Cornerstone

在这个每家企业都争相获取最无力竞争武器的世界，商业治理界越来越粗浅意识到，项目管理是新兴的业务职能，能使企业在市场中成为世界级领导者。 在我的项目业务管理方法论中，企业能够是公司、商店、事务所、合伙企业、法人个人或政府机构，包含协会、社团、营利性实体和非营利性实体。 企业还能够包含机构。机构是为了达成某种目标而组织起来的一群人，比方为了在企业中实现某种类型的工作，包含业务单位、职能小组、部门、分部或子机构。 企业更多通过我的项目实现服务和产品开发以及产品改良。这个过程受到强烈竞争、产品技术的疾速更新换代以及产品翻新的需要驱动。 也就是说，越来越多企业金融资产被用于实现我的项目工作，而不是实现日常业务操作。 我的项目工作在许多方面与日常业务操作十分不同。 许多企业有十分多的打算，这些打算生成十分多的我的项目，这些我的项目须要组合到计划和投资组合中，以便进行无效的治理和状态报告。 这给市场中的企业带来越来越大的压力，迫使它们将某种模式的业务管理和项目管理更正式地利用到计划、投资组合和我的项目中。 这也就意味着，项目管理必须由高层在平等治理的根底上执行，其中面向日常业务操作的机构位于企业内。 继续胜利地实现我的项目，达到并超过客户的冀望，这是每个企业的指标，同时也是从大多数客户、执行管理层和利弊关系人中播种卓越的出发点。 许多业务企业还发现，使业务单元与更大的业务打算和指标以及企业的哲学和使命保持一致，这项工作十分艰巨。 这些只是局部影响企业在企业范畴内施行项目管理实际和流程的驱动因素。 目前，这些企业正在面临的挑战是如何将项目管理整合到他们的业务运作中，以及如何将项目管理作为业务职能整合到他们的组织构造中。 一、两大价值让企业经营与治理更高效 项目管理要想事倍功半，少不了项目管理工具的帮助。 CORNERSTONE我的项目管理系统凭借实时联动的信息和直通式的业务合作的劣势，大大晋升业务和我的项目的执行效率，成为当下稀缺的新一代实时业务直通式项目管理工具。 1、全业务实时联通，经营经营一体化 CORNERSTONE我的项目管理系统能帮忙用户治理客户、合同、我的项目、资源、流动、洽购、交付、老本及收款等。 通过CORNERSTONE项目管理和经营经营一体化，企业能更好实现业务自动化。 2、我的项目打算与执行同步，我的项目整体可控 CORNERSTONE的动静WBS反映我的项目最新进展，并反对保留多个我的项目基线以作比照。 零碎将扩散的多类数据整合在一起，用户在一个页面上就能掌控整个我的项目的实况，便于进度管控与我的项目决策。 二、七大场景全方位晋升项目管理效率 CORNERSTONE我的项目管理系统反对从项目管理、合同治理、客户及商机治理、供应商及洽购治理到实时会计治理、支出治理、损益治理等七大场景晋升项目管理效率。 1、项目管理 CORNERSTONE对我的项目立项、估算、变更、交付等全程在线化治理，并为我的项目成员及公司领导提供全面把握我的项目动静的可视化工具。 零碎会主动预警我的项目进度逾期，超支，资源超负荷等状况，尽可能早地发现和解决问题，让项目管理更高效。 2、合同治理 CORNERSTONE的合同与我的项目是实时互连互通的，反对产品、服务和产品服务混合的销售合同和洽购合同。 主合同和子合同能够关联，不便独特条款或单价可事后在主合同约定，子合同灵便地采纳框架条款跟据过后须要落实交易数量。 3、客户及商机治理 CORNERSTONE我的项目管理系统反对构建并保护残缺的客户信息库，记录客户根本信息、商机、沟通及后果等，对客户进行分级，精细化治理，促成客户商机开掘与转化。 4、供应商及洽购治理 CORNERSTONE提供包含供应商招募及主动的资格预审、报价及比价治理、洽购订单治理、交付及品质治理和供应商 KPI 及绩效评估等性能，帮忙用户更标准无效地治理合同我的项目洽购。 5、实时会计治理 CORNERSTONE我的项目管理系统提供多层次的估算、实际收入和费用的实时跟踪性能，让财务信息在机构、合同及我的项目间保持一致，不呈现偏差。 6、支出治理 CORNERSTONE提供了帮忙机构或业务团队建设收益指标，跟踪实现过程，进行销售漏斗剖析的架构。 我的项目团队能够实现实时收益确认，及早发现销售趋势变动与剖析估算差别。 7、损益治理 CORNERSTONE提供上至企业层、下至我的项目层和收款/人工/订单/报销层的费用核算与损益跟踪性能。 所有的财务信息汇总以实时告诉的形式汇报给利弊关系人。 将来，我的项目将会代替企业成为交付客户价值的最小单位，企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的合作，皆是如此。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

工时表是企业记录、统计和剖析员工在我的项目及非我的项目上的各项工作工作内容和所破费的工夫的一种办法。 最早用于员工工资的结算，现在广泛应用于律师服务、治理征询、建筑设计、景观规划、流程外包、治理会计等行业畛域，解决我的项目及非我的项目上的成本计算、估算、跟踪和治理等问题，是古代企业重要的管理手段之一。 一、企业应用工时表有哪些益处？ 1、缩小工夫节约 工时表有助于企业理解在哪些地方节约劳动力，无效帮忙员工过滤耗时及超过必要工夫的工作，做出优化工作的决定，缩小工夫节约。 2、精确开列账单 工时表有助于你精确开列账单，让客户晓得你在高效地解决我的项目，他们的钱不会节约。 应用工时表，你的客户不用为一直查看我的项目状态而感到忧愁。工时表让客户看到你为我的项目付出了多少工夫，还能作为账单准确性的根据。 3、实现开单自动化 基于计费时间为客户提供服务的机构应用工时表进行免费，能够通过主动开列账单和销售单降低成本，同时也能增加收入。 4、改良项目管理 对于企业来说，工时表是项目管理十分重要的工具。它能够基于绩效证实员工可能胜任新我的项目、新角色或新工作。 通过跟踪我的项目工时，能够确定员工在哪些地方破费的工夫比调配的工夫多，哪些地方须要额定的培训，这有助于项目经理确定我的项目工作人员的可用性，使分工更正当，无效掂量我的项目的整体效率。 此外，将其与我的项目执行过程中的实际成本进行比拟，也能帮忙项目经理预计预期老本，无效监控进度和预测延期。 5、降低成本 通过工时表比拟员工的工作工夫和产出跟踪员工的效率，企业可能发现体现不佳的员工和让公司蒙受损失的员工。并通过对员工工时进行审核，把握员工的忙闲状况，由此升高我的项目老本和收入。 随着技术的倒退，现在工时表不再以传统纸质工时单和Excel表格的模式。 而是倒退为实时合作的利用工具，即工时表软件，与理论我的项目及非我的项目流动相结合，帮忙企业更高效地治理工夫，把握员工工作工夫内的效率、效力和成绩，以进步员工工作效率，升高人力老本。 在这里，分享一款好用的工时管理软件——CORNERSTONE，它能帮忙企业清晰精确地跟踪不同区域，不同部门的成千上万员工的工作工夫，包含我的项目及非我的项目流动，无效地进步员工的工作效率，实现精细化治理。 二、我的项目与非我的项目工时治理 企业通过CORNERSTONE可自定义我的项目与非我的项目的工作类型，企业可依据不同类型追踪员工的工夫、闲置工夫与使用率，让企业员工在我的项目中的打算与理论工作量，第一工夫理解偏差。 1、工作类型与工时计费 CORNERSTONE提供工作类型与工时计费性能，精确依照工作类型记录工作工夫。 企业可依据员工薪酬计算工夫费用，依照不同工作类型，子类型，我的项目/非我的项目，员工级别等追踪和记录员工的工作工夫与闲置状况。 2、资源日历治理 企业可依据资源类型设置资源日历，自定义不同资源的工作时长与假期，下属可查看其上司的日历及假期，通过日历可理解资源工作安顿，或间接在日历页面下派工作。 3、自定义搜寻与报表 CORNERSTONE提供弱小搜寻机制，企业可按资源、部门、工作时长、我的项目、工作类型、某一时段及审批状态等不同条件查找所需的工时信息，实时搜寻与查看，查问后果可导出成Excel或PDF。 4、挪动App利用 CORNERSTONE反对挪动端利用，用户通过手机App即可下派工作安顿、分配资源工时、查看工作安顿与工时调配，进行工时表填写、提交和审批等操作，通过手机即可实现99%的工时管理工作，非常便捷高效。 工夫是企业最重要的资源，工时治理对企业的胜利至关重要，有了高质量的工时管理软件，也就有了更好的工夫治理。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

项目管理过程中经常面对很多挑战，资源管理是项目经理日常烦心事之一。 我的项目资源过剩会给企业带来节约，资源过少又会影响我的项目指标的达成。 另外，我的项目资源在不同的组织间调配不均衡或者在工夫上调配不均衡也会对我的项目造成不利的影响。 因而，我的项目资源的治理不仅仅只是简略的资源应用记录，而是应该贯通我的项目从打算到前期的整个过程。 我的项目资源的正当调配和应用能够无效地推动我的项目胜利，须要相干人员互相配合、互相监督。但因为我的项目具备不确定性和复杂性，我的项目资源管理亦有不少难度。 所以，企业应该借助适合的项目管理工具发展治理流动，以便全面掌控我的项目资源的状况和资源的状态，让资源分配更高效、资源管理更便捷。 本文将以CORNERSTONE项目管理工具为例，向你展现如何用做好资源管理： 一、剖析资源状况 首先，资源管理要在我的项目布局的时候就开始。须要布局什么样的资源，布局多少资源均是由我的项目决定。 我的项目管理者要对我的项目的资源状况十分理解：企业有哪些项目、这些我的项目申请了多少资源、须要多少资源、残余的资源能不能满足下一阶段我的项目的需要…… 理解这些状况，能力对我的项目资源进行正当布局。如果是资源打算不合理，须要我的项目管理者重做申请打算。 如果资源主观有余，则须要思考削减需要或者补充人员、局部业务外包等措施。 我的项目管理者能够通过CORNERSTONE项目管理工具全面理解资源状态及分配情况，为我的项目决策和剖析提供根据。 在CORNERSTONE，可依照区域、部门、我的项目及流动对资源进行分门别类，不同部门、我的项目的资源状况高深莫测，不便资源的查找、申请、调配。 用户能够创立一个资源打算来调配每种资源的应用状况，借此明确我的项目进行的每个阶段是否有足够资源。 要留神的是，确定好我的项目的要害资源，这对我的项目有着至关重要的作用。 在我的项目未正式立项前，我的项目资源打算只是阶段打算，我的项目资源的估算也是粗略估算。这些资源需要简直都要进行优化。 CORNERSTONE能够跟踪所有资源的应用状况，我的项目管理者通过比照参照资源管理状况，能够疾速地做出资源调整或将来资源分配打算。 二、监控资源应用 为我的项目调配了资源当前，项目经理通常心愿理解资源的理论应用状况，资源是否在调配的工夫内实现工作，以便判断我的项目是否按时实现。 CORNERSTONE项目管理工具为记录资源的理论应用工夫提供了三种办法：工时表、 手动记录、零碎自动记录，用户可按需抉择一种或多种形式进行记录。 工作调配对于资源来说很重要。而且很多时候，我的项目施行过程中也须要资源共享，但无打算的资源共享会对管理者所负责的我的项目不利。 我的项目团队中有的成员可能会埋怨说他们工作量太大，而其余一些成员则看起来鸿鹄之志。 作为项目经理，你不可能每时每刻都跟踪每位成员的流动；而一旦产生资源分配有余时，你又心愿能疾速发现并解决。 CORNERSTONE能实现对企业资源的跟踪治理，使我的项目管理者能把握资源的应用状况，帮忙他们发现资源的适度调配和资源有余。 它能够实时跟进资源的计划分配、理论调配和理论应用状况，对资源的打算应用状况与理论应用记录进行比拟剖析，检测适度调配与不适合的资源。 我的项目执行者在零碎内能够对不合理调配的资源进行从新调配，防止资源节约。 三、把控资源费用 在项目管理中，老本及估算是无奈绕过的一个坎。 如果执行人员没有老本意识忽略治理，在我的项目执行中很可能一不小心就超出预算，导致前期工程断粮，间接拖慢我的项目进度。 在我的项目的估算中很大一部分是资源的费用。 因而，通过对我的项目中须要的资源进行费用估算和实时费用记录，管理者和执行人员都可能分明地理解到估算耗费状况，进而缩小不合理资源的应用，防止我的项目呈现老本破绽。 资源的费用分为预测费用和理论费用，CORNERSTONE反对对资源这两种费用进行逐日计算。 资源的预测费用不是变化无穷的，而是会随着资源理论费用的生成而发生变化。 每当资源分配生成了理论费用当前，会主动扣减资源理论应用日期当天的所有预测费用。 对于由用户填写工时表生成的资源理论应用记录，只有工时表已审批，零碎才会计算资源的理论费用。 而手动增加由零碎自动记录的资源理论应用记录因为没有审批过程，因而不须要审批，零碎也能够计算资源的理论费用。 当一个我的项目被提出来当前，我的项目管理者对于可能须要的所有资源较难有一个很全面的概念。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

