的方法论【业务篇】——如何设定业务指标》咱们能够晓得，指标体系的使命是让咱们感知到做的事件目前理论状况是怎么样的，让咱们可能通过可感知的指标来发现目前事物倒退过程中存在的问题。
同时大家能够发现，“研发需要交付数量”在泛滥指标中只是很不起眼的一个，简直难以发现。可理论工作中，很多团队喜爱看这个指标，咱们抛开传统软件公司不谈，以大家对互联网大厂的理解（不论是亲身经历还是有所耳闻），会有研发团队的工作量是不饱和的吗？作为管理者要思考，是不是存在一种可能性，既在团队现有“需要交付数量”的基线上有所晋升，所有人的工作量又有所升高，整体工作累赘同时有所降落呢？顶层决策者们想要晋升整个团队的产出，上面的管理者们就会要求团队加班，这个对策简略、间接、粗犷、最重要的是见效快，见效快意味着好用而无心理累赘，所以顶层老板不细看真的会感觉这个 Leader 执行力强，可是长期来看，却是在饮鸩止渴，这就要求顶层决策者们多些思考，在执行的疏导上多些智慧，应用正当的指标、失当的形式来促成团队产出的晋升。
不同阶段研发效力的考核指标
指标体系建设当前，咱们能够通过指标体系的反馈来看到以后的研发过程中存在哪些问题，能通过各种景象来剖析背地的问题是什么，从而确定近期的主要矛盾次要矛盾，于是就得出了以后研发效力建设的短期指标；宏观层面的指标须要通过较长时间的继续致力和改良，因而咱们也能从指标体系外面能够失去中长期的指标，于是能够得出整个研发效力建设的指标体系。阶段性的指标和指标体系的对应关系如下图所示。须要留神的是，该示意图只展现了广泛的、普适的状况，没有画出非凡状况，因为非凡状况变幻无穷：比方有的团队就是把“老本降落”当做短期指标，想要在短期内看到功效，这种状况就是依据其团队的理论状况得出的非凡状况，看起来是和下图的关系不相符的。然而事实上从更大的更宏观的尺度来看，老本升高是一个全生命周期的长期的事件，近期老本压下去了就不做长期的治理，那么老本问题仍然会在某个阶段跳进去须要“再治理一次”，所以最终来看还是合乎下图所示的对应关系的：
图 12 阶段性指标与指标体系的对应关系
实际案例介绍
背景状况介绍
4.1.1 业务方面
- 现状
- 成熟电商平台业务，外围业务模式曾经趋于稳定，受客户群体特色和规模限度，曾经进入平台期
- 业务畛域简单，多达 8 个外围域，别离为商品域、管控域、交易域、订单域、领取域、优惠域、结算域、商业化域，也包含 8+ 撑持业务域，如权限域、合同域、租户域、用户域、积分域、互动工作域、流量变现、风控等
- 为了防止可预料到的业务规模见顶带来的业务指标增长停滞，须要尝试新的业务模式带来增量，整体晋升业务规模。
- 特色
- 业务模式为 B2B2C，即服务企业客户，同时服务企业客户的 C 端用户。
- 现有业务模式进入成熟期
- 成熟业务模式存在数以百计的企业客户
- 须要摸索新的业务模式和客户群体，寻找业务增量
- 面对的挑战
- 须要保障成熟业务模式稳固倒退
- 须要摸索新的业务模式
4.1.2 技术方面
- 现状
- 分布式技术体系 + 简单业务数字化
- 通过 4 年的建设，技术零碎泛滥，除了业务畛域对应的微服务之外，还有泛滥的“业务中间件”，包含事件服务、mock 零碎、分布式锁、元数据服务、异步工作服务、文件服务、网关服务、业务配置服务等等
- 特色
- 受业务特色的影响，技术体系特色也划分为 ToB 和 ToC 两类
- ToB 业务模式下，多租户、基于规范业务能力的定制化、简单业务建模是次要的技术命题
