共计 5799 个字符，预计需要花费 15 分钟才能阅读完成。
鲜丰水果，开创于 1997 年，历经 25 年发展史的鲜丰水果，目前已成为一家集新批发、智慧冷链物流和供应链 B2B 平台的全球化企业，是全国出名水果连锁企业之一。目前全国门店数超 2200 家，并领有 23 个共计 48 万方的现代化冷链仓储核心。
随着外部环境的变动，2021 年初鲜丰水果数字化转型再次减速，短短几个月工夫，研发团队人员扩张 2 倍无余，一些问题开始裸露：
- 研发基础设施不欠缺，也不足相干畛域的业余人员，需投入的人力及工夫老本很高，且见效慢。
- 很多环节感觉有问题，然而不晓得如何观测，也不晓得比拟好的实际是什么。随着公司在产研侧的投入越来越大，更快、更好地交付业务价值的诉求也愈发紧迫。
简略、疾速地晋升产研团队的交付品质和交付效率，成为了反对组织业务翻新的必选项。让咱们一起看看鲜丰到底如何逐渐破局。
一、梳理流程，发现问题
解决问题，前提得晓得问题在哪儿。
鲜丰水果研发负责人皮雪锋深知团队外部不足业余的研发转型人士，要想尽快推动转型落地，必须请外援。皮雪锋综合思考老本、云产品集成性、性能全面性和易用性，最终抉择了阿里云云效 DevOps 平台，也因而结识了由业内资深研发转型专家何勉率领的阿里云云效最佳实际团队，邀请他们对鲜丰水果整个研发流程进行端到端调研，帮忙明确团队各个环节中碰到的问题。
鲜丰水果办公室研发流程梳理的便签贴满了通明墙
云效最佳实际团队和皮雪锋团队，通过梳理把问题演绎为两类。
1、端到端产研合作问题
- 散装的产研合作工具带来的高合作老本和数据孤岛问题。
产品经理的 PRD 文档有的存在语雀、有的应用钉钉文档、有的则间接在本地，开发应用 gitlab，测试却在 xmind 上保护用例和测试计划。
- 不足对立、通明的合作流程导致的交付资源节约、交付停顿不清晰和交付品质差的问题。
产品无奈无奈及时理解需要的停顿，研发是否遇到瓶颈，上线当前问题集中裸露，返工率极高。
2、工程交付能力和交付品质问题
先明确工程问题定义：把承受一个开发工作后，进行代码编写、联调、测试、集成，直到部署上线称为一次利用变更，整个变更过程中的问题均称为工程问题。
通过梳理剖析，鲜丰的工程问题次要有 3 个：
- 变更过程不顺畅，各个角色的期待、抵触多。
测试角色与开发角色关注在不同分支上，分支的治理依赖开发角色手工操作，因为单方的步调不统一，导致分支治理老本高，沟通老本高。
- 交付品质重大依赖测试手工验证。
在以后的 CI/CD 流程中，没有内建的疾速品质守护能力，必须依附线下测试角色的手工验证，导致品质反馈滞后。
- 云原生利用架构下的部署运维依赖多数专家。
鲜丰的利用架构曾经全面转向无状态，基础设施全面转向云原生，但与此同时，对利用的部署和运维能力提出了新的要求，这些能力依赖少数几个专家。鲜丰心愿能把这些实践经验积淀下来，让每个研发都能够进行利用的部署和运维。
二、“三步走”解决问题
基于上述关键问题，鲜丰水果在阿里云云效最佳实际团队的倡议下，施行了“三步走”的策略，明确了团队效力晋升指标，并建设了相应的流程和机制，跑通以利用为外围的继续交付实际，实现了研发的“小步快跑”。
第一步，拉通跨职能团队达成指标 - 反馈闭环共识
因为工具链扩散以及协同流程不通明带来的协同效率低、交付慢等问题，皮雪锋首先拉通了以业务指标为导向的跨职能团队，蕴含产品、设计、开发和测试在内，并明确每个跨职能团队的效力指标为晋升交付效率和品质。为了让团队在执行落地的过程中更加清晰，做到“1+1>2”的合力成果，团队共识后皮雪锋给团队制订了两个阶段性指标：