因为经济上行的压力加上黑天鹅因素频发，带来了更多不确定性，大量中小企业存在迫切的增效降本需要。 同时，他们并不想投入大量老本以应答未知变动，冀望尽快看得见功效。 对于中小企业来说，实现业务自动化迫不及待，不仅能够进步业务管理效率，还能够帮忙企业节俭人力老本！ 一、什么是业务自动化 业务自动化，是利用技术对实现一种特地性能或工作流的流动或服务进行自动化。 自动化的业务流程以合作治理来改善企业整体的工作流，实现更高的效率，用以扭转业务须要，缩小人为谬误并清晰工作角色和责任。 业务自动化的实质，并不仅仅是代替“纸”和“Excel”，而是更关注怎么晋升在数据传递中的时效性、准确性以及高效率和自动化。 二、业务自动化对中小企业的益处 业务自动化给中小企业带来的益处次要有两个方面： 一是晋升生产效率，进行更加平安、疾速、高效的生产；二是防止不必要的劳务开销与劳力资源节约。 任何企业都有业务流程，业务流程的优化堪称是每个企业疾速解决增效降本的必要伎俩，不足雄厚资金和人才实力的中小企业当然也不例外。 甚至因为他们本身抵挡危险的能力比大团体企业低，更加须要实现业务自动化。 那么，业务自动化能够为中小企业带来什么效益？ 01升高人工成本 管制老本对中小企业经营至关重要。 业务自动化就是将“人”解放出来，去做更多更具备决策意义的事，而不是埋头于重复性的日常工作中。 比方，对现有的人力资源进行最大化的合理安排治理，进步人力资源效率，最大化的施展每个人的劳动效率。 经调研，简直每个实现业务自动化的团队或企业，其外围业务管理效率都有超过20%的晋升。 02节省时间 业务自动化无效帮忙团队节俭信息传递工夫，缩小不必要的低效沟通。 比方我的项目中的大部分环节，执行团队都须要期待下级批准能力开始工作。但审批不能及时响应，比方遇上休假或不在办公室的状况，这可能会使其他人偏离工作打算。 而实现业务自动化，各种申请、单据的审批、签字等工作都能够自动化线上传递，并且依照约定的流转规定，所有工作都能如常运行。 03缩小人为出错 当业务产生的数据越多时，人工出错率也更高。在共享文件或手动输出数据时，容易产生人为谬误，纠正这些谬误的老本可能很高。 通过在团队中实现业务自动化，主动创立精确的数据报告，这些报告能够在与之关联的数据更改时实时同步更新。这将大大提高效率，而且不会呈现任何手动谬误。 04数据可追踪 业务数据是企业最宝贵的财产。 实现业务自动化，企业能够随时精确查看到任何一个“流动”以及其相应的进度，数据信息背地的前因后果也高深莫测。 同时，当数据出错时，业务自动化软件能够随时追责和查看到人，及时找到谬误起源并进行更改欠缺，防止对企业造成更大的损失。 三、中小企业如何实现业务自动化？ 只管业务自动化给中小企业带来的益处甚多，然而想要实现并不简略，借助一款卓有成效的企业自动化管理软件不可短少。 很多中小企业管理者或者认为，要实现自动化仿佛是一件非常“烧钱”的事件。 实际上，中小企业实现自动化和精益化也有经济实惠的解决方案。 通过多年的利用实战经验，基石合作推出CORNERSTONE项目管理软件，以较低的老本帮忙中小企业无效解决业务管理之忧。 CORNERSTONE项目管理软件建设在同一平台上，功能齐全，涵盖我的项目、招采、CRM、OA、财务等企业日常治理方方面面。 因此可能最大限度地升高企业部署其余商业利用零碎的老本，同时节俭企业应用分散式零碎所需领取的降级和维护费用。 估算较低的中小企业能够从任意一个独自模块开始应用，先从企业外围业务切入，不须要一次性领取大量费用，帮忙中小企业实现业务自动化的同时，罢黜经济重任顾虑。 比方对IT研发型企业来说，研发软件我的项目是公司的外围业务，那么能够应用“项目管理”一个功能模块； 估算富余的企业可按业务须要进行扩大，任意组合功能模块，前期增加的模块仅需半价且收费集成。 四、CORNERSTONE的五大亮点 01缩小多重老本 CORNERSTONE所有业务模块在同一零碎内互通互连，帮忙管理者整合企业内的所有流程，并将其转换为一个总体解决方案，简化企业业务流程。 02业务与数据主动实时关联 实时治理任何变动对业务及其他工作的影响，比方当客户更改订单，能实时反映到研发、生产、供应链及财务等等。 用户提取信息更加残缺、精确，防止人工操作出错。因零碎内数据实在牢靠，不可更改，所以团队责任清晰，后果明确。 03实现全程跟踪和电子留痕 弱小的业务状态追踪和权责明显的监控机制让CORNERSTONE遥遥领先于市面上的企业管理工具。 零碎实时记录业务的全过程，易于溯源，严格监控业务停顿状态，并依据须要进行预警，落实风险管理和外部管制。 04信息高效传递，责任清晰 能够打消因为企业外部各业务零碎数据不统一、信息共享水平不高、治理扩散、治理保护工作量大等因素形 成的一个个“信息孤岛”。 团队沟通无障碍，使他们可能在一起实现独特指标，达到资源的无效共享。 05突破工夫与空间的解放 全面反对挪动办公，各级领导和员工能冲破时空阻碍，应用联网的PC端或挪动APP，团队随时随地无缝协同办公，从而对任何的业务流程扭转及时反馈。 业务自动化没有企业管理者想得那么高老本，也没有那么难实现，业务自动化的利用，能够帮忙中小企业进步员工的合作效率，让企业更高效地应答市场的稳定。 CORNERSTONE项目管理软件帮忙中小企业实现业务自动化，进步整体经营绩效管控程度，无效缩小人力老本，推动业务增长。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

SaaS应用程序的外围领导准则之一，是通过应用程序的共享多租户体系结构为尽可能多的客户提供服务。 用户之所以能从这个共享模式中受害，是因为软件供应商可能利用规模经济，借助宽泛的性能和工作流程、高水平的安全性和服务的可用性来传递价值。 这在以前只有“财产500强”公司能力做到。 不过，这种基于云的现成软件解决方案的民主化，它的另一面是，在谈及依据本身理论需要定制解决方案时，企业必须衡量肯定水平的灵活性。 在SaaS之前，公司采纳的其中一个传统办法是购买现成的本地解决方案，而后外包给承包商定制及实现。 另一种办法是在公司外部构建你所需的软件，这对估算较高的大公司来说齐全负担得起。 这两种办法使企业可能对IT解决方案进行更高水平的定制，但都存在令人头痛的问题，包含营运费用的保护，以及他们雄心勃勃的我的项目随着推断的投资回报率一起蒸发成雾件的危险。 标准化的现成软件不能永远反对一直迭代变动的需要（如业务扩大或趋势扭转）或长期的业务运作。 因而，如果SaaS是软件交付的最佳可用模式，那么咱们最好认真钻研定制和配置的复杂性和颗粒度，SaaS定制化比你设想的更重要。 1、了解业务需要，专一20% SaaS可定制性功能集 供应商可在产品中构建定制和配置，或通过一种高接触办法提供定制和配置。 SaaS畛域的零碎架构设计师须要一直与产品团队和销售团队重复沟通，从而确定标准化和定制化之间的界线。 客户的需要简单而具体，这些需要是要害，业务需要通常不像购买一部红色iPhone那么简略。 当咱们在探讨SaaS定制化时，并不仅仅是探讨开发的问题，而是深入研究业务需要，了解业务并使之最终成型。 不单是须要高接触定制化的大公司来定制产品来满足本身独特的需要，即便是小公司，他们对产品需要也会有很大的差别。 软件供应商须要进行均衡，以便给产品提供足够的可定制性和配置。 这个定制化产品不会太过偏离外围的多租户SaaS，因为你和你的IT团队不会想要面临解决长达3小时的客户反对电话，帮他们解决异样值实现问题的情景。 所以，设计SaaS产品时的要害是遵循基于实践的束缚办法，限度什么能够改，什么不能改。保持这个客制界线很艰难，但不能退让。 一些最常见的用例要求可能增加自定义字段、可能定义自定义工作流、可定制我的概览、自定义疾速筛选以放大范畴、轻微的权限计划等等。 因而，与其聆听客户的每个需要，不如专一于这20%的可定制性功能集，因为它能带来80%的价值。 2、CORNERSTONE高度可配置，治理不同的业务流程 高度可配置产品其中一个很好的例子就是CORNERSTONE，该产品胜利的秘诀在于它提供的可配置性极具优越性。 正因为此，许多公司应用CORNERSTONE来治理不同的业务流程，例如：销售部应用CORNERSTONE治理售前、售中、售后流程。市场部应用CORNERSTONE来治理营销流动。服务部应用CORNERSTONE治理服务合同、服务申请、服务水平协定和履行。采购部应用CORNERSTONE来治理招采打算、申请、寻源、投标招标、签订合同、交付和验收过程。项目部应用CORNERSTONE治理我的项目和我的项目办公室。人力资源部应用CORNERSTONE治理员工打算、招聘、缺勤、福利、休假、工资、绩效、职业和继任。员工和承包商应用CORNERSTONE治理文档和自动化文档流。作为新一代企业管理软件，CORNERSTONE高度可配置，即开即用可定制，这一劣势使得它实用于绝大多数行业、企业和企业性能。 CORNERSTONE采纳对立数据定义及数据库模式，将企业外部与内部齐全买通，使数据与信息实时传递与共享，可能很好地解决企业多SaaS利用信息孤岛问题。 CORNERSTONE零碎可单模块，可套件，涵盖CRM、项目管理、洽购与供应商治理、人事管理、OA及财务等功能模块。 各模块可主动买通造成一体化，以最快速度及最低老本来达到数字化转移及业务自动化的指标。 不同企业有着不同的SaaS服务需要，CORNERSTONE为企业提供云端一站式定制及二次开发服务，力求使SaaS符合企业倒退的步调，让企业真正基于业务需要。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

随着企业的扩张，业务往来日益增多，企业同时发展多个我的项目是不可避免的，如何无效进行多项目管理，是许多企业急需解决的问题。 这一趋势导致多项目管理角色的衰亡。它与我的项目高效谐和地配合，为企业的疾速倒退提供了能源。 现在，大多数企业参加到多项目管理中，但他们依然在寻找应答这种环境复杂性的最佳工具。 乏味的是，许多人仍然感觉难以辨别多项目管理和我的项目组合治理，导致难以“隔靴搔痒”。 接下来CORNERSTONE将教大家如何辨别。 一、多项目管理 多项目管理最根本的定义指针对组织中进行的多个我的项目进行全生命周期的治理。 在多个我的项目同时进行中，管理人员必须在资源池共享的状况下，顺利完成期限不同、规模不同的我的项目。 因为多我的项目这个概念提出来的工夫不长，这也是现在企业没有足够的策略、技术和工具来治理多我的项目的起因。 许多项目经理埋怨资源不够，人手不足，也有可能因为他把任务分配给没有能力实现的人，导致我的项目效率低下。 所有公司都有一套黄金法令：尽可能快地实现工作，实现我的项目指标，寻找降低成本的办法。 在多我的项目中，为了遵循这一法令，项目经理必须给我的项目制订优先级，再依据排序来确定综合打算中资源的正当调配，而后才发展我的项目。 把握工作优先秩序和资源分配是多我的项目布局不可或缺的局部。 这就是为何你须要在同时解决多个我的项目时采纳优先秩序，理解如何在团队间切换，并随时获取你所负责我的项目的最新状况。 二、我的项目组合治理 我的项目组合治理是指为了实现特定的策略业务指标，对一个或多个我的项目组合进行的集中管理。 我的项目组合治理不是简略地多个我的项目进行治理，而是通过我的项目评估抉择、多我的项目组合优化，确保我的项目合乎企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。 三、多项目管理与我的项目组合治理的区别 尽管多项目管理是项目管理的趋势，然而许多人都会把多项目管理与我的项目组合治理混同。 这两种治理类型在目标、焦点、打算重点及责任这四个层面上会有所不同，具体如下表所示： 对我的项目型企业来说，使用适合的项目管理软件在企业治理中能起到事倍功半作用。 在我的项目过程中，它能够帮忙项目经理实现：我的项目进度追踪、人员配置管理、缺点追踪、文档合作、工作治理等等。 与单我的项目相比，多项目管理须要承当更大的压力，无论是在进度、老本还是品质上。 因而想要确保每个我的项目能够按时实现，保质实现，借助多项目管理工具是最好的方法！ 无论你是负责我的项目组合治理的主管，还是专一于多项目管理的PMO经理，你都须要理解如何优化团队工作，以及如何减少我的项目产出。 CORNERSTONE多项目管理软件对于多项目管理和我的项目组合治理都十分无效，它能踪并行我的项目，利用核心数据库帮你实时控制这些我的项目，进而优化团队工作，进步项目管理效率。 相干钻研人员对多项目管理做了十多年钻研，他们倡议人们在同时解决多个我的项目时，应重视紧急制约因素和要害制约因素。 依据他们的教训，我的项目遇到瓶颈期的次要起因是资源过载和我的项目的优先级排序不当。如果能够解决这两个问题，那么我的项目运行就会变得很顺利。 在CORNERSTONE零碎中，可能有效应对这两个问题。 CORNERSTONE提供各种资源打算与应用报表，可依照区域、部门、我的项目以及流动进行资源的查找、申请、调配并跟踪所有资源的应用状况，避免出现资源过载的状况。 在我的项目优先级解决方面，CORNERSTONE 可能帮忙您辨认危险的概率、危险解决的优先级别及其解决办法。并且，它还能实时汇总所有相干的问题与危险及其解决办法，从而对立有序地治理所有问题与危险。 此外，在CORNERSTONE零碎中，我的项目打算与执行是密不可分的（由零碎连贯在一起）。 如果我的项目打算与我的项目执行不统一，就容易产生很多不必要的简单问题，如上面所提到的： a）必须确保每个团队成员都即时更新我的项目中已更改的日期及其可交付成绩的依赖； b）必须确保每个团队成员都能按要求将可交付成绩提交给下级评审； c）必须确保每个团队成员都及时评审须要其评审的可交付成绩。以上问题均须要破费不少的人力物力去应答，能力维持我的项目打算的有效性与我的项目团队的合作。 对于多项目管理来说，组织外部环境是十分复杂多变的。 一个我的项目可能有成千盈百甚至数万个日期，依赖和可交付成绩。 通过CORNERSTONE零碎将打算和执行后果主动连接起来，实时更新。 零碎就能主动找出这些麻烦，齐全无需人手，让我的项目各个工作颠三倒四地进行。 正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作/需要/测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