- ToC 业务模式下，大流量、高并发、高可用、跨业务方的数据一致性、分布式业务零碎的最终一致性等是次要的技术命题
- 高度简单、流量微小、业务数据体量微小的状况下，整体零碎的正确性、稳定性晋升、老本管制、效率晋升
- 面临的挑战
- 架构设计的演进和分布式技术体系的落地
- 分布式技术零碎的稳定性建设
- 技术畛域和业务畛域建设的相互促进
- 受业务状态影响，技术团队承载着对外技术服务的职责
4.1.3 团队方面
- 现状
- 技术团队：12 服务端（1 主管 + 3 正式员工 + 8 外包员工）+ 2 数据 + 3 测试 + 3 前端
- 团队属于综合型团队，承载着：业务需要、研发效力、经营效力、客户技术服务、稳定性建设等几大板块的工作内容。
- 特色
- 团队规模小，业务畛域泛滥，日常工作版块泛滥
- 综合型技术团队
- 面临的挑战
- 小微型团队撑持大型业务，单迭代需要多，长期紧急性工作多，人为因素引起的研发交付过程治理艰难
- 团队梯队亟需优化补充
- 团队波及的工作板块多，人员日常工作负载较高
整体总结下来，以团队的视角来看，挑战次要集中在如何以小微型团队撑持大型业务，在成熟型业务日常迭代的过程中，还须要服务客户、保障系统稳固、同时须要晋升研发、业务经营的工作效力，同时还要肩负着重要的业务模式摸索的工作，充分体现了既要又要还要。同时因为团队组成简单，人员造就也是重中之重，在这种状况下，作为团队 Leader，应该如何晋升研发效力？
效力建设准则确定
依据 2.7 大节内容能够晓得，小型研发团队的研发效力侧重点不在于需要交付数量，而是在于日常工作效率和品质方面。因而在大团队的效力指标的根底之上（代码量、单测覆盖率），咱们联合本人团队的状况，确认团队的研发效力建设围绕着“保业务需要，提工作效率，降工作累赘，数字化清晰化精细化”开展，具体而言：
- 捕风捉影地解决团队效力问题，既不是简略地应用某个工具某套零碎就感觉高枕无忧，也不是简略地考核诸如代码量、需求量、需要交付周期等全面的繁多维度的指标。
- 业务需要的实现和交付是团队工作的第一优先级，所有的效力建设都围绕保障业务输入来进行，确保小型团队日常工作对业务依然具备推动能力，而不是让生产力被微小的业务规模、简单的业务模式、泛滥的客户服务工作耗费在巨量的琐碎的事务中。
- 向过程要品质，而不是向后果要品质。这一个准则，针对的是团队日常交付物的品质保障和整个技术体系的稳固保障工作而言的。在团队成员程度参差不齐的状况下，如何确保产出物的品质稳固地处于较高水平的品质基线之上，只有晋升过程治理能力达到要求，而在后果上设置再多的卡点，都没有太好的成果，因为后果的卡点是最初一环，单纯谋求后果卡点指标不能解决问题，因而须要以过程指标来牵引日常工作，从而确保后果卡点指标的达成。同时因为现有团队规模显著无奈依照一般的形式保障大型分布式技术零碎的稳定性。一些大型的百人级别的业务团队能够有肯定的资源余量来专门做横向的稳定性建设工作，专门去做应急保障，故障呈现了做应急、做止血、做复原、做复盘，小型团队不能学习大型团队的“最佳实际”，只能别开活路、创造性地应用不同的形式实现稳定性的建设工作。
