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管理大师德鲁克：OKR 是简单直接的目标管理法
关于实现目标管理，德鲁克大师给出了 3 步法： 制定 - 分解 - 考核。
首先，制定目标，制定后就去执行。
在组织中，最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现。如何实现呢？首先就是分解。
注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是制定目标、告知下属的人，他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？并不会。事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，会对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法。这是管理者切实帮助员工提高工作效率的表现。
什么是有效分解呢？就是将企业目标转变成各个部门及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。
进行目标分解时，管理者必须注意 3 点：
1）设定“够得着”的目标。
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
设定本身也有学问，建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。因为面对单一目标，人就会选一个相对容易完成的、并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素，更容易实现。
2）遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。
也就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。
3）分解的目标更要具体。
比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高 10 吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。
请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
最后，考核目标，奖惩得当。
不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：
OKRs-E，追求卓越的目标管理工具
随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR（Objectives-KeyResults，目标 - 关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。
对于企业来说，OKR 仅仅是一个目标管理框架，在 OKR 之旅的早期，拥有一套软件工具来管理 OKR 是使 OKR 成为组织走向卓越的关键步骤。但是，尽管软件可以提供帮助，但这当然不是创建可持续的 OKR 计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的 OKR 实施框架，才是真正能将 OKR 成为 DNA，许多组织已经购买了专用的 OKRs 软件应用程序，他们正在努力使 OKR 成为其组织 DNA 的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。
Tita 近期发布了 OKRs- E 在线工具，不仅通过 OKRs 框架帮助企业制定目标，提供 OKR 目标关联、目标地图、OKR 工作法、关键结果、信心指数、目标统计在线工具等等，并且依据 PDCA 质量管理理论，从企业战略目标制定，到工作计划执行，帮助企业简单高效落地战略管理到执行！
更具挑战性的卓越目标管理
1999 年，Google 的投资人 JohneDoerr（曾任职英特尔的 VP- 副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给 Google 的两位创始人，该管理工具在 Google 被称为 OKR 并被沿用至今。
OKR 目标管理的精髓有以下几个要点：
● 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；
● 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；
●经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。
OKR 目标管理包括目标设定、KR 制定和评估。
在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR 也是卓越管理的一个重要工具。
设定 OKR
OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果的行之有效，简单且高效的方法。”
实际上，OKR 系统有一个优点常常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得我们我们可以根据实际情况对 OKR 系统不断进行修改或者调整。
正如彼得. 德鲁克所言：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。如果你不可衡量，你就不可管理。”随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。
OKRs-E：我们将按照（关键结果）来衡量（目标），我们将通过计划执行来达成关键结果。
OKRs-E 应用公式
所以，想要成功推行 OKR 必须将目标与员工实际的行动计划相挂钩，让员工真正的看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献，实现目标的可追踪。
管理大师德鲁克：OKR 是简单直接的目标管理法
OKR 目标管理框架
如何运用 OKRs- E 框架
对于如何 Execute OKR，在实际工作过程中存在多种形式，可能需要多个项目、多个任务甚至直接是通过周报支撑某个 KR 或目标，与 OKR 有关的任何行动都应该被直接关联到 OKR 下，形成标准的 OKR- E 框架（如下图示例）。
OKR 工作法 在线周复盘盘点
OKRs-E 项目执行看板
OKRs- E 的设定与评估流程，是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓越的体现。
在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将 OKR 不仅仅作为目标管理的工具，而是进一步提出 OKR 是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结
管理大师德鲁克：OKR 是简单直接的目标管理法
Tita 协同模型
步骤 1，指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就 OKR 中的目标和关键结果达成一致。
步骤 2，指 OKR 达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的 OKR，并确保责任具体到个人。
步骤 3，在 OKR 执行的过程中，对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。
步骤 4，OKR 年度评估。对已完成的 OKR 项目及未完成的项目进行差距分析。
可以看出，在卓越管理的四步骤中，OKR 会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的 OKR 模板进行 OKR 设定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。
在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是：整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。
英特尔对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。
OKRs- E 等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。
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