项目管理通常波及人、财、物的调配和治理。项目管理流程十分复杂，仅靠人工治理往往难以治理好。因而，抉择一个无效的工具来治理整个我的项目很有必要。目前，市面上的项目管理软件繁多繁杂，参差不齐，企业需依据本身状况抉择项目管理工具，以提高效率，博得市场竞争。如果我的项目的复杂程度永远不超出项目经理或我的项目团队的教训程度和记忆容量，只靠他们的人工治理也能在我的项目产生事件时辨认因果关系并追溯问题的源头。但问题是，简直所有与业务相干的我的项目其复杂程度，都能轻易超出项目经理或我的项目团队的教训程度和记忆容量限度，只是团队不自知而已。所以才会有不少团队用了谬误的准则来抉择管理工具，导致工具不能在我的项目信息上及问题溯源上补救团队的有余。 因而，在抉择项目管理软件时，企业应从多方面思考，确保抉择到适合的项目管理工具。一、抉择项目管理工具，须要思考什么？目前市面上的项目管理工具形形色色，哪种工具最容易应用？哪些性能是项目管理必备的？CORNERSTONE依据十多年市场实际，认为项目经理或我的项目团队在抉择项目管理工具时，必须器重以下两点：向我的项目团队提供正确的信息我的项目数据完整性爱护1、项目管理工具须向团队提供正确的信息项目经理必须晓得如何抉择适当的我的项目成员并激励他们，除此之外，治理我的项目最重要的事件就是取得正确的我的项目信息。如果我的项目信息会误导我的项目中的每一个人，即使这个我的项目有一位经验丰富的项目经理和泛滥合格且训练有素的团队成员，他们最多只能成为优良的“救火员”。因为不足精确信息，他们无奈在问题还很小的时候阻止问题的产生或者解决问题。换句话说，为了有效应对，即使是优良的我的项目团队也须要正确的我的项目信息。抉择可能补救项目经理或我的项目团队教训程度和记忆容量的项目管理工具，其重要性占据90%。其余事件也须要留神，只管只占据10%的重要性，具体如下：易用性；日程安排工具；工作治理；对外分享能力；实时报告；概览和图形报告；安全性；业余接口；可定制性；2、爱护我的项目数据完整性，确保员工诚恳确保员工诚恳和爱护我的项目数据完整性携手并进。为什么许多我的项目在没有任何需要变更的状况下会忽然从90%实现变成了变为80%、70%、60%甚至50%？起因正是我的项目数据完整性呈现问题，官网数据没有反映理论状况。我的项目数据完整性问题影响员工的诚信和职业道德，影响管理人员治理员工责任的能力，后果造成微小的节约和损失。可能做到以上两点的项目管理工具CORNERSTONE是一个值得你信赖的抉择。它履行动静的业务管理，实时同步我的项目打算与执行，跟踪我的项目所有动态及动静信息，凭借实在精确和实时残缺的数据施展出最佳项目管理能力。二、CORNERSTONEPM项目管理工具,满足哪些条件？1、性能匹配度高CORNERSTONE对每个我的项目的进度、流程、老本、危险、品质等进行跟踪治理，反对对我的项目文档进行及时治理。如果企业同时发展的我的项目比拟多，CORNERSTONE也反对对多我的项目进行组合治理，以便我的项目管理者浏览各个我的项目的停顿，提取同类项做一些统计分析等。2、实时把握我的项目进度CORNERSTONE的工作合成构造可实时审计追踪每个我的项目流动或可交付成绩。零碎内打算与执行始终主动连贯在一起，通过数据实时同步更新，实时传递，所有的责任划分与执行情况清清楚楚，团队成员能够实时共享最新、最精确的我的项目停顿状况。3、商务与我的项目高效整合CORNERSTONE以业务交付为外围，涵盖市场、销售、技术、施行、洽购、售后、财务等多个业务部门的端到端全业务流程治理。从售前立项阶段开始，通过售前跟进及报价后，与客户胜利签订合同，能够在一个业务地图上看到以后的回款、我的项目负责人、周期、竣工率、里程碑停顿等状况。零碎提供业务我的项目、合同、我的项目和订单执行的多层级的、可逐层钻取追踪前因后果的实时信息视图。同时，零碎从经营损益角度为企业实时跟踪每个业务交付我的项目的支出、老本及实时损益，为企业管理者的经营治理提供决策反对。4、责任划分与工作交付分明明确CORNERSTONE在整个我的项目的打算和执行过程中贯彻四眼准则，保持数据的残缺和实在，避免人为作伪，确保工作和承诺的清晰。承诺治理是CORNERSTONE零碎中的外围因素，可能使承诺人明确本人的责任。承诺治理的结果历史记录，能够使项目经理对不同干系人的承诺实现状况进行追踪监管，对他们的工作能力和实现状况进行判断，是调配我的项目责任的无力根据。这种形式可让责任及承诺失去适当的增强。当有人更改其承诺时，CORNERSTONE会告诉其余相干人员。5、全自动化精准核算我的项目效益业务我的项目与财务数据相关联，对我的项目的高层级流动和低层级流动进行估算和追踪，主动实时地从低层级向高层级会集财务信息。管理层可实时查看我的项目估算的内容、波及人员和破费项报告，通过全自动和精细化的我的项目核算，无效管制和缩小我的项目费用、人工成本、洽购老本和保护老本的收入。正当并且无效地使用项目管理软件，不仅能够让咱们工作颠三倒四地进行，还能最大水平保障我的项目指标的达成。我举荐应用CORNERSTONE，它提供了包含工作需要测试治理、迭代布局、缺点追踪、报表统计、团队合作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,当初申请20人以下团队即可收费应用。

项目管理工具，一般指为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的一类软件。 从上述定义上看，项目管理工具是为了帮助管理者，但管理者需要了解自己在特定情况下的“缺点”，才能从“恰当”的工具中获得“恰当”的帮助。 如果你不知道在某个特定项目中自己（作为项目经理）的缺点，也不知道自己需要利用哪些好用的项目管理工具获得哪些帮助，那么项目的成功完全是靠运气。 市场上大部分项目管理工具都是信息记录工具，如看板（KANBAN）工具和MS project项目管理工具。 看板工具模拟的是在白板上使用黄色便利贴手动记录和更改信息。MS project模拟是人类在电子表格中拟写项目计划。 在项目执行过程中，单纯的信息记录工具并没有检测谎言的逻辑能力，而是100%信任用户输入的内容。 让人们在信息记录工具使用中保持诚实，必须要依靠人实现，通常是项目负责人和关心项目成功的团队成员。 但项目经理和关心项目的团队成员只能在项目信息不超出记忆容量的情况下这样做。 如果项目信息超出人的记忆所能记住和判断的范围，那么在项目首个谎言成功输入后不久，就会逐渐输入更多的谎言，最终造成谎言之上再产生谎言的局面。 这就是为什么一个项目可以在没有需求变更的情况下完成90%，然后突然变成完成70%，完成60%，甚至完成50%，最后导致项目延期甚至失败。 因此，为了项目顺利如期落地，相比单纯的信息记录工具记录项目信息，你更需要的是一款能够实时和随时掌握项目真实情况并及时知道偏差的项目管理工具。 CORNERSTONE正是因应这样需求而生的新一代实时交易型的项目管理解决方案。 CORNERSTONE就像自动取款机（ATM）。这是什么意思呢？ 不管有多少持卡人在多少个不同地方存取钱，也不管他们是否在相同时间或不同时间存取钱，自动取款机总能记录他们的银行卡余额以及每个持卡人能取多少钱。 CORNERSTONE也一样，无论项目发生了什么变化、项目成员做了什么，所有项目信息都会被如实追踪记录。 项目在CORNERSTONE开始后，项目计划看起来仍然像项目计划，但所有信息实际上都是实时从项目的底层交易记录生成的。这意味着每个人都在关注的项目计划一直是最新的单一事实版本。 想要骗CORNERSTONE就像想骗ATM机一样困难，因为系统能实时独立运算辨别真假。 当项目规模扩大、复杂程度提高时，单纯的信息记录工具是无法应对的。 而CORNERSTONE的管理数据真实性及完整性，再加上它的责任跟踪能力，绝对能产生“十目所视，十手所指”的作用。 它能有效地阻吓人们不诚实的想法和行为, 大大减少项目受人性奸诈的干扰，从而让整个团队能更科学地完成项目。 项目管理工具常见的看板信息记录功能CORNERSTONE当然也具有，但其独特之处在于项目廉明管理和责任跟踪。 动态追踪项目结果 CORNERSTONE实时记录更新项目信息，并且快捷有效地记录和管理项目变更。 当项目人员需要找出某一个或一系列变更请求的变更影响，他们只需输入变更请求的编号，系统就会自动显示它的变更影响信息。 诚实明确划分责任 项目管理信息的高度可靠性会使人们保持诚实。实时和透明的信息使人们更容易发现问题，找到问题的原因及确定问题的责任人。 信息实时准确地呈现给企业所有利益相关者，人们将会更加认真负责，不会找借口推卸责任。 再小的项目也需要真实的信息、需要人的诚实。项目管理工具不但要具备“辨别真假”的能力，还要“掌控人员诚实度”。 CORNERSTONE基于强大的项目管理逻辑及交易型的行动数据来掌控人员的诚实度，能够使项目成员保持诚实和及时更新其负责的部分。 项目数据来龙去脉一目了然，从而确保项目信息精准可靠，可追本溯源。 正因为这样，CORNERSTONE不仅可应用于任何小型项目，分布式项目管理（如团队分散在不同地区及时区）、大型项目管理以及多项目管理更加需要CORNERSTONE这样的项目管理软件，否则呈报虚假项目数据的情况就会经常发生。 现在，随着项目管理理念不断更新和项目管理需求日益增长，能够全面监控和管理项目的软件工具显然更符合企业业务发展需要。 是否使用新一代实时交易型的CORNERSTONE项目管理工具，是项目经理能否凭借完整和实时的项目数据发挥最佳管理能力的关键，是项目成员能否真实获知完整和实时的项目数据并及早履行责任、发挥自身最大潜力的关键。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