- 工作流程的健全和充沛执行，是现阶段团队研发效力建设的主要矛盾。很多小型团队因为人少、事多，因而为了谋求“所谓的快”而没有工作合作流程，或者有了流程也打着“麻利”、“高效”的幌子跳过流程的一些环节，对曾经通过实际测验的流程不做充沛执行。还有一些团队依附行政命令所有人严格执行各种流程，然而却对流程每个环节的产出物不设规范、不做查看，这样也只能积攒一些流程执行数据而无奈真正地解决过程治理要解决的问题。咱们的思路不是砍掉流程、或者跳过流程的环节，而是升高研发同学执行流程的老本。让大家破费更低的老本把流程跑完，在本人负责的环节产出符合标准的产出物传递到合作上游，通过流程实现各项工作中和其余角色的高质量合作，让大家既能享受到流程带来的益处，也能节俭出更多的工夫。所以效力建设的重点就是健全工作合作流程，欠缺规范定义，升高所有人为了执行流程而投入的精力和老本，其中最初一点也是重中之重，是确保流程能够被所有人承受的前提条件。
- 所有的效力建设都要基于数字化的形式来实现 ，让所有人既能看得见研发团队的整体负载状况，也能看到各个角色的研发人员日常工作版块，每个版块投入的精力状况，最终可能针对不同的角色和群体进行针对性地效力晋升，同时也不便决策者们基于团队以后的负载做出正当的决策，数字化让研发效力建设从简略指标考核过渡到精细化过程治理、体系化地后果评估成为可能。
在这 5 个准则的指引和束缚之下，几年以来咱们分阶段进行了一系列的效力晋升工作，具体见后续章节。
效力建设实际过程
4.3.1 研发日常工作版块梳理
研发效力的第一个阶段始于 3 年前，在《技术一号位的方法论【业务篇】——如何画业务大图》一文中我提到过过后团队面临的一些状况以及通过业务大图如何做了组织关系的设计和调整，其余方面的具体细节本文不再反复，只讲一下研发效力方面做的一些事件。
- 划分业务畛域和版块，让所有人，包含合作的上下游产品团队、经营团队都从过来芜杂的认知演变为“产品性能——业务畛域——工作版块”体系，并且依据团队成员的集体特色、主观志愿、将来冀望划分人员与工作版块的对应关系，在研发团队外部造成版块 Owner 的角色。
- 剖析各个工作板块中的关系，以“C 端外围业务链路”和“B 端管控链路”为两大外围板块，以“稳定性建设、研发效力、经营效力建设”为横向底层撑持性板块，以“业务生态建设”为将来倒退布局版块 组合成了目前的工作版块，整个体系曾经稳固存在了 3 年，撑持了业务各个倒退阶段的需要，到目前来看也不须要做大的调整。
- 客户技术服务工作内容多、杂、要求高、易被投诉，过后占用大量的研发资源，非常明显地威逼到了业务需要的交付，在无奈扩张团队规模的状况下，把技术服务体系临时归拢到“稳定性建设、研发效力、经营效力建设”版块中，构建了多级技术服务体系，别离是“机器人 + 知识库”作为第一级，“稳定性建设、研发效力、经营效力建设”版块的外包同学作为技术服务的第二级，该板块的 Owner 作为技术服务的第三级，各个业务畛域的一线研发同学作为最初一级。
在研发效力第一阶段的建设实现之后，基本上造成了一个比拟好的场面，整个技术团队的工作效力在“需要的承接和交付数量”方面，较过来有显著的晋升，同时过来始终脱漏的客户服务方面也有了体系化的反对工作，成为了综合性研发团队的重要工作版块。
4.3.2 研发日常工作流程梳理
随着业务的继续倒退，从最开始的启动期到前面逐渐规模化起量期，业务需要也从谋求数量变成谋求品质。在进入这个业务阶段之后，过来的大量的成块的产品性能不再是研发工作内容的主体，变成了大量的扩散的业务需要，在既有性能上适配新的业务场景、在旧的技术架构上适配新的业务需要成了次要内容。因而在代码量上会呈现出非常明显的降落的趋势，而技术计划文档、技术自测报告随着需要变多也呈现出了回升的趋势，一线研发同学在这个阶段工作内容和重点也产生了变动。随着迭代公布的增多，产品性能日趋简单，在技术团队规模不变甚至小局部萎缩的状况下，需要交付数量晋升意味着需要交付品质在不做干涉的状况下必然降落。这也是研发效力建设进入第二阶段当前呈现出的特色和重点建设维度。