- 交付效率指标，次要指缩短需要开发周期，需要提交给开发后，85% 的须要在两周内能上线；
- 交付品质指标，明确开发准入和开发进入提测的规范，继续升高缺点和线上问题的数量降落 20%。
鲜丰在外部成立了的跨职能团队人员构成
在明确了团队成员的组成后，进一步明确了需要的整体交付过程，尤其是从效力视角，须要建设交付效力反馈闭环的机制。
通过探讨，最终确立的机制如下：从对齐业务指标登程，定期进行业务布局，基于业务布局进行对应的需要评审和研发排期，团队通过双周迭代或单周迭代进行需要开发、测试和验收。在这个根底之上，还通过建设每月布局、每周排期和每日站会，对齐布局、打算和进度。
整体交付流程
对于需要的交付周期和开发周期也做了明确的定义，如下图，需要交付周期从“已抉择”到“已公布”，需要开发周期从“待开发”到“待发布”，在理论落地过程中，开发周期的起点会算到“已公布”，这样更能体现业务的视角。
第二步，基于共识确定流程和机制
1、需要流转机制和状态共识
通过对团队现状的调研，明确团队合作过程中的问题后，有针对性地设计出需要的流转状态和流转机制，并与团队成员达成共识。共识的背地是为了倡议对立的认知和沟通语言。
2、拉通和可视化端到端的业务价值流
在明确需要流转状态和流转机制后，须要把机制和共识在云效上进行落地。用户价值驱动：各团队基于需要进行合作，每个需要都须要关注用户价值，一方面须要明确用户是谁，指标是什么，另一方需要须要被拆分到小颗粒度（一个需要开发测试实现要在两周内），当然对于小需要须要达到可测可公布。
前后职能拉通：在需要的整个流转机制中，须要关注需要阶段、开发阶段、测试阶段和公布阶段，须要全流程买通，拉齐各个阶段的角色一起合作，让整个合作过程顺畅和高效。
左右模块对齐：在开发中，需要会被拆分为开发工作。往往一个需要会被拆分为前端的开发工作和后端的开发工作，有时，后端的开发工作还是拆分到各个不同的模块。此时，需要下的各个开发工作，须要对齐接口，对齐联调和测试工夫。
业务价值流在云效产品上的落地
3、明确各阶段准入规定，造成内建品质机制
需要的工作流明确后，接下来是须要明确需要流入各个状态的准入规定，岂但要让需要能顺畅流转，更须要高质量的流转。同时从内建品质的视角登程，需要的品质不是靠最初环节的把关，而是须要从源头上就明确品质要求，让各个环节的品质都能达到明确的要求，直到最初高质量地交付。
咱们会明确定义各阶段的流转规定，尤其是需要准入开发和准出开发的规定，因为这两个是产品、开发和测试这三个角色的需要抛接过程，而需要的抛接过程是最容易出问题的。
4、明确需要优先级机制
明确需要优先级机制在团队共识环节特地重要，因为需要优先级的高下代表价值的高下，价值的高下是间接和指标强相干的。在实时落地中，发现团队排入迭代的需要优先级都是紧急的，而没有明确排出优先级的程序来。
咱们须要有一个依照相对优先级排序的需要列表，最高优先级的需要要能被最先交付，同时还不便团队对需要的优先级进行踊跃的挑战，最终造成最正当的需要优先级列表。
5、明确进入开发后的需要责任人
进入开发中的需要，需要 Owner 须要负责协调把需要拆分成工作，并需协调至需要开发实现到提测，测试和公布实现为止。一方面让进入开发的需要有专人负责，另一方面也造就团队成员的责任感。
6、造成月布局、周排期和日站会的节奏
建设整体的节奏，造成月布局、周排期和日站会的节奏，同时各个是和需要的状态有严密的汇合的。
通过布局后的需要，需要状态会更新到“已抉择”。通过排期后的需要，需要状态会更到“待开发”。通过站会后需要，需要的状态会更新到最新。