随着新一轮SaaS风潮的到来，企业对SaaS软件的接受度不断提高。 根据国际咨询公司Gartner的研究报告显示，2020年有36%的企业将使用云技术来支持超过企业一半的交易。 你是否正在考虑将企业业务迁移到云端，是否正在为寻找合适的SaaS软件而烦恼？ 接下来，与CORNERSTONE一起探讨企业该如何选择合适的SaaS软件。 一、什么是SaaS？ 首先，在挑选合适的SaaS软件供应商之前，了解SaaS的含义非常重要。 SaaS代表软件即服务（Software as a Service），通过网络访问软件应用程序。 有了SaaS，企业通过互联网就能在远程服务器上安装和管理软件，省去服务器开销，包括购买和维护硬件的费用，以及支付软件许可证和获得支持的费用。 在了解什么是SaaS之后，你还需要进行另一步，那就是明确企业对SaaS软件的需求，从实际业务出发，明确企业的需求和目标。 包括需要解决哪些痛点和需要改善的问题，进而确定具体所需的功能模块，以确保软件和实际业务流程的贴合程度。 企业如何挑选合适的SaaS软件供应商，可从以下七个方面考虑： 1、可靠性 企业使用SaaS软件好处多多，但通过云端享受供应商提供的服务，也意味着需要SaaS供应商来保持业务的正常运行。 SaaS软件的可靠度及成熟度是企业的成功实施和后期良好运作的保证。 在评估SaaS供应商的可靠性时，需要了解用户对软件商的评价、应用客户数、后期服务和服务团队等情况。 甚至找到他们现有的客户，最好是同样规模的，同行业的，看看是否能与他们交谈，这样你就能确保供应商已经证实他们能够处理你预期的用例。 2、集成性 将业务迁移到云端，最重要的因素之一是确保云应用程序能够有效地与企业的内部软件集成。 通过内部模块整合与外部系统集成。你需要考察这些SaaS应用程序协同工作是否需要进行额外的开发或定制，还需要了解集成是否需要额外的费用。 记住，最终目标是确保用户能在SaaS产品和其他应用程序之间切换自如，因为繁琐的界面会降低工作效率，反而失去迁移到SaaS带来的效益。 3、可扩展性 与传统软件不同，使用SaaS软件，你不需要考虑需要购买或维护多少服务器，即便如此，你还是需要向SaaS供应商确认业务发展支持。 对于企业来说，为了应对多变的市场，更好地满足客户需求，企业需要随时调整内部管理方案与业务扩展方向。 所以企业所使用的SaaS软件需要拥有良好的扩展性，能够根据企业的实际管理需求进行二次定制开发。 扩展成功能更全面的系统，以更好地支撑企业业务的持续发展，适应不断加剧的市场竞争。 4、浏览器及移动设备 使用SaaS时有一种常见误解是，你不需要担心如何访问这个软件，因为它可以直接在线登录使用，只要有互联网连接的地方，就能登录使用。 某种程度上来说，这是正确的，但不同的浏览器会带来不同的影响。 你需要了解SaaS解决方案是否需要使用特定的浏览器，以及使用其他浏览器是否会有功能上的差异。 除此之外，你还应该考虑移动设备。 并不是所有应用程序都能在手机或平板电脑上运行，但如今移动办公是大势所趋，想要实现随时随地办公，你就需要确保你的SaaS提供商支持移动设备。 5、数据备份 许多SaaS公司都有数据库，这是一种数据备份策略。 获取关于此的详细信息，核实它能否满足你的需求。 如果不能，你还可以研究创建备份的选项。这不是理想状况，但至少在紧急情况下你能得到保障。 6、产品价格 在选择SaaS软件时，你要关注的另一件事就是了解不同SaaS的定价方式。 不同SaaS定价模式是依据用户数量、使用的带宽等因素制定的，有些不用预先支付一笔费用，你只需要在一段时间内付款，而有些需要提前支付。 你应该要提前了解清楚，确保不会遇到任何意想不到的费用。 7、服务支持 最后，确定供应商的流程支持和质量支持至关重要。 你需要确保自己了解支持模式，先检查自己的IT部门，确保那边没有任何问题，以及确认与供应商取得联系的方式。 如果可以的话，与现有客户交谈，了解他们在流程支持方面的经验，这会给你带来许多真实例子以及大量信息。 通过以上几个方面的筛选，相信能帮助企业选择合适的SaaS软件供应商。 选择的过程虽然复杂漫长，涉及许多步骤，但是，如果你走完所有这些步骤，你就能够更好地获得迁移到云的好处。 二、SaaS软件选择哪个比较好？ 如今SaaS管理软件琳琅满目、功能繁多，在选择时，企业还需要根据自身的实际情况来进行筛选。 CORNERSTONE是一款面向企业客户的项目管理及企业协同平台。 协助企业搭建可视化项目管理、文档及知识库、DevOps及自动化部署，实现多部门协同及高效远程办公；为管理者提供可视化的视角，可多维度展示项目过程、部门任务、成员任务量及工时等信息。 为员工提供简洁方便的操作平台，轻松进行工作及时间管理。 CORNERSTONE具有高度的灵活性，支持自定义任意项目类型及工作流，搭载流程、报表、汇报等工作引擎，为企业实施项目管理提供卓越的用户体验。 支持PC端，iPad, 手机端，多端一体，随时随地办公，工作效率飞升！现在申请20人以下团队即可免费使用。

ToB产品经理的核心技能，确实跟其他产品经理的核心技能有很大的区别。 核心能力1：对行业、职能、流程的了解、尊重。 在ToB领域，对线下业务的了解，永远都是第一位。请永远记住，你所做的事情，就是把线下已经固有存在了很多年的业务，用更加合适的方式在线上描述出来，优化掉，做好，再呈现到客户面前。 随之而来的是，必须建立起对线下已有行业、职能、流程的了解和尊重。请永远记住，你被苹果砸中一个念头迸发出的所谓创新——其实早已经被这些行业、职能、流程验证过千百遍了。甚至可以说一句——如果你不了解这个行业，不要谈创新。对面的客户很可能不懂什么叫互联网、大数据、云计算、生态、平台、闭环等等各种高大上的词，但他对行业、职能、流程的熟悉程度，是你的百倍以上。你跟他谈产品、创新，请先把自己对行业、职能、流程的了解，提高到与对方一个层次，再建立对话语境。这样你们双方都会开心许多。 核心能力2：对决策人需求的判断。 这句话也可以反过来说，叫对需求决策人的判断。如果业务上已经了解的非常深入，没有问题了。那么，你需要了解清楚，决策人对需求的判断，和需求决策人到底是谁这两件事。 举个简单例子。你去看所有的国外SaaS公司，首页第一屏，一定会出现报表示例。为什么呢？因为决策人最关心报表，而非功能，功能是使用者关心的事情。 那么好了，一个系统要上线交付，没有报表，到底能不能交付？从产品经理的角度，业务流是逐步推进的，先上功能，让使用者用起来，报表可以后面再交付。这肯定是符合逻辑的。 但事实中，100%这个项目不会被验收。嗯，交付验收的时候，决策人啥也不看，只看报表功能。在决策者眼里，你推迟开发，等于没做。你报表不全，等于没做。你报表不准，等于没做。对，一个报表，客户就否定你的全部价值，而且是他根本都不用的情况下。 当然上面这个场景，基于定制交付。但在实际工作中，toB的产品经理在做产品规划、功能评审时，会更多的发现，一个需求，要考虑使用者和决策者两个角色，而至于怎么让这个需求同时满足两者，或者树立不同的优先级，这是很微妙的平衡能力，也是toB的产品经理必须修炼的一课。 核心能力3：对用户预期和成本的平衡能力 ToB有个特别的地方：ToB没有不刚需的需求，因为哪里缺失都可能导致整个流程走得不好，影响到不同节点的使用者和决策者。 但与之对应的是，ToB有个更特别的地方，你服务客户的周期特别长；服务客户的方式，也并非只靠线上产品。 其实这是做ToB艺术性高的来源。即，客户的决策流程很多，预期也很多，但服务客户的方式和周期，都特别长。前者，意味着你要应对大量需求和优先级的抉择；后者，意味着你有充足的手段和时间，让客户被你牵着走，被你伺候舒服。 所以核心的点在于，如何管理用户预期，并且根据时间、方式，做好公司内部付出成本的管理，在一个相对长的时间段里，满足好客户的需求。 总而言之，还是一种平衡，怎么平衡好你的团队，平衡好你可以调动的资源，平衡好客户的内部关系，这是产品经理需要深思熟虑的地方。 ToB的客户得罪不起，无论以哪种方式。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

就在今年的3月份，字节跳动迎来新一轮组织架构大调整。 不同于同时期崛起的创业企业，过去很长一段时间里，字节跳动的架构中极少有CXO的身影，更没有CFO、CMO和CTO。 14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，这一模式让张一鸣很难有富余的时间精力去做除了团队管理和业务沟通以外的事。 此次组织架构调整之后，国内业务全权交给张利东和张楠，张一鸣自己则能抽身去完善全球管理团队。 字节跳动在3月宣布完组织架构调整后，张一鸣和他的字节跳动再度成为焦点，人们又开始讨论起字节跳动的组织、管理。 其中，有一些人认为字节跳动从创立伊始到现在，取得众多成绩和他们的管理无关，准确的说他们根本没有“管理”。 对于这种观点，多数人都不认可。 毕竟在2019年字节跳动营收超千亿，另外根据官方介绍，今年字节跳动将会拥有超过10万人。要让这样一个庞大的队伍，为公司产出更多的利润，这里面怎么少的了管理？ 而字节跳动从创立到现在，这家企业在管理上有4大优点，值得我们HR去学习。 1、重要目标对齐和管理工作——OKR OKR（Objectives and Key Results），全称为“目标和关键成果”，由英特尔公司发明，而后Intel的VP 约翰·杜尔将OKR引入谷歌，并由谷歌发扬光大，成为众多国内外高科技企业推崇的管理理念。 和KPI重视考核不同，OKR更重视目标管理。 字节跳动从成立之初就推行OKR，在张一鸣看来，OKR强调透明、对齐和协作，这是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。 在字节跳动，OKR是最重要的目标对齐和管理工具，各个团队的leader的OKR由三部分构成。 首先是自己部门近期最重要的业务； 其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持到张一鸣的OKR； 最后是参考其他相关业务线的OKR，是否有重大项目需要自己部门支持。 普通员工也是按照类似的逻辑撰写自己的OKR。 只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位+自己的leader+自己业务有交集的同事。 这跟KPI层层分解任务的逻辑正好相反，OKR是内部信息对齐的一个工具。 在字节跳动工作，同事见面寒暄很少问“你最近在忙什么”。因为他在忙什么，你看一眼他的OKR就知道了。 OKR在字节跳动首先是内部沟通工具，其次是项目管理工具。 当寻求同事协作支持时，对方会说，把它列入你的OKR吧。这是很常见的一句对话。没有列入OKR的，默认重要性是靠后的。 上下对齐的结果是，他们敢于给自己订很高的目标，而且往往能够完成。公司七周年年会，张一鸣演讲时提到，之前制定的目标都有完成，甚至超过。 互联网公司在增长乏力时习惯性地呼唤狼性，但如果试图解释头条系产品高速增长的原因，一定不是狼性。 这家公司更多是靠强烈地自驱，追求极致。 创业初期张一鸣就说，不需要制定KPI，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。 所以，OKR在字节跳动是允许被调整修改的。 如果外部环境发生改变，或这个事情不值得跟进，可以在系统做出删减。相关同事会同步收到提醒，某某在什么时间把某项OKR做了删减。 2、将公司看作一个产品 创业初期公司讲究快捷灵活，所以大部分创业者会选择先忽视组织和管理，一般都没什么制度。 等到发展出现问题后，就开始谈补课，这时候制度和流程就开始出现了，而且会越来越多。 公司越壮大，制度越完善，但同时可能也僵化了。 然后等到市场环境发生变化，新技术出现，公司不再适应新环境，公司走向衰落。这是互联网行业公司兴衰的常见剧情。 但非常不同的是，张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。 他从99房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做，比任何企业家更努力。 将公司也看做产品，那其实也需要大量测试，比如春节福利和年终奖时间都是不确定的。 另外就是通过工作方式本身来筛选员工，比如头条今天还是隔周日上班的大小周制度，内部非常弱化层级title，基本上更喜欢舒服环境更在意title的同学在这块就打消加入念头了。 3、人才、团队、制度多管齐下 人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的CTO，是张一鸣曾经的领导，可能是国内唯一一个CTO（Chief Technical Officer，首席技术官）出身的HR负责人。 现任负责人华巍之前是做VC（Venture Capital，风险投资人）的，因为张一鸣认为“HR和VC一样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。” 另外就是喜欢用收购的方式做招聘。 今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。 还有就是技术必须在一线工作，头条极少有纯管理职位，技术考察也都是直接编码。 团队架构这块，为了保持创业团队工作作风，在这个职能化的组织里面大家是更看重结果说话的。 为了避免官僚化和办公室政治，内部是淡化层级弱化title的，而且很多都是虚线汇报，非常扁平简单。 比如字节跳动内部是不准使用“老大”“总”“哥”“老师”这些敬语的，因为怕这种形式上的层级感对创新是有影响，会影响意见的表达。 像遇到跨部门合作问题，首先就用OKR来保证双方目标理解一致，看对方对你的需求是否上心就看你有没有出现在他的OKR上。 防止制度僵化的问题需要靠人和工具来解决。人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。 提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。 因为如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。 但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。 大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。 4、善用工具 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。 ...