咱们在业务起步期间也有各种各样的研发流程，然而存在这样的问题：
- 研发流程覆盖面十分窄，只涵盖了需要研发的生命周期，而且这个涵盖面比拟窄的流程也齐全是以 CI/CD 零碎为主导的，就是简略的“写代码、做部署、做测试、做公布、做验证”。
- 大量的日常工作没有合作流程，更不必提合作流程的关键环节的辨认和规范的定制
- 后续依据理论状况补充了一些流程，然而流程自身停留在文档和宣贯层面，执行过程依附相干人员人肉记忆和保护，流程执行不充沛，并且新增的流程让团队成员感觉效率变低，投入在非研发工作方面的精力变大，存在肯定的抵触情绪，流程的执行依附一线成员的盲目和管理者的抽查。
在团队呈现了“非技术零碎 BUG 而是人员本职工作执行不到位引起线上故障的黑天鹅事件”之后，所有的矛盾终于集中暴发，大家通过复盘第一次扭转了本人的视角，从一线执行者的视角转变为管理者视角，看到了流程的重要性和必要性。前面作为团队 Lleader，我集体也有所反思，过来的流程都只停留在了文档中，就感觉团队曾经有流程了，通过此次也感触到了从决策到执行其实存在着微小的鸿沟，而这个鸿沟只能先由管理者做出致力想方法填平，才可能顺利地实现决策和执行的适度。因而前面把团队是否有工作流程的规范设定为：
- 是否有工作流程的阐明文档，讲清楚流程参加的角色有哪些，不同的角色参加哪些环节，不同流程环节产出物的规范是什么。
- 团队成员是否都晓得这个流程的全副信息，如果有一个人不晓得这个流程的全貌，就阐明流程约等于没有。
- 这个流程要用公司的工作流引擎驱动，不同人在不同阶段在线参加流程的推动和停退工作，如果上游的产物符合标准，则依附上游输出实现本环节的工作，造成规范产出物，反馈到在线的流程中，最初推动流程向下一个环节流转。每个环节的流转都有即时通信工具（本团队为钉钉）提醒到相干人员，既包含执行人，也包含关怀流程停顿的管理者。
随后把波及到研发过程（网上各种文章都有，不再细聊）的几个外围流程在线化，防止有人因为遗记而导致要害流程环节被跳过。这些流程包含：
- 产品需要开发流程
- 产品需要提测流程
- 产品需要公布流程
- 零碎保障应急流程
每个流程存在很多的环节，都是用宜搭的流程设计器实现搭建和后续的运行。从整个流程从上线到目前为止，曾经别离有 100+ 流程实现流转，下一个阶段的效力建设，就是基于这些流程在运行过程中产生的各种工夫数据、状态变动数据造成团队的效力基线，从而能让管理者发现各个指标的变动状况，确定问题根因，进行针对性的改良。
4.3.3 研发日常工作工作数字化
除了工作流程补充和流程的在线化之外，过来应用 AONE 来记录业务需要和各种 BUG，整体记录还是围绕着业务需要来做的，而以后的业务阶段对技术团队的要求曾经产生了变动，并且理论工作版块中，业务需要研发的比例出现肯定的降落趋势，客户技术服务、稳定性问题的 解决、业务合规、数据安全、风控、技术方案设计等板块工作量晋升显著，过来的工作模式和管控办法曾经不能适应这一变动，除了过来治理比拟好的业务需要之外，在各种事件的信息的同步、对焦、决策、跟进、解决执行方面都处于比拟凌乱的状态，重大影响到了整个团队的研发效力。因而在往年下半年开始构建整个团队的综合工作版块大图，应用 teambition 工具记录、跟进研发团队承载的所有各种工作，实现工作的信息化。具体的研发工作大类有：业务需要开发、业务危险、渠道客户对接、客户技术服务工单、协同工作、应急工作等。