第三步，实际以利用为外围的继续交付
在工程方面，基于以后鲜丰水果的现状，皮雪锋决定全面拥抱以云原生利用为外围的工程实际办法，具体来讲，次要有两点：
1. 制订基于个性分支的研发模式，并落地到利用的变更流程中
为了保障变更过程中各角色的协同效率，联合团队理论状况，鲜丰决定去除测试分支，采纳相似个性分支的研发模式，只保留一条长期分支，其分支模式相似下图：
基于该分支模式，鲜丰将 master 分支设置为爱护分支，通过利用维度的云效流水线定义和串联整个流程，防止手工的部署和分支治理操作，保障所发即所测。其利用流水线模板如下：
上述流程按利用落地到云效 AppStack 的公布流水线中，相似下图：
2. 以云原生利用为外围聚合编排、环境、监控和研发流程
鲜丰从前两年开始进行云原生利用架构的转型，研发团队中只有很少的 SRE（site reliability engineer），负责制订整体的研发和运维规定，利用的部署运维都由一线研发负责，但之前始终不足一个研发视角的工具平台，将利用研发相干的资源和操作都聚合起来。而这刚好是云效 AppStack 利用交付平台的设计初衷。为此，AppStack 开启公测后，鲜丰便第一工夫开始了试用，并逐步把所有利用都搬了上来。
从上图能够看出，研发团队不间接操作云资源，对资源的操作都能够通过操作 AppStack 的应用环境进行，一方面更合乎云原生研发的习惯，另一方面也更为平安。
当然，工具只是云原生转型的一部分，鲜丰的云原生转型蕴含了技术架构、部署架构和工程实际 3 个方面。
2.1 在技术架构上，做到每个利用能够独立地部署、验证和运维，并充分利用云原生基础设施晋升弹性和韧性。
鲜丰的研发基础设施全面上云，基于云资源和凋谢规范来构建利用，次要采纳了以下云产品：
- 阿里云 ACK：齐全兼容 K8S 且免运维，无论生产还是测试环境的利用容器都承载在其上；
- 阿里云 RDS 等数据库产品：遵循开源协定规范（如 MySQL），能够无缝迁徙，不便运维，且性能更好；；
- MSE NacOS：开源的配置核心 NacOS 的商业版本；
- 阿里云 ARMS：一站式的可观测性平台，次要采纳其中的 k8s 监控和利用监控，也能够集成 RDS 等的监控，对 Java 利用无侵入；
在选型的时候，鲜丰充分考虑了规范的开放性，保障利用能够无批改地承载在不同的云服务商上。
2.2 在部署架构上，做到每个利用一套编排作用于多套环境，环境差别通过变量来体现，做到镜像与配置拆散。
鲜丰对部署架构的冀望是：一个利用定义一个部署架构，不同的环境的差别通过变量辨别，一个镜像能够部署到多个环境中，镜像外部不保留环境相干配置。为此，鲜丰基于 AppStack 采纳了如下的实际形式。
首先，SRE 定义企业的编排模板（如蕴含一个 Service、一个 Deployment）。
其次，在每个利用中，利用负责人抉择该模板定义本人的部署编排，解决环境间有差别的中央定义变量来解决。
</p>
第三，利用负责人定义不同的变量组以适应不同的环境。
</p>
第四，利用负责人将变量组绑定环境。
</p>
最初，研发团队间接在环境上进行部署和运维操作。
</p>
2.3 在工程实际上，做到研发自公布、自运维，但 SRE 又能在全局上进行权限和策略的配置和管控。
鲜丰将研发角色分为利用负责人、开发、测试 3 类，以及一个企业级的 SRE 角色，SRE 为其余每个角色配置对应的权限。
</p>
SRE 为每个角色定义不同环境的操作权限，开发和测试角色能够部署和运维开发测试环境，但不能操作生产环境；只有利用负责人能够执行生产环境的部署和运维。