没有任何一个项目能轻而易举的成功。但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。本文重点介绍项目管理的十大流程，让你项目控制的更得心应手，为你的项目全程保驾护航。 其实，只要项目的流程搞清晰了，项目进度管理就不再是难事。项目的发展，首先要关注的就是以下十个关键的流程点： 1、生命周期与方法论 这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成）或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 2、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。 3、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任尽早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 4、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励成员参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。运用项目管理流程会鼓励项目成员的合作，这会让你的项目控制工作更加轻松。 5、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如准备项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 6、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 7、质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 8、问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 9、决策 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。 10、善用工具 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

近期跟同行业的几位大咖聊天，被问到： “你觉得该如何定义现在的产品经理？” 作为一名有着丰富产品工作的笔者而言，这个问题应该是很容易回答的，但是当时竟然无语，不知道该如何定义。 进而又涉及到了更深刻的三个问题： “每个企业都有市场部，都有产品经理，但是产品经理的职责明确吗？”“公司对产品经理的能力要求有哪些？”“产品经理生存现状如何？” 半个小时的交流之后，忽然有一种脊背发凉的感觉，不是为自己，而是为了行业里被认为是精英中的精英的产品经理！ 想要判断一个产品经理够不够优秀优秀的产品经理该具备什么样的能力就看他做了什么，怎么做，这就可以避免踩到更多雷坑 现在，请欣赏优秀产品经理大战普通产品经理！ 1、理解能力 项目中存在许多细节性的问题，解决问题第一步——理解团队的需求，优秀的PM学会把问题交给团队解决，而不是单兵作战替团队决策。 2、项目管理能力 一个好的产品经理能为团队成员做好示范，以身作则管理好项目与工作，无限追求完美和个人主义是不利于团队协作，更不利于产品的设计与管理。 3、沟通能力 产品经理的沟通力，可谓一种天生技能。优秀的产品经理不仅能够说服他人，推动项目进展，而且时刻保持谦逊善良的心，做啥都贼稳！ 4、团队协调能力 每个产品经理老司机，对于如何与技术角色合作，如何做到在设计与实现之间游刃有余，如何带领整个产品和团队走向成功，都会有自己的一套方法。更好地凝聚团队，持续前进！ 5、洞察力 优秀的产品经理能够透过现象看本质，洞察行业的趋势，看到行业机会，靠自己独立的分析和判断的能力，有效提升决策。 6、资源管理能力 在工作中，难免遇到多个部门共用一套研发资源的情况，这时，抢项目，抢资源就成为产品经理标配的能力。资源的协调是一个博弈的过程，优秀的产品经理都是博弈大师。 7、逻辑分析能力 漂亮的文档千篇一律，优秀的逻辑万里挑一。优秀的产品经理靠着严谨的逻辑、详实的内容，不仅仅会让其他队友对新需求的必要性和可行性认同，更会在协作的过程中明确目标，提高团队的效率。 8、时间管理能力 产品经理的时间严重碎片化，时间本身就是最大的资产和财富，如何管理好自己的时间，是产品经理能有更大收益的关键要素。 9、数据分析能力 数据的重要性贯穿产品始末，数据分析是高阶产品经理的核心技能之一。从数据中找到问题，分析问题，并解决问题，能通过有效分析挖掘背后的潜在增长点。 10、学习能力 学习能力是其他能力的基础，也是我们在社会和职场立足的最基本能力。真正决定产品经理职场高度的，是学习能力。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

和“中国首富”这样的个人荣誉相比，相信腾讯创始人马化腾更看重，腾讯公司在江湖中的地位。 2019年11月26日，阿里巴巴集团（9988.HK）在港交所二次上市前，港股“市值王”一直是腾讯，且领先其他公司优势巨大。不过，阿里巴巴集团一来，腾讯就被迫让出股王宝座。直到6月23日，腾讯才得以逆转。 腾讯大涨11700亿，阿里只涨2750亿 腾讯股价再创新高，股价在490港元浮动，市值破4.7万亿港元大关。之前阿里和腾讯市值相差不大，均4.6万亿港元浮动，但腾讯股价一直未能冲破4.7万亿大关，一直位居阿里之后。 在去年11月份，阿里港交所二次上市后，腾讯港股之王的称号被阿里夺走，近日算是正式夺回港股之王的荣誉称号。 至此曾经的BAT巨头，抛开百度外，如今的阿里腾讯在市值上已不相上下，而在业务层面，如零售、5G、新基建、云、AI应用等方面，两家的竞争也是全面展开。 一、零售、电商之争 腾讯于2005年推出拍拍网，借助QQ强大的社交流量，拍拍网迅速崛起，100天后流量进入Alexa(全球流量网站排名)500强，刷新了电商网站的流量增长记录。 但电商不同于社交，流量入口只是基础，或许是阿里在电商运营方面的强势，或许是腾讯只想专注与社交而不想在电商投入过多的人力物力时间，怕最终还是不敌对手。 在2014年腾讯把拍拍网卖给了京东，双方相互持股，而且腾讯给了京东的微信一级流量入口，至此腾讯无缘电商，核心专注当时的社交、流量，以及与之切合度较高的商业变现业务。 京东在得到足够流量和资源后，当年和苏宁的价格战、口号战可谓全网皆知，如老板若是真的强，头条何须老板娘。 本以为电商之争在较长一段时间会是阿里和京东之间的战争，但不曾想2015年创立的拼多多，借力微信这一超级流量池塘，在下沉市场攻城略地，并成功突围在2018年上市，近日市值破千亿美元。市值千亿美元，是王兴的梦想，在王兴实现梦想后，拼多多紧跟而上。 看似零售电商之争和腾讯毫无关系了，但梳理京东、拼多多、美团财报你会发现，原来腾讯分别是他们的，第一、二、大股东。 美团在本地生活领域已经占有绝对市场份额优势，而且进军同城零售的“野心”已路人皆知，这是天猫超市的劲敌。 阿里在电商领域的对手，均可看到腾讯的身影，也许小马哥在夜深人静的时候回忆起当年卖掉拍拍网的决定，定然会会心一笑。 第二、云、服务器之争 由于阿里云率先入场，在云市场目前有着绝对的市场份额优势，但后来者腾讯、华为、百度亦不容小觑。 Canalys最新报告数据显示，华为、腾讯、百度三家在云市场开始发力，并拿下不低的市场份额，可谓后来者在慢慢居上。 其次在新基建的大潮下，阿里百度腾讯以及华为纷纷发力，其中在大型数据中心建设上，阿里和腾讯可谓你来我往。如在人工智能、5G基础建设、工业物联网等方面，云作为底层运算技术，是新基建通讯网络的核心，早今年4月份阿里宣布未来3年投入3000亿，随后腾讯5月宣布5年投入5000亿。 三、移动支付之争 作为电商的基础设施，除物流外，支付是核心中的核心。当年马云冒险做支付宝，其先付款后收获的担保支付模式在打破陌生人信任方面可谓开创了先河。 在PC到移动化过度后，淘宝、支付宝无线化转型成功后，在移动支付领域支付宝可谓一家独大，但微信红包的横空出世打破了格局。据2019年第四季度移动支付市场份额前瞻数据，支付宝目前仍以55.1%的份额占据绝对优势，但财付通以38.9%屈居第二。 但由于有微信这一超级APP，目前全球活跃用户超12亿，国内月活跃用户约11亿。尽管微信主打社交，但面对互联网金融这一超级大蛋糕自然是势在必得。在拓展线下各领域移动支付场景后，微信近期上线信用分这一功能，算是补齐信用支付这一短板，以信用为基础的生活服务方面的功能会逐步趋同支付宝。 此外除微信支付本身外，作为最为接近交易的电商交易场景中，腾讯有京东、拼多多，尽管目前拼多多付款方式可选微信和支付宝，但不排除后期只保留一家。 在移动支付市场，腾讯和阿里的战争根本停不下来，而且是持久战。 最后： 纵观全球科技巨头，想要在某一领域建立牢固壁垒，必须走向全球化。诸如苹果、谷歌、亚马逊，如今阿里在物流、移动支付、电商均在海外有布局，算是互联网巨头中最先出海的其中一个。 从目前智能手机厂商的竞争态势看，诸如华为和小米，在国内竞争逐渐白热化，而巨头阿里和腾讯也是如此，在业务曾经重合度越来越高的情况下，若业务拓展不能全球化，那么国内业务层面的竞争将会呈现全面化和常态化。 期待，国内能涌现更多真正意义上的全球科技巨头，走出国门复制技术、创新业务到全球。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