利用 teambiton 的统计性能，设定各类型工作的周、月报表，能够看到每日的工作延期状况，看到每日的业务危险增量。同时还利用“迭代”性能版块进行过来的业务需要的治理，同时将同一期间的各种其余类型的研发工作都囊括在迭代中，解决过来迭代内容不清晰，研发人员打黑工还要背锅的问题，彻底看到整个小微型团队的整体负载状况。也利用“甘特图”版块进行整个迭代中各个工作的项目管理工作，让工作进度看得见。同时 teambition 新出的“资源管理”性能，可能把团队所有人员每天的工作负载状况十分直观地展现进去，能看到某个人某一天须要实现的工作的并发状况，让研发人员彻底辞别做了事件却不被晓得，每天并发做几件事件的同时还须要持续接紧急需要的问题，也让业务各方看到单个人的工作负载，从而更好更正当地设定工作的优先级。总之，整个团队从 9 月份开始整体工作进入了信息时代，利用各种指标和与之对应的工作流发展研发工作数字化的实际。
以业务危险为例，整个业务危险大类上面包含了“业务倒退危险”、“客户投诉危险”、“数据安全危险”、“业务合规危险”、“研发进度危险”、“零碎稳定性危险”这些子类，每天研发团队的“15 分钟项目管理日会”通过沟通对焦取得各个小组和版块和业务畛域的各种危险问题，同时也能晓得目前正在进行的工作的停顿怎么样，是不是有新的紧急的事件要插队反对，于是很容易就能依据甘特图看到被紧急任务波及的相干同学是否还有余量承接需要，该研发人员是否并发度过高，是否须要依据工作的优先级调整其余工作的打算。一线研发同学不再须要在每个迭代复盘时解释为什么某个事件有提早，零碎内的记录高深莫测，这样一来也能够让管理者在优化过程治理时，更精准地定位某个迭代中真正导致延期的事件和起因。
再以企业客户技术服务工单类的工作为例，咱们构建了不同类型的客户技术服务的流程，针对一般客户和外围大客户提供不同的服务 SLA，在无限的人力下，别离在工单响应速度、工单结单速度、工单各级渗透率（从 L1 渗透到 L2，从 L2 渗透到 L3，从 L3 渗透到 L4）等方面都设定了不同的规范，来满足不同客户的要求。同时利用工单日会复盘流程，将客户工单中提到的到问题转为产品性能需要、技术零碎 BUG、技术效率工具建设的源能源，通过客户侧的声音和反馈来驱动整个业务、具体的产品、以及研发团队本身的成长。通过工作零碎实现了工单解决的根本的信息化工作，后续配合相干的指标体系来持续指引团队的数字化实际。
最终，团队整体也多加了三个大的流程，
- “15 分钟项目管理日会——团队周会”流程，次要感知危险、感知研发进度、调整工作打算和安顿；
- 客户服务流程，包含工单解决子流程、工单日会复盘流程、工单转需要流程、工单转危险流程；
- 团队外部经营、建设流程，次要是在其余流程的驱动和产出物的根底上一直实现团队日常工作运行，补充团队技术能力和业务能力
这几个流程围绕着 4 个外围研发工作流程，独特笼罩了研发团队日常工作的各个板块，使大的合作必有流程，流程关键环节必有产出规范，整体管制研发日常工作过程品质。因为数据安全的关系，这里只给出整体的我的项目截图，不再给出具体的一些指标和图表细节，如下图：
图 13 Linkedmall 团队研发工作项目管理
图中顶部菜单能够看到以上文字中提到的几个重要的信息化工具，迭代、甘特图、统计、资源管理、研发效力流程（宜搭流程让日常工作流程线上化）。由此也能够看出，研发团队效力晋升须要多种多样的工具反对，是综合的、简单的，不是繁多工具就能解决的。