三、效力晋升成果
开发周期缩短
通过三个月的落地，鲜丰水果的产研团队曾经可能实现 85% 的需要两周内公布上线。
在这个指标制订 / 实现的过程中，也有一些小插曲。
一开始咱们把开发周期的“85 线”定为两周的时候，有产研同学会问，需要的交付时长不是和需要的大小强相干吗？是的，咱们跟产研团队会先达成一个共识，即什么是一个需要？咱们定义需要的规范是可独立交付和验收测试，在此基础上，颗粒度越小越好。
下图是鲜丰水果转型三个月之后的开发周期的统计图表，通过上面这个图表，咱们不难看到，该试点团队在二月份交付的需要中，曾经有 85% 的需要开发周期在 13 天以内，达到了咱们预设的两个周的指标。
另外通过这个图表，咱们也能看到一些其余的问题，比方还是呈现了需要批量交付的状况，没有做到单需要继续公布。
</p>
绝对现实的需要交付周期图：
</p>
均匀交付周期：10 天（两周以内）
冀望的散点散布：
- 纵向上向下集中 —- 响应能力及可预测性晋升；
- 散点密度进步 —- 晋升交付效率；
- 横向上更均匀分布 —- 继续交付；
交付品质晋升
通过三个月的落地，鲜丰水果的产研团队的线上问题数降落 20%，并且研发模式有根本性的变更。
</p>
后期，鲜丰水果的产研团队采纳相似 小瀑布的开发模式。团队集中设计、编码，引入缺点，但并未即时地集成和验证。缺点始终掩藏在零碎中，直到我的项目前期，团队才开始集成和测试，缺点集中暴发。越到前期发现的缺点，修复难度大幅晋升，修复老本大幅减少。
通过对现状问题的剖析，团队开始向 继续交付模式演进 。在整个迭代过程中，通过下面的“三步走”策略，根本实现了“ 单利用部署，单需要交付”，团队以小粒度的需要为单位开发，继续地集成和测试它们，即时发现和解决问题。缺点库存失去管制，零碎始终处于靠近可公布状态。这一模式更靠近继续公布状态，团队对外的响应能力随之加强。
四、传统企业研发转型倡议
通过三个月的实际落地，鲜丰水果的产研团队实现了研发流程的数字化转型，达到了预期的研发效率晋升的指标。然而依然有一些问题须要团队继续改良、晋升，如从业务需要开始的整个业务监控的闭环建设，以及测试自动化能力的晋升等等。
鲜丰水果作为“传统行业”研发转型“数字化”的新批发代表，其在转型中碰到的一些问题也是很多相似企业，曾经遇到或者将要遇到的，这里咱们做一个简略的小结，心愿可能给有类似问题的企业以帮忙：
- 团队共识很重要。在鲜丰水果整个落地过程中，不论是一开始指标的确立，还是后续诸如流程、标准等的设定，让整个团队可能共识，达成了解统一是十分重要的一环。譬如咱们为什么要看这个指标，什么是需要，需要实现的定义又是什么等等，只有团队真正共识，能力确保后续整个流程的顺畅。
- 业务驱动是基本。研发的目标是为了业务价值的实现，所以通过业务需要拉通端到端的交付过程，对齐各个性能开发的工作，能力保障咱们是以“用户”为指标在工作，最初的产出才是有价值的。
- 拥抱云原生。云原生的技术栈曾经成熟，同时随着业务的疾速倒退，不论从资源利用率、人力老本、可用性还是响应速度上，传统的基础设施构建形式曾经很难满足企业倒退的诉求，适时的“拥抱云原生”，进步业务的灵活性以及疾速响应的能力也变得愈发重要。
如果你对鲜丰水果转型实际感兴趣，或也想要进行研发数字化转型，能够点击下方链接填写表单，分割云效最佳实际团队。
https://yida.alibaba-inc.com/…
想深度理解鲜丰水果研发数字化转型负责人皮雪锋背地的思考，你能够点击浏览《对话|鲜丰水果：“看不见”的门店数字化》