对于软件开发团队而言，软件开发的全过程是：做什么 -> 怎么做 -> 做 -> 成果检验 -> 交付部署；其中，“做什么”对应的是需求分析过程，“怎么做”对应于软件架构设计过程，“做”对应于开发过程，“成果检验”对应于测试，部署由运维团队执行后，如果达到用户的要求，则软件上线后进入软件的运行生命周期。 在实际的软件项目开发中，“做什么”，“怎么做”和“做”是紧密结合在一起的，“做”，“成果检验”和“交付部署”通常也会是一个持续交付过程，“成果检验”的内容会受到“做什么”的影响，开展“做什么”阶段的时候，也要考虑到如何部署和交付。所以软件开发的全过程，都是紧密结合在一起的，如果刻意划分为独立的几个阶段，忽视其作为一个整理的综合影响，每个环节的实施过程必然会遇到因上一阶段考虑不周全带来的问题，从而影响整体开发效率。 基于此，我们的需求分析，从需求深度划分，可以分为三个层次：原始需求分析、业务架构分析和功能架构分析。这三个层次依次递进，没有严格的界限。 原始需求分析 原始需求是从用户或业务角度看到的，或应该有的需求，或项目团队经过初步挖掘后整理出来的、未经进一步提炼的需求。 如果拿做项目与做产品做个类比，原始需求有点类似与产品经理所说的“用户故事”，由于原始需求可能是开发者分析出来了，也可能是行业专家或目标客户 / 用户提出来的，原始需求可以不止步于“用户故事”，在该阶段做一定的业务逻辑的抽取和提炼，对接下来“业务架构”阶段的需求分析也是有帮助的，所以这两个阶段没必要确立一个严格的界限。 例如，对一个多人博客系统而言，原始需求可能是这样的： 而对于更有经验的人而言，原始需求可能更加体系化： 首先，多人博客系统由前台展示子系统和后台管理子系统构成，两个子系统的功能可以分别来描述。 前台子系统 前台子系统应该对任何人可见，该子系统至少包含以下页面或功能： 文章列表 + 概要页面文章详情页面作者主页文章评论功能文章搜索功能侧边栏的目录、tag 等博客经典功能后台子系统 后台子系统只对登录用户开放，对应多人博客而言，该子系统应该分用户组，为不同类型用户分配不同的权限，该子系统至少包含以下页面或功能： 用户登录或注册功能根据不同用户的权限，登录后看到不同的页面或功能创建新文章修改或删除文章维护博客名称描述等内容的功能原始需求阶段做的，主要是需求是收集、整理和简单分析工作，为业务架构阶段的需求分析奠定了基础。 业务架构分析 业务架构阶段的需求分析，是对原始需求的抽象和再提炼，在形成业务架构之前，首先要梳理清楚功能需求和非功能需求，非功能需求是为接下来的功能架构及怎么做铺路的，本节暂不展开；功能需求又分为“显式的功能需求”和“潜在的功能需求”，如上一节列出的需求，均为显式功能需求，潜在的功能需求要从多个角度去考虑，如整理出用户组、权限对应的完整业务逻辑，是属于可以推测并进一步开展工作的潜在功能需求，而修改密码、个人信息、用户管理和忘记密码等功能，是上面漏掉的、但又会影响到系统完整性的潜在需求，而需要提供一个系统初始化接口的功能需求，是站在运维实施角度提出来的潜在需求。 当业务架构梳理过程中，尤其是整理潜在功能需求时，一定会发现上一阶段疏漏或在上一阶段的视角下考虑不到的需求点，此时应结合项目的进度要求，考虑是否进行一轮需求的迭代和补充。 对上文提到的多人博客系统而言，业务架构可以设计如下： 多人博客系统业务架构 做好业务架构，是为整个软件项目迈出坚实的第一步。业务架构是需求分析中最重要的阶段，经历了整理业务架构分析的过程，基本上才真正把系统需求梳理出来了，如果简单粗暴的在需求和开发之间切出一个交接面，把交接面放在业务架构上是比较合适的，系统开发的底线是要与业务架构保持一致，后续的需求迭代或变更，也要基于业务架构扩展或重构。 业务架构对软件系统开发也有重要影响。开发软件系统，通常要求具备充分的可扩展性，而可扩展性，在需求分析阶段就奠定了基础，需求分析做的充分，就能在很大程度上给系统可扩展性定性了，当增加新功能时，系统能否扩展功能，还是系统的某些功能要打破重来，业务架构阶段就能看出端倪。比如，如果想在多人博客系统中增加用户的社交功能，可以把该功能插入到用户模块和个人模块中去，也可以单独开一个社交模块来封闭相关功能，前者会更多的打破原有业务逻辑，从而改变已有功能的代码实现，而后者更多的是在新的模块中梳理业务逻辑，开发新功能，前者重构多于扩展，而后者扩展多于重构。所以如果业务架构设计的具有足够的扩展性，相当于软件系统先天具备较强的可扩展性。 功能架构分析 业务架构为软件系统的开发奠定了基础，在实际的软件项目中，通常可以在此基础上让需求分析再往前迈一步，将"做什么"和“怎么做”是紧密联系起来，承上启下，我将这部分需求分析称之为“功能架构分析”。 为什么需求分析中要做功能架构分析？ 定性的说，这一步工作也可以纳入“怎么做”的环节再开展，但我认为把它作为需求分析的最后阶段，对整个项目过程而言更有效率。这部分工作依然是围绕需求分析展开的，前文所述的需求分析工作通常开发者也会参与进去，所以业务架构分析和功能架构分析本来就是衔接在一起的连续过程，如果把这一步工作从需求分析中抛离，项目进行到怎么做或做的阶段时，发现现实（代码逻辑和系统实施）和理想（业务逻辑）不一致的概率会更大，开发过程中可能会有更多关于“需求分析没做到位”的扯皮，甚至不得不重新返回需求分析阶段再次梳理需求，这都会带来本可避免的项目进度延误。 所以，需求分析如果只考虑“原始需求”和“业务架构”两个维度，是有盲点的，功能架构分析虽然可以作为“怎么做”的第一步，但把它作为“做什么”的最后一步，能有效减少因为没有“向后看”带来的需求分析不充分的问题，能够把需求和实现更紧密的结合在一起，它在一定程度上对业务架构做了进一步的细化，也在一定程度上影响了业务架构的最终成果。 功能架构分析怎么做？ 功能架构不必刻意设计的与业务架构不同，但功能架构分析的关注点已经是为怎么做和做这两个阶段铺路了，是怎么做的基础，“怎么做”是架构师负责的，功能架构分析最好也由需要架构师来牵头和落实。 功能架构分析的主要内容有 2 点：（1）再次提炼和抽象业务功能；（2）确认和完善非功能需求。 （1）再次提炼和抽象业务功能 博客系统比较简单，其业务架构和功能架构可能基本上是一致的。对于复杂的业务系统而言，业务架构分析阶段提炼的业务功能，是有可能被再次提炼的，如： OA 系统中，我们从业务架构的视角看，可以整理出如“计划管理”、“任务管理”和“表单管理”等模块，这些模块的业务流程都会包含“审批流程”、“短信通知”、“邮件通知”等基础功能，这些功能在每个业务模块中，功效类似，但在业务架构的视角和颗粒度上，不一定能清晰的表达出来，但梳理功能架构的时候，可以将此作为从相关业务模块的核心业务逻辑中剥离的非核心业务逻辑，作为基础功能模块放到功能架构的恰当位置。 OA 系统中，可能还存在一些功能模块，涉及到上传附件、预览或下载附件等功能，甚至在此之外还会有独立的“文档管理”模块，顺着上一段的思路，我们可能都意识到了“文件存储管理”也可以独立出来作为基础功能模块来实现；而有相关开发经验的人还知道，文件有大有小，大文件存储、管理和消费的业务逻辑和零散小文件类似业务逻辑的实现及性能上可能会有很大差别，导致不同的应用场景对应不同的实现方案，如某些业务场景下，该模块是可以与系统其它模块集成在一起的，而另外一些场景下，该模块需求独立出来，单独服务器部署，另外文件的存储、备份和恢复机制等，也都要考虑进去。这些都是使得看似简单的文件存储功能，在具体实现和实施上非常麻烦，而这些可能是“业务架构分析”中难以避免的盲点。 所以业务架构分析阶段，虽然能够做到把业务需求和逻辑完整的整理出来，但不一定能把构成每个业务逻辑的单位功能一一提炼和组织起来，也可能会因为缺乏功能开发和系统性能上的背景知识，忽视某些需要单独处理的功能或模块的特殊性，为系统的稳定性和可扩展性埋下隐患，所以，在业务架构分析之后，在开发之前，一定要做“功能架构分析”。 业务架构是面向用户的，功能架构是面向开发者的，功能架构和业务架构是一致的，且功能架构可以看做是业务架构的超集。 （2）确认和完善非功能需求 非功能需求方面的考虑，其实已经属于架构师在怎么做阶段的起步了，怎么做的主要成果是软件架构，而设计软件架构要考虑的两个维度是“业务架构”和“业务量级”。设计软件架构，一方面要保证软件系统的功能符合用户预期，另一方面，也是更重要的是，软件系统要能被正常部署、使用、维护和监控，前者对应的是原始需要和业务架构的初级阶段，后面面向的是潜在的功能需求和非功能需求。 非功能需求，通常要考虑系统的存储能力、吞吐能力和容错能力等，最常见的就是我们常说的“日活”或“并发”，这些性能指标会影响到我们的软件架构，例如，上面提到的多人博客系统，可能大部分情况下可能只有几千到一两万的日活，这种情况下单体架构肯定能撑得住，但如果这个多人博客系统是 Tumblr 或 Medium 话，就必须是分布式架构。确立非功能需求，一方面是为了保证我们的软件架构能够支撑起我们的业务量，另一方面也是为了防止我们对软件架构做过度设计，为系统开发带来不必要的复杂度。另外，这也为系统的性能测试提供了依据。 综上，在软件项目中，如果要把需求分析做到位，止于功能架构分析才是保险的。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

「产品经理需要懂技术吗？懂到什么程度？」这是产品新人最容易提起的问题。 不学吧，怕做产品的时候思考不周全，学吧，又感觉太难，不知道从何学起。 今天咱们就来聊聊对于产品经理来说，到底要不要懂技术，以及对技术要了解到什么程度。 我们把对技术的了解程度分为3个层次： 1、完全不了解技术； 2、了解一些「技术框架」； 3、对「技术框架」甚至很多技术实现都充分了解。 对于第1个层次，大部分是刚入行没多久的产品经理，完全不了解技术也是OK的，但是你需要了解特定的「产品功能是否能实现」。 否则容易出现以下情况： 老板给产品经理小A安排了个项目，要求2周内上线。小A吭哧吭哧做了近一个星期，然后找技术评审，技术评审时发现关键模块按目前的设计方式无法实现，最后需求打回重新改，导致项目延期。 如果小A初期就能预料的这个模块比较复杂，找技术大概沟通下，也许就可以避免这个窘境了。 「功能是否能实现」可以参考平时体验过的其他产品（所以多体验还是挺重要的），或者提前与技术沟通。 对于第2个层次，大部分是入行几年之后的产品经理，在项目积累&耳濡目染之下，还是懂了些技术框架，这时候基本也能了解「功能的实现难度」如何了。 比如，对于特定的功能，能知道是否需要JS支持、UE支持、前端支持、与后端有数据交互、不同部门间的API接口对接等等（不同公司可能会有差异），了解到这个程度就差不多了。 对于第3个层次，这部分产品经理一般是自己钻研了一些主流技术，或者是从研发转的产品，达到这一阶段不是必须的，只是一个更优解。 对于到达了第2、3个层次的产品经理来说，和技术沟通时会更具优势，他们能更好的站在技术的角度去沟通。同时，对特定功能的实现难度判断更加准确，自然也就可以更好的预判项目周期、优先级等等。 总的来说，就是在做好了自身专业知识储备的情况下，能去多了解一些技术，肯定是加分项。 但千万不要本末倒置了，还是以自身专业技能为主，技术只是辅助。对于大部分人来说，了解到「第2个层次+」的程度就差不多了，储备自身专业技能相对更具重要。 在日常项目中注意积累和总结，多用搜索引擎，多和技术沟通，相信这个层次是比较容易到达的。 如果对技术有点兴趣，可以考虑学一下Python，简单易学，在产品经理的实际工作中应用也比较多。特别是在文本分析、数据分析这块。 最后插一个题外话： 如果你对技术已经较为深入的了解了，最好也不要对具体的技术方案指手画脚。大部分情况下可能是班门弄斧，而且容易招致技术反感。 毕竟大部分人还是不希望自己的专业领域受到外行质疑的。 除非有些情况下，技术觉得无法实现，但是你认为通过一些方式是可以实现的，且成本也不是很高，这个方法技术可能没有考虑到，这时候可以提，但也要挑好了人，以合适的方式来提。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

今年的618购物节具有特殊意义，这是在疫情结束后迎来的首个购物旺季，伴随着国内疫情的有效控制，社会活力也逐渐开始恢复，但很多企业期待的“报复性消费”却迟迟没有出现，社会消费一直趋于谨慎。 众多商家均希望借助618购物节弥补之前疫情造成的损失，毕竟大家都期待6月过后，告别损失惨重的2020年上半年，众多品牌和商家压力不小。因此对今年的618年中购物节，不只是电商平台，各行各业都寄予厚望。 大促年年有，但如何让618超越大促，为消费回暖提供信心，为创新提供土壤，为行业锤炼基础设施，是一道不容易的题，对于这道题，天猫显然做得更好。 一、“报复性消费”终究是来了 与往年不同，今年618各大电商不仅与地方政府合作，通过发放消费券刺激消费，而且这也是一场几乎所有品牌都寄予厚望的“翻身仗”。疫情重挫下，他们正在绝地求生。伴随着618开售，京东、天猫、苏宁易购等电商平台纷纷传来喜讯，表示战绩喜人，已经迎来了开门红。万众期待的报复性消费终于如约而至。 今年京东从5月21日开始预售，6月1日起开售。在刚刚不久的618首日，京东宣布成交额同比增长74%，1日全天下单金额过亿品牌数量达40个。苏宁的12小时战报则显示，苏宁拼购订单量同比增长268％，苏宁超市订单量同比增长139%，红孩子双线订单量同比增长207%，苏宁零售云销售额环比增长超48倍。 从各大平台、品牌和商家的战绩来看，天猫的强势介入则让京东、苏宁的618稍显失色。从今年的布局来看，天猫在这个618期间将和多地政府、品牌一起发放超过100亿的现金消费券和补贴。5月29日，天猫又决定再追加40亿现金消费券。仅是在投入阶段，这一套组合拳让天猫稳稳占据了领先优势。 从结果来看，天猫的数据呈现出显著的消费V字反弹趋势。在6月1日当天，天猫前10小时成交额增长50%，半天成交超去年全天。1小时29分，淘宝直播成交额就达到20亿元，一天的成交额就超过51亿元。100多个服饰大牌、服饰新锐集体超越自我，更有超过66个服饰新锐品牌在6月1日当天的销售同比增长在600%以上，实现“今天的1小时等于去年1天”的创举。产业带商家C2M（消费者反向定制）商品订单量同比飙涨668%。 在疫情之后，中国人的消费意愿正呈现反弹式增长，这次年中造节狂欢也给经济带来了不少积极的影响，随着防疫形式的好转和经济的复苏，消费市场的春天虽然迟到了许久，但终究是来了。 二、618的主客场之变 提及618，首先想到的就是京东，作为京东的店庆日，京东也一直以主场自称，这一主场优势很大程度上来自京东核心的3C品类，其中智能手机品类更是重中之重，但今年的618，局势明显变了。 今年是苹果首次官方宣布参与618大促，对整个3C行业都意义非凡。这场疫情对iPhone销量造成了巨大的冲击，中国市场成了苹果当前的增长希望。在这一次的618中，苹果官方拿出公司史上最大幅度8折降价，但有意思的是，苹果主动拥抱国内市场，却把首次官方的优惠给予了天猫。 苹果之所以把首次给了天猫，而不是京东，让一直存在争论的618主客场之争尘埃落地。对苹果来说，天猫覆盖的用户规模远超京东，尤其是三四线城市用户的快速增长，这是京东无法给予的增量市场。而无论从参与活动的品牌和商家规模，还是折扣优惠力度，又或者是提供给消费者的创新体验和服务保障上，天猫也比京东具有明显的优势。 从一系列的数据来看，今年的天猫确实也已经成了618的绝对主场。 根据官方披露数据，天猫618报名参与商家数超过10万，是去年的2倍；商家共提供1000万款折扣商品，已经可以与去年双11齐平，而据业内人士爆料，今年京东618商家参与数大概在7万左右，明显落后天猫。 无论是从投入还是结果来看，步入第四个年头的天猫 618，颇有成为另一个天猫双 11 的态势。源自京东的618，原本作为京东和天猫双11对垒的狂欢节，如今毫无疑问成为了天猫的绝对主场。这种主客场之变，其实也预示着零售变革的未来方向。 三、天猫成为主场并非偶然：让大促超越大促 天猫618之所以可以成为主场，一个核心原因是淘系适应了消费零售业从生产到销售的经营链路——作为一个多边平台，淘系在其中充当了撮合者，而去年3月全面重启的聚划算，成为有效连接供需的“杀手锏”。从大生产的角度看，淘系带来了产业链的繁荣。 淘系服务品牌的能力越来越强，形成了对品牌的全方位赋能，不仅包括消费升级，还包含品牌下沉，以及赋能中腰部商家帮他们打造品牌产业带，这种赋能能力让产业链在生产模式、销路拓展以及市场策略这几个方面都得到了改善，再加上聚划算在供给侧端的升级，四五线城市乃至农村的的庞大消费能力因此被发掘出来。 从这个意义上讲，天猫618远不只是自身的增长，而是给行业和社会都带来增量。阿里实际上已经成为一个数字经济的基础设施，很多新生互联网公司的成长都离不开这种能力：比如，抖音快手的一些直播商品，成交是在淘宝天猫，拼多多的物流能力，用的还是近几年来和菜鸟的成长一同实现效率升级的通达系。 还有一个事实是，在供给侧，淘系引领的模式创新正释放出极大的动能。今年，物流速度提升、3D购等等创新都是在引领业界，创造新的标准或者赛道。观察今年的天猫618不难发现，淘宝天猫长期积累的运营能力，让它能给商家和消费者都提供丰富、有趣的玩法，让B端和C端都获得实实在在的红利。 纵观大淘宝过去十六年的进化和迭代，淘宝天猫变得越来越懂消费者。这个生态对消费者、商家和供应链上有关的其他伙伴，都具有无可替代的巨大价值，其强大的运营效率和有效的商业转化，是天猫618平台在商业竞争中的有效利器。 天猫618不仅帮助品牌商实现最大增长，更成为消费者的狂欢，淘宝长期积累的内容化、社区化能力得到集中释放，这其中的淘宝直播颇具代表性。凭借淘宝直播创新带来的巨大增量市场，天猫618给品牌、商家带来的增长机会也更大。预售启动以来，天猫618已开140多万场淘宝直播，是其它平台在整个618期间全部计划场次的5倍。 从形态来看，淘宝直播的进化空间也越来越大，体现出“万物皆可播”的性质。5月31日晚，湖南卫视的“六一晚会”在淘宝直播开播，东方卫视王牌综艺《极限挑战》里，新一期节目也是在淘宝直播间录制的。电商平台不少，但真正能让人“逛”起来的只有淘宝天猫。这也让淘宝天猫早早从电商的形态里蜕变了出来：当其他人还在把互联网当成卖货渠道的时候，淘宝天猫已经是生活了。 经历过双11的多年浸淫，互联网领域“赢家通吃”的法则在618再现，天猫的优势愈发难以撼动，而在品牌与平台的共同努力下，消费信心正逐渐重拾，市场也开始逐渐回暖，这也为下半年的经济复苏打下了坚实的基础。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