4.3.4 研发效力指标体系建设
参考 3.3 研发效力的指标体系 一节中的内容可知，整个研发效力指标体系内容较多较简单，这里不再反复。在有了指标体系的根底之上，咱们能够联合目前团队、业务的理论状况构建团队研发效力建设的短期指标——随着实际的不断深入，团队在极为无限的人力的状况下，抉择当下最影响效力的几个方面作为短期（一个财年）阶段性的指标（更加细粒度到具体事项和工夫线的指标拆解内容就不再具体展现了，请勿认为指标不合乎 SMART 准则）：
1. 短期指标
- 团队方面
- 晋升一线研发同学的综合能力，使全员具备简单业务零碎建模及架构设计能力，在现有业务复杂度和技术命题的场景下可能独挡一面。
- 升高团队成员在日常工作中非业务研发工作投入的精力，升高团队合作老本。
- 技术方面
- 继续通过过程治理保障业务需要交付品质和数量，确保交付能力在基线之上
- 继续通过效率工具体系的建设升高各角色员工日常工作老本，晋升单人和合作工作效率
- 业务方面
- 逐渐构建业务指标体系，让研发工作后果有规范可掂量。
- 逐渐尝试业务落地过程数字化实际，进行业务洞察体系的晚期建设
2. 中长期（2-3 年）的效力建设指标如下：
- 团队方面
- 在有条件的状况下扩充团队规模。指标解释阐明：团队效力工作做得再好，在对团队需要承载能力和交付数量、品质方面，可能不如减少几个人奏效更快。然而须要留神的是，加人只在研发效力的某些维度会有很好的成果，然而加人解决不了信息传递不畅的问题，更解决不了决策存在缺点偏差的问题，所以加人尽管见效快，然而依然是简略粗犷的，在精细化过程治理方面该做的功课还是得做。
- 构建正当的团队梯队，将整个效力建设做到体系化地传承和传递，确保效力方面的认知始终上下一致。
- 通过正当的形式办法把迷信的效力晋升办法传递到上下游的合作团队，对立各方认知，造成各自为政的实际行为，在对研发效力造成组织保障的同时，力争对业务效力建设产生踊跃影响。
- 技术方面
- 对常见的研发效力指标造成精确的、自动化的掂量工具，或应用已有的效力产品工具实现研发常见效力指标的跟踪
- 构建实用于业务研发团队的效率工具体系，确保易扩大、易复用
- 联合团队目前的技术体系特色，构建对应的技术零碎和工具解决稳定性、日常公布运维过程中存在的效率问题，继续实际业务落地过程数字化，构建相干技术能力。
- 业务方面
- 利用既有的实际根底，构建覆盖面广、复用性强的指标体系零碎
- 在业务落地过程数字化实际方面总结经验实践，进行业务洞察体系的中长期建设
3. 效力建设的终局指标
- 利用已有的效力产品联合局部自建的工具零碎，形成横跨整个研发生命周期、笼罩研发日常工作各个板块的过程管理体系和零碎，并且造成与之配套的工作流和方法论，建设与之对应的精确地、无烦扰的、能反馈团队效力真实情况的指标体系。
- 实现构建通用的业务洞察零碎，通过工具零碎、方法论来晋升整体做业务的效力，升高决策老本，晋升决策正确率，以迷信的零碎和体系保障业务倒退。
4.3.5 研发产出成果度量体系建设
研发产出成果度量体系建设是一个更加长期的建设，须要的是一个业务洞察零碎，可能从残缺的业务维度实现研发工作、经营工作、产品工作、商务工作等对业务倒退的影响和评估，这里就不再持续开展了。
实际案例总结
从团队现状背景信息，到研发效力建设准则的确定，再到阶段性地研发效力建设实际，抛开以往的各种最佳实际和宣传，就捕风捉影地基于现状、联合指标体系进行针对性的晋升，并且明确短期建设、长期建设别离要达到什么样的指标，这样能力真正地、全面地解决团队的研发效力问题。基于理论指导实际，再基于实际总结并欠缺实践，并且逐渐将简单深奥的实践简化当前造成大多数人能够了解的、易于执行的方法论，就实现了从实际到实践再到实际的过程。接下来就带着大家一起看下通过简化的方法论是什么样的。
