在此之前，我创造了公平的产品策略，路线图和项目甘特图。现在我不再这样做了，因为我发现了一个更好的选择。
首先，这是我以前做的事情：战略→蓝图→项目计划→执行，并不断迭代。
这种形式的计划需要花费大量的工作，并且只是让所有利益相关者同意这是一项艰巨的任务，但投资回报率非常低。而且这些计划很快就会与现实脱节，因为计划越长越容易犯错。我花了一段时间才意识到，我发布的那天，我的花哨的路线图和项目甘特图已经过时了。此外，这个流程就像一个瀑布（不同于瀑布式开发），这意味着几乎没有灵活性的空间，流程顶部的变化会导致重新计划和项目取消，并且在底部产生巨大的连锁反应。敏捷开发解决了瀑布式开发的问题，但没有改变计划瀑布
。然后，这对创新和文化产生影响，由于路线图只允许在一些大型项目中被提供，因此您必须优先考虑并预先杀死许多潜在的好想法。在自上而下的组织中，赢家的想法来自管理层。在自下而上的组织中，获得胜利的想法变得非常重要，因此推销和炒作现在是强制性的产品管理技能。
那么，还有什么选择呢？
GIST
这是我在谷歌工作时开始使用的计划系统，多年来根据精益创业和敏捷开发的原则进行了进一步调整。我已将它介绍给多家公司，结果非常一致 - 轻量级计划专为变革而设计，降低管理开销，提高团队速度和自主性，更好地跨公司协调，最终提供更好的产品和解决方案。
该系统在其主要构建块之后称为 GIST：目标、思路、步骤 - 项目和任务。每个都有不同的计划范围和变化频率，虽然我们可能会使用不同的工具来跟踪这两个指标，但它们共同构成了公司和团队需要做的所有核心规划。
目标
“如果你告诉别人目标在哪，但不知道如何达成目标，你会对结果感到惊讶”-George S. Patton.
大多数战略计划都犯了一个严重的问题 - 他们指定解决方案（使用技术 X，与 Y 公司合作，发起国家 Z）而不是目标。目标更能把控局势，不需要太大的管理开销，而且更加健壮，相比之下，解决方案可能会根据现场情况来来去去，但目标始终保持不变。
目标体现的原则是，他们根据预期结果描述公司战略：我们希望在何处，何时以及如何知道我们达成目标。每当组织中的任何人想知道“我们为什么要做这个项目？”时，目标应该给出答案。我最熟悉谷歌的目标，每个季度我们都会以目标和关键结果（OKR）的形式精心阐述我们的目标。有些人认为 OKR 是 Google 如此成功的原因之一。
想法
“如果你想要有好的想法，你就必须有很多想法。大多数想法都是错的，你必须学习的是哪些东西要扔掉
”-Linus Pauling
想法描述了实现目标的假设方法。这里的关键词是假设，因为可以有很多想法去实现一个给定的目标，但最多只有三分之一的想法会产生积极的结果（通常比例更差）。经验丰富的领导者，产品经理和设计师的想法没有比平均水平更好的成功率。
由于 GIST 中的原因，我们从不预先扼杀想法，我们将想法进行优先级排序，管理思想，或选出最容易被炒作 / 投放 / 政治化的想法。这就是我们所做的事情：
·收集 dea Bank 中的所有想法，最常见的是电子表格或数据库，欢迎所有想法，Bank 可无限期地持有数百个想法。
·按优先顺序将尽可能多的想法添加到测试中，这是 Step-projects 的工作。
步骤 - 项目
“思想大而起点小”-Google’s 8 pillars of innovation
选择一个有前途的想法是很有诱惑力的，我们把它变成一个 9 -18 个月的项目并开始执行。这是一个常见的错误，也是一个非常昂贵的错误，在一个未经证实的想法上度过几个季度甚至几年，这可能会在垃圾箱中投入大量资金，因为大多数想法都不值得投资。
相反，我们将这个想法背后的大项目分解为小步骤项目，每个项目不超过 10 周，并且一次执行一个。例如：草稿→原型→MVP→雏形→测试版→发布
根据 Lean-Startup 的 Build-Measure-Learn 原则，每个步骤项目实际上都是一个测试这个想法的实验。在一个成功的过程中，我们将在更长的时间内和更多用户面前为每个步骤项目提供一个更完整版本的想法。
最终产品通常比我们最初想象的要好得多。
由于步骤 - 项目非常小，我们避免了长项目的所有令人讨厌的副作用，我们能够以更低的投资和更快的学习来测试更多的想法。不起作用的想法会提前放弃，有效的想法会获得更多投资。提出一个想法，随着想法变成现实，并在几周内不断经受考验，这对每一个参与者来说都是令人难以置信的自由和愉悦的。
任务
最后，每个步骤 - 项目都被分解为小规模活动，我们称之为“任务”。敏捷规划工具，看板和其他现代开发项目管理技术很好地涵盖了该系统的这一部分。在这个级别上没有什么需要改变，唯一的区别是这些工具的顶层还是敏捷模式。
规划周期
使用 GIST 进行规划是多层次和反复的：
·目标通常设定为一年或一年以上的时间 - 这是我们希望鼓励长期思考的地方。它们在年初定义，每季度进行评估和调整，因为我们也不想追求过时的目标。
·不断收集想法并确定优先顺序。我们永远不会停止寻找新的想法。
·步骤 - 项目在季度开始时定义。该团队选择了本季度希望实现的目标和想法，并相应地定义了步骤项目。季度步骤项目列表（通常存储在电子表格或数据库工具中）每 1 - 2 周进行一次评估和重新确定优先级，与任务迭代计划同步。
·根据团队的首选开发方法计划 1 - 2 周的任务，例如 Scrum sprint 计划，并每天进行调整。
在上面的例子中，团队正在并行处理有关两个目标的四个想法。Idea 2
已成功完成第 1 步和第 2 步。Idea 3 已经在其第一个步骤项目中失败，因此被放弃，这为其他 3
个想法做更多工作留出空间。
你还需要路线图吗？
我相信你不用。路线图通常用于以下目的：
·工作计划 - 希望到现在为止我确信你不需要并且不需要路线图。
·
内部沟通 - 我的经验是，同事和董事会成员很容易理解并接受目标，想法和步骤项目的语言 -
这不是一个艰难的过渡，他们欣赏现实主义和真实性。当然，整个计划系统应该对公司中的任何人和董事会都是可见的。
·外部沟通 - 与客户和合作伙伴对“正式路线图”的期望可能最高。一如既往，我们的工作就是将讨论从功能转移到潜在需求。使用 GIST，您可以给出答案，例如“我们的目标是在第三季度末之前处理产品间协作。我不能确切地说它将如何运作 - 我们正在考虑一些想法并保持敏捷，但我们应该在第二季度结束时获得 MVP。你想成为一名早期测试人员并给我们反馈吗？“运气好的话，这比任何路线图都要好。
译者：MadPecker 原文作者：Itamar Gilad 作者介绍：Google product manager (Gmail, Youtube) 原文链接：https://medium.com/@itamargil…
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