关于产品经理与项目经理的区别，彷佛散落在海边的一枚枚贝壳。它们是无数PM通过大量的工作和学习经验总结出来的。 它们能让徘徊在产品经理与项目经理之间的同学找到方向，完成职场转型蜕变。而环环此次只是在海边捡贝壳的孩子，致力于将这些智慧整理起来，造福广大圈内人。 产品vs项目 亲妈vs奶妈 周期vs阶段 上帝vs爸爸 想vs做 主外vs主内 赚钱vs做事 点子vs项目 设计vs开发 横向vs纵向 能力的区别 成功标准的区别 从上面这些图中，我们可以看出，项目生命周期是产品生命周期的一部分。 因此，作为一名项目经理，也必然不能只着眼于眼前的项目，纵观全局、具备产品思维是一个优秀的项目经理必须要做的事情。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

最近和很多之前做互联网产品的小伙伴交流：在如今消费互联网红利减少，产业互联网逐渐兴起的时候，想从事B端产品经理，不知道是否可以？ 说实话，从C端到B端并非完全不可能，我本人也是这样转型经历。只是二者的侧重点不同，所以对于想从事B端产品经理的同学来说，择业时不妨从以下几方面考量。 一、选择感兴趣的行业沉淀 行业属性起初做产品的时候，往往觉得不受行业限制。因为做产品的方法论是通用的。这种情况在C端的时候可能还相对适用。因为受众群体直接是普通大众，懂人心、知人性，或许就能做出个好产品。 但如今，产业互联网兴起，产品的受众人群可能是有专属业务技能和业务知识的。因此，产品设计更多的会与业务相关联。 此时对于产品经理来说，行业经验和业务知识的积累就尤为重要。在一个行业深耕，会使你逐渐成为该领域的专家。此时这些积累就是你自己的护城河，以及个人的核心竞争力。 行业细化行业其实是个很大的概念，比如教育行业、金融行业，地产行业等。 每个行业里可能都有很多大的分类，以及细小的分支。比如P2P属于金融行业，金融科技也属于金融行业，但二者却有很大差别。 所以在行业的范围内由大到小不断细化，找到自己喜欢的方向，是B端产品经理选择工作时的首要考量。 行业推荐随着如今国家政策及经济形势的发展，很多行业不断受到更严格的监管。另外，有很多行业在逐渐演变成夕阳产业。 但从长远来看，金融、地产、教育以及生活服务仍会是国计民生的根本。不管怎么变，这些行业都是未来发展必不可少的支柱，所以产品经理们不妨看看这里是否有感兴趣的领域。 二、识别靠谱的公司上船 公司使命和文化公司使命可以理解为：一个公司前进的动力。 虽说商业的本质都是为了盈利，只不过是赚快钱捞一笔的盈利；还是想大干一场，做出一些东西，为这个行业环境或者当前社会贡献出一些力量。 很多人都知道谷歌公司的一个标签就是“不作恶”，也因此而备受尊重。 我们公司CEO曾说，他并不觉得把公司做上市，市值多少就是成功，那不是公司的目标——而是真的想在这个行业，让中美之间的差距再小一些，为国内行业的变革做出一些自己的贡献。到那个时候，名和利都会是水到渠成随之而来的东西。 公司的使命决定了它的性质，而公司文化决定了它的氛围。 大公司的企业文化历经沉淀相对成熟，而小公司的企业文化基本可以看CEO这个人的风格。虽不完全覆盖，但不得不说创业公司的企业文化，基本可以从CEO的身上感知出来。所以，在面试的时候通过跟CEO交流还是能多少做一些判断。 公司战略和结构这方面主要看：公司战略是否清晰？组织结构是否明确？是一堆人在干一堆事儿——这段时间做这个，那段时间做那个；还是说有明确的战略目标与关键的里程碑，专业的人做专业的事？ 这样的组织首先是把自己要做什么想清楚了，而不是靠撞大运。另外明确的划分也会减少内耗，使得效率更高。 业务持续性和竞争力业务的持续性基本可以从公司主营业务中看出来——是短期内的昙花一现，还是有潜力和前景？ 比如前年年初的直播答题，虽然很多名人和大佬都纷纷背书，但终究是红极一时，不能可持续发展。竞争力取决于公司的实力。 比如，技术型的公司是否有专业的人才储备和技术研发力量的支持？如果再与高校科研有合作，基本说明有相对明显的竞争优势。 前几年火热的语音识别，国内顶尖的高校科研贡献了巨大力量，所以校企合作在当今越来越常见。 三、跟着优秀的领导成长 什么样的领导可以视作优秀的领导？ 简单来说，可以根据领导是否是一棵可以依靠和学习的大树来判断。 具体体现在：管理能力、专业能力、业务能力和人格魅力。 管理能力管理能力体现为：领导是否对团队有把控和协调力？可以把人和事协调好，而不仅仅是指导。管理能力强的领导会使整个团队健康发展，反之则会出现推诿、扯皮、互相甩锅等不好的现象。长此以往，对每个人都是消耗。 专业能力领导专业性的指点和帮助可以降低学习成本，让你少走弯路。同时在一个专业能力强的领导带领下，你也会耳濡目染，学习到很多管理方面为人处世的道理，对自己的成长会有很大帮助。 业务能力业务能力需要过硬的业务和用户沉淀，以此才能做出准确的决策和预判。 对于初入B端的产品经理而言，业务能力是很欠缺的一部分，所以才需要领导的带领。 另外，公司对你的考核不仅看个人表现，也会看你做的东西。如果做的东西没价值，自己再加班加点也不会受到重视。 这虽有点残酷，但本质如此。所以，领导的指点很重要。 人格魅力人格魅力就是领导自身所带的属性。 我们常说，权利不等于领导力。有领导力的人不依靠权利来管理，也可以号召人们义无反顾的跟着他前进，这就是人格魅力。 当然，十全十美的领导可遇而不可求。在实际工作中，遇到这样的领导要好好珍惜，择其优点而学习。若有一些不符，那就试着让自己成为那样的人。 人与人之间的相处需要磨合，工作伙伴亦如此，切不可因赌气而一时冲动。 从BAT等巨头纷纷布局产业互联网可以看出，未来B端产品的发展还有很多值得深耕的地方。另外，在经济寒冬下，企业更需要节省成本提高效率。这个时候选择B端产品还是有很大前景和机会的，大家共勉。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

什么是数字化转型的本质？我们认为，数字化转型的本质是，在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。 无论是社会经济，还是科学技术，都始终处于一个流动的过程之中，由于信息技术和硬件设备的不断成熟，数字化转型是当下经济社会中的一个里程碑事件，也是企业发展的必经之路。数字化转型对于企业来说，不单单是某一次的变革和动作，而是企业的整体框架升级，渗透到企业的生产、决策、经营等各个环节之中。在数字化转型中占据先机的企业，将会在竞争中获得更多的优势。 下面我们就来细数一下，企业数字化转型将会给企业带来的三个变革。 一、决策革命 决策革命简而言之就是基于数据+算法的决策。“数据+算法=服务”实现分四个环节：一是描述，在虚拟世界描述物理世界发生了什么；二是洞察，为什么会发生，事物产生的原因；三是预测，研判将来会发生什么；四是决策，最后应该怎么办，提供解决方案。 数字化时代，让决策变成了一件更加复杂的事，因为你要考虑的因素更多了。但是同时，数字化工具又解决了这一问题，并让决策变得更加有效。 我们可以通过大数据，同时分析，消费者、生产链、供应链等多维度同时进行对比分析，找到确定性更高的答案。 二、工具革命 回顾历史，人类在生产加工、信息传播、交通运输等方面，每一次的变革，都会带来生产效率的巨大提升。数字化的工具则会从另一个维度，来提升企业的工作效率。我们已经感受到信息社会给人类生活带来的巨大便利了，而企业数字化的变革还远远没有结束。 过去工厂里面传递信息是通过文档，设计师们用纸、笔等工具画出汽车、飞机的几何外形；后来通过模型来传递信息，将几何模型、工艺模型信息等都完全加载，用二维CAD、三维CAD来设计汽车和飞机，到后来基础模型的企业（MBD）等。无论是体力劳动者，还是脑力劳动者，通过新的工具，提高了生产、研发效率。 如今，企业通过即时通讯软件、项目协同工具替代了原有的电话、信件，就能在一瞬间完成多人协同，搞定合作。基本上现在所有的企业都在享受这种数字化变革带来的巨大福利，而至今还没有接入数字化的企业，其竞争力已经被拉开了一大截。 三、管理革命 在决策革命和工具革命的双重影响下，企业管理制度和方式必然也会发生革命。 数字化变革导致管理模式和方法的转变。 用透明可评估的 绩效评估模型，来代替简单粗暴的经验和目标主义。 高效流程和自动化数据信息流转，也让企业更加扁平化。管理者可以更快的掌握到全局数据，提高管理效能。 我们的管理不再需要依靠人和人之间的强关联来进行了，通过数字化框架形成一整套数据工作流转。无论在自上而下，还是自下而上的管理对接中，员工之间大部分的工作都可以通过自动化的方式，完成汇报和交接。 企业的管理者是推动数字化变革的第一责任人，必须高瞻远瞩，做好充分准备，把数字战略作为变革方向，很多企业都有设立首席信息官（CIO），代表企业推进变革和协调管理，同时我们也要明白罗马不是一天建成，公司的数字化变革不可能一天后让你变成阿里、腾讯、华为，企业需要稳步前进，灵活测试，变革需要决心，也需要聪明。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