研发效力到底应该怎么做
咱们经常看到很多团队的研发效力建设会集中在代码量、需要交付量、需要交付工夫上，可是读者敌人们须要关注的是以后您所在的团队的背景是否和那些常见的“最佳实际”相似，如果相似的话，间接参考去做没有任何问题，然而须要思考的是：如果依照网上最佳实际的形式做了一些调整，前面“感觉”还是感觉效力有问题，那个时候该怎么办呢？所以大家须要再回过头，看一下毛主席的实践论中写到的实际和实践的辩证关系，“最佳实际”只能是在肯定条件下的、不全面的“实际”，尽管是最佳的，然而还是实际的领域；而实践是通过理性到感性、全面到全面的指导性的，来源于实际然而超脱于实际的，因而大家在破费力量实际他人的最佳实际的时候，也别忘了晋升实践，从最根底最外围的实质来看研发效力到底是什么，应该怎么晋升，这样有了实践的加持、有了某些场景的最佳实际的指引，能力让您的团队真正在效力方面有晋升。同时也要留神的是，议论研发效力的晋升，不能只议论研发或技术，这样得出的论断是就是部分的，不是实用于整体的，而应该也议论组织、业务，这样才是全面的，才是一个团队在研发效力畛域面对的实在的状况。本文作者也给大家提供一些简略的容易实操的办法，可能让所有人都晓得什么是效力的晋升，如何晋升集体的效力，如何晋升团队的效力。
从最形象的层面看工作的实质
咱们每天在公司工作的内容，综合下来就是以下几个流的一直交互和轮转：
- 信息流，从信息的产生方，通过某种模式被感知，再被传递，达到依赖这些信息做决策的节点，这个节点可能是某个人，也可能是某几个人，也可能是某个团队，整个信息的传递过程中也存在着二次加工，传递的信息与原始信息相比可能附加了新的决策后的信息，或被笼罩也可能。
- 决策流，在某个层面的决策者拿到信息后，进行剖析、决策，造成新的信息，这些信息有的会持续传递上来，有的转为执行的指令，触发执行流。
- 执行流，就是在和决策者对齐决策信息后，开始进行理论执行的过程，包含了确定指标、明确策略、具体执行、反馈上报调整、最终实现执行这样一系列的环节。
- 价值流，就是一个或多个业务中，各种各样的执行流所得的后果，汇聚成整体的对别人、客户的价值流，沿着价值链传递，实现价值发明和获利的整个链条的循环。
- 利益流，就是在整个价值创立和变现周期内，参加价值发明与变现的各方所取得的利益的过程，利益调配的状态，形成了整个利益流。这个链条是最荫蔽的，也是最重要的链条，很多场面的造成和破解，往往最终都会聚焦在利益流下面。在建设优质、踊跃的价值链条时，要关注利益流的某个环节是否可能会影响、烦扰甚至阻塞了整体价值链的运行；而在突破一些劣质、消极的价值链条时，则要关注利益流的某个环节是不是不当的、是所有问题产生的本源，从而进行针对性的革新，让劣质、消极的利益链条倒退变动，转变为优质、踊跃的利益链条。利益流还有很多内容可谈，将来会在《技术一号位的方法论——组织篇》中深刻展开讨论。
这些承载着不同的载体、扮演着不同的角色的链条独特推动着工作内容的向前倒退，效力问题就暗藏在某些链条当中，想要找出所有的效力问题，就得明确你的工作中存在哪些“流”、波及到了哪些“流”，最终如何让他们彼此顺畅地相互配合，而不是互相阻塞。
剖析你的工作信息流和决策流是什么样的，构建出整个团队的工作板块大图
以以后我所在的研发团队为例，如下图所示：
图 14 研发团队工作板块大图（未标出价值流和利益流）
整个团队由“一线研发同学、畛域 Owner、团队 Leader、大团队领导、合作方、合作方领导”形成了一个自下而上的“信息——决策”体系 和 自上而下的“决策——执行”体系，同时对 B 端客和稳定性收拢到一个团队，所以团队外部也存在着面向客户的合作流。
能够看到信息的起源有以下几种：客户、合作团队、团队外部、信息系统、横向团队，因而这些信息的流动和流向是不一样的，有些是一线研发同学第一感知的，有些是业务畛域 Owner 首先感知的，有些是团队 Leader 首先感知的，这些不同的信息源收回的信息会沿着不同的合作流程实现“传递、剖析解决、决策、执行”这样的门路。从这个图中能够十分清晰地看到一个团队的 Leader 是他负责的板块的信息汇聚点，扮演着信息上传下达的要害角色，同时也是很多决策执行的发起者和责任人。由此也能够看出，一个研发团队的 Leader 工作内容和职责，如果整个板块梳理不清、没有好的工作办法、没有流程来标准协同过程，那么基本上团队的 Leader 自己非常容易造成瓶颈。（题外话：从图中能够看到，团队 Leader 自身的职责范畴和工作内容曾经和一线研发人员的工作内容和职责有较大差别了，因而这个图中的各种角色的能力模型都是不一样的，不能对各个角色没有规范和要求，也不能对所有的角色应用同一套规范和要求，这两种状况都是不捕风捉影的）在整顿出团队工作版块和信息流、决策流、执行流的大图之后，就能够联合团队的理论状况来看整个团队是不是不足必要的流程，要害流程是否有阻塞，流程环节是否没有产出物的规范导致合作老本高，最终哪里须要调整。
依据工作板块大图和各种“流”寻找让信息流转呈现问题的点
依据上一大节画出的工作版块和业务流程图，开始联合具体的问题进行剖析，剖析是人的问题，则减少团队的造就，晋升团队成员的认知，促成其实际行为的改善；如果是机制流程的问题，则建立健全机制流程，思考到合作各方是谁，别离表演什么角色，外围利益诉求是什么；以此类推，在信息维度关注信息的收集、存储、传递，在决策维度关注信息的感知、剖析、决策过程是否存在问题；在执行维度关注 指标、策略、执行、阶段复盘调整、获得后果这些方面是否存在问题，在价值方面关注价值的营销、销售、交付、收款等方面是否存在问题；在利益方面要看支出、利润、利益调配是否正当等。
联合指标体系，针对性地做改良晋升
在找到团队内影响效力的点之后，利用好各种各样的效力产品、效率工具，整体设计布局，基于指标体系感知理论状况，分阶段分指标进行调整实际，就能晓得当初效力的基线是什么，通过实际当前哪些有晋升，最终效力改良到什么水平，是否满足阶段性的效力建设指标，是否能够启动下一个阶段的效力改良实际，以此周而复始，实现高效的、综合性的团队的建设工作，保障业务倒退，实现团队使命。
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「」 往期回顾
「技术人生」专题第 1 篇：什么是技术一号位？
「技术人生」第 2 篇：学会剖析事物的实质
「技术人生」第 3 篇：解决问题的法则总结
「技术人生」第 4 篇：技术、业务、组织的个别法则及应答策略
*「技术人生 」 第 5 篇——浅谈如何成为技术一号位？*
「技术人生」第 6 篇：技术同学应该如何了解业务？
「技术人生」第 7 篇：从业务视角谈信息技术与业务的关系
「技术人生」第 8 篇：如何画业务大图
「技术人生」第 9 篇：如何设定业务指标