当整个团队总是抱怨完成目标的时间太紧张，无法完成。其实这个时候，更多的可能是我们的团队的工作效率出现了问题。 一、正确认识成员的实际工作效率 什么是工作效率？ 工作效率指的是单位时间内完成的工作量。 那么你给员工安排的时候，有没有真正具体的去考虑过：“单位时间内完成的工作量”这件事呢？ 我想大部分的管理者是没有的。那么，这就是问题的所在了。 往往我们安排一项工作给某个员工，只是站在了整个项目的实际需要应该的时间角度。例如：整个项目需要在2天内（16个小时）完成，总共有ABC三项工作要让某个同事完成，完成A工作的时间安排是8小时，B工作的时间安排是3小时，那么C工作的时间安排自然是5小时了。OK，假设A,B两个工作都是这个同事的专业能力，他是可以按时按量的完成任务，但是C工作是新的工作内容，学习了解就需要3-4个小时，那么这时候，他还有足够的时间完成么？ 答案肯定是否定的。 这个例子虽然很抽象，但是现实工作中很多的情况就是这样造成的。管理者几乎很少去考虑员工的工作效率因素。所以提高团队成员的工作效率第一个要点，就是要正确认识成员的工作效率。 二、提高锻炼成员的执行力 执行力对于员工来说，就是领到上级布置的任务后，立刻马上想尽一切办法去努力完成目标。但是有部分成员，他们的执行力总是要比别人更弱一些。这是由于那些因素造成的呢？ 1，目标不明确。对于这个任务，只是知道要完成，什么算是完成的好，并不知道，所以没有方向。2，不懂方法。对于如何去完成这个工作，缺乏基础的方法论，不知道如何下手。3，格局不够。对于某些无法看到及时效果的工作，采取拒绝排斥的方式。没有大局观。4，恐惧心理。面对具有挑战性的任务和工作，本能的不想做，总是找借口拖延。 找准了这些问题后，才能对症下药，让整个团队成长： 1，在分解任务的过程中，我们可以利用OKR或者其他的方式，通过“自上而下”与“自下而上”的方式，共同制定任务目标，让成员和管理者共同明确目标，所有的疑问一定要在工作开始前解决到位。 2，形成常态化的培训，不管是主管进行培训，还是员工之间的讨论交流。这个工作一定要坚持并且落实下去。确保成员始终处于一个学习进步的状态。培训的内容不单单是岗位技能，整个市场环境，行业前景，以及相关的职场经验，都是可以交流学习的内容。让成员的技能与格局得到全面的提升。 3，打造公开透明的竞争环境。其实人人都希望能够得到他人的认可和夸赞。这是由其社会属性所决定的，也符合马斯洛需求理论里人们对尊重的需求。在一个小团队里，所有人的工作目标都公开透明，并且设计一定量的奖励机制。经过1-2轮的循环之后，所有员工会进入一种竞争比拼的状态，表现出“更好的自己”，所以打造一种公开透明的竞争环境，也有利于提高团队整体的工作效率。 4、善用工具提高工作效率 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

因为国家允许摆摊了，整个朋友圈都沸腾了，后浪们纷纷表示要去摆摊。 在这个全民摆摊的时代 我认为 项目经理 摆地摊的优势非常明显 项目经理想转行 那就去摆地摊吧 是时候展现真正的技术了 01 项目经理懂整合，整合各种信息、资源、人脉，可以让地摊文化充满朝气，一个不懂整合的项目经理，怎么能摆地摊; 02 项目经理更懂得抓需求，先用一周冲刺一下，不行，下一周重新冲刺，以周为单位，根据需求变化随时调整策略; 03 项目经理的时间观念也很强，什么时间摆摊，什么时间收摊，什么时间适度检查钱包入账，都是得心应手; 04 项目经理会合理的计算各种支出和收益，如果当天没有任何收益，绝对不会买隔壁摊位的冰激凌奖励自己; 05 项目经理注重摆摊质量，比如下雨天绝不去。销售的产品质量也不错，比如下雨天一定要去的话，就得卖伞和雨衣; 06 项目经理对人员管控也很擅长，可以随时驱动他人来一起摆摊。比如带着另一半去收钱; 07 项目经理最最最擅长的就是沟通了，当客户出现的那一刻，脑海中瞬间浮现出“沟通模型”，直入客户内心，把你“谈妥”; 08 项目经理也注重风险和安全，既要防止同类产品集中在一起的尴尬，也要确保与其他摊主出现竞争的不确定性; 09 项目经理非常清楚，哪些卖品是自己可以提供的，哪些是采购进来，然后成为一个悄无声息的二道贩子; 10 项目经理会时刻关注各类相关方的动态，比如父母的支持或者阻碍，朋友的关注，或许还有你本职工作的领导。 ▼ 所以项目经理，摆地摊吧早摆早受益 如果你想摆摊，当然少不了前期工作 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

最近，地摊经济一词彻底火了，相关微博话题阅读量超6亿，多地纷纷设摊贩规范点来鼓励发展地摊经济。 摆地摊，成为了最新风口！ 那么互联网人转行后都适合摆什么样的地摊？ 让我们一探究竟： 1、程序员 2、运营 3、HR 4、设计师 5、前台 6、电商运营 7、公关 8、产品经理 9、广告人 10、自媒体 11、养猫的互联网人 12、实习生 13、投资人 14、乙方 15、老板 那些口口声声“互联网人职业生涯短暂“的人， 应该看看你们。 我看着你们，满怀羡慕。 中国人积攒了几千年的劳动结晶， 所有的智慧、技能、小吃和摆摊技巧， 像是专门为你们准备好的新人指南。 夜市繁华，地摊繁华，城市繁华， 现代互联网人的生路，被一步步变成新的出路， 自由选择一个地摊，卖一样技能， 创造一个需求，为自己吆喝。 如果你需要经济的自由、 如果你需要向老板说不的勇气、 如果你需要人生的第二个选择... 那么，摆地摊吧！ 我们来自五湖四海，却囿于地摊、夜市、与爱。 如果你想摆摊，当然少不了前期工作 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

你肯定注意到了，5月4日朋友圈被一则视频《后浪》刷了屏。视频发布方哔哩哔哩（bilibili，以下简称B站）再次走进公众视野，引发了广泛讨论。B站的发迹史，可以说是一次教科书式的产品开发范例，今天我们聊一聊发展历程，他们做对了什么。 一、破局，找准突破口 2009年6月26日，一位名叫9bishi的少年，按下发布按钮，mikufans正式上线。半年后，mikufans更名为bilibili，9bishi正是B站创始人徐逸。 在这个年轻人的内心中，藏着一个动漫的世界。自中学开始，徐逸就是动漫爱好者。创建B站，源于对二次元浓厚的兴趣。 2011年初，一位名叫陈睿的70后，飞到杭州，成为B站的天使投资人和业务顾问。陈睿曾说：“我在退出猎豹之前，我和朋友喝茶，我说我要去做动漫。他说我认识你多年了都不知道你喜欢动漫！那时候他看我的表情就好像我出柜了！” 徐逸和很多创业者一样，创业的火种源自于内心的渴望及热爱，也是人们常说的使命感。 俗话说，情怀是不能当饭吃的。愿景和使命，只是引领了前进的方向，怎么走下去，必须找到清晰的产品战略。 他们从动漫这个细分市场入手，建立起动漫爱好者社区。对创业者来说，找准“抢滩登陆点”是至关重要的。 在满天都是“社群营销”的时代，决定社群化的关键，不是用户的聚合，而是用户价值观的聚合，这是用户稳固和持续产生价值的基础。过去10年里，大量UP主的创作和分享，他们自嘲是“为爱发电”。 文化是B站最核心的资产，极少有互联网平台，让你回答100道怪题再加入会员。在设置用户壁垒的同时，认同度也在提升，B站用文化共鸣走稳了关键第一步。 二、多元化发展，构建生态圈 尽管B站已成二次元群体首选的聚集地，但其文化属性、身份特征和界限感非常明显。初期是迅速站稳脚跟、打开局面的优势，到了发展期，却成为拓展客户群体的“天花板”。 最初的几年，在媒体上几乎看不到B站的报道。2014年，有媒体开始报道弹幕，外界才隐约知道B站这个神奇物种的存在。 正所谓，“无弹幕不B站”！陈睿在B站十周年现场说道：“在B站，每个月有数十亿次弹幕和评论的互动，正是这些弹幕的互动它带来的其实是心灵和情感的碰撞，它把B站从一个单向的视频播放的平台，变成双向的情感连接的平台。” 2014年，时任猎豹移动副总裁陈睿的加入，改变了B站的业务结构，开启了游戏联运和代理发行业务。事后证明，游戏成长为B站商业化的重要支撑。B站把游戏“当内容来做”，这既是发展的策略，也是尝试去扩展界限。 无疑，B站的“多元化”战略是成功的。从招股书上显示，游戏在B站2017年总营收占比83.4%，三年超三倍的增幅，成为B站最具想象力的业务增长点。 B站为用户提供了“一条龙”服务。看动漫、玩游戏，与兴趣爱好者之间的互动等。 陈睿在接受采访时，曾形容B站是被用户“推着走的”。更贴切地说，他们是被资本推着走的，如果要有更多想象的空间，公司不得不走上产品扩张的道路。 用户持续贡献视频，使B站内容从动漫，朝多元化、个性化内容衍生方面快速发展。与此同时，B站主动在动漫的产业链上下游布局。 2018年，B站先后投资了包括网易漫画在内的12家动画公司。在漫画、二次元游戏、虚拟偶像、声优、轻小说、声音平台、漫展、衍生品等领域，都进行了不同程度的投资布局，投资公司的数量超过50家。 此外，B站还涉足起二次元线下活动的在线票务业务。甚至还与Costa咖啡合作，开了家B站主题咖啡店，从店内装饰到店员都很B站。 在发展期，拓展新业务，多元化发展是必经之路。发展衍生内容、整合产业链上下游，这些相关多元化是构建竞争壁垒的优先选择。 三、探索，后浪之后，还有“巨浪”？ B站继续高歌猛进，需要思考三个问题：用户增长、业务增长、市值增长。 如何做大用户规模？ B站要扩圈，首先得出圈。从某个细分领域的小众圈子，跨进一个“现象级”的大众圈子，对任何公司都是一个巨大的挑战。 因米老鼠一炮而红的迪斯尼，也遇到过创意不可持续，内容波动而产生的天然瓶颈。二战中遭遇打击的迪斯尼，挖掘出公平、正义和包容的品牌价值，而不限于梦幻乐园。 同时，迪士尼通过引入其它内容制作团队，沿产业链并购，把下游的发行、渠道揽入囊中，进入电视和游乐园市场，公司价值成倍扩大，迪斯尼也成功实现了跨圈。 而知名内衣品牌“维密”就没那么幸运了，一直困在“性感风”的小圈子里，错失了“运动风”的发展红利，并且近几年的“维密秀”，观众人数下滑严重。 如何提升业务？ B站社群带来强烈的文化共鸣，正好能提高单个用户价值。因强关系而产生的网络效应带来高额的转化壁垒。比如微信，用户迁移至其它平台的意愿，取决于所处的网络。 此外，B站引入了腾讯的投资，在游戏动漫领域深入合作；还引入了阿里巴巴，在up主的粉丝经济、内容电商领域进行开拓，B站正在不断夯实自己的护城河。 如何提高市值？ 有数据统计，B站目前的收入结构为二次元游戏（53%）、游戏直播及大会员（24%）、广告（12%）、衍生品电商及其他（11%）。游戏与直播持续增长，广告及衍生品电商发力，有巨大营收增长的空间。 写在最后的话 多数产品开发者，发现了一个细分领域的机会，通过一款产品成功站稳了脚跟。通过拓展关联的新业务，守住阵地。 成长型企业若想破局，再上一层，要解决三个增长性问题。 需要整合上下游业务，带来新的增长点；通过塑造新的文化，成功跨进大众圈子；环境是变化的，面对激烈的竞争，需要构建“护城河”。时光荏苒，曾经的“新一辈”正注视着后浪汹涌而来。无论后浪还是前浪，我想说一句，合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

怎么提高软件研发项目的成功率？影响项目成功的因素有很多方面，不同角色定义项目成功的标准也有所不同。 在IT行业，软件产品研发超出计划时间或成本的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被客户接受，也算成功。 不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过20%进度算达标这样的指标。 以下从项目目标、项目计划、项目监控、项目沟通等几个方面总结获得软件研发项目成功的6个关键要素。 一、明确项目的目标、范围 在项目正式开展之前，需要首先确定项目范围。 项目范围说明，主要包括可交付成果、项目目标等内容的明确。 开始做一个项目或一件任务之前，应该预想一下项目或任务完成后要取得什么可交付成果或里程碑，甚至还要预想一下在做项目或任务的过程中要取得什么中间可交付成果。 二、完整、适当的项目计划 项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。 一个完整的项目计划应当包括：清晰的目标；资源；成本；质量；时间进度；完成标志；任务名称、层次及其分解；上层任务的约束；下层任务的配合；阶段里程碑以及团队组建。 需要特别强调的是计划是个动态过程，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。 对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点，然后随着项目的推移周期性的滚动细化，这就是所谓的"滚动式计划方法"。 应用此法，可有效的减少计划的维护量，即使"计划赶不上变化"，但一定要"跟上变化"。 另外，项目基本数据要仔细鉴别，尽可能量化估计会令计划更加客观科学。 项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS（工作分解结构）等。 三、健全、稳定的项目组织 项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。 项目规则包括质量控制、资源使用、费用控制、项目提醒及通知、项目阶段指标控制等方面的规则。 项目管理者要高效率地利用项目规则对项目进行监控，比如设置内部评审，在项目团队内部对于可交付成果所进行检查，或者通过验收的规范化来帮助控制可交付成果的质量。 流程自动化对提高项目成功率很有帮助，能够克服流程管理中的“人的自身局限”导致的问题，从而实现对各类智力工作的“迭代管理”。 所以，一些优秀的项目管理工具可以成为确保人们有效执行真正有用的流程的关键。 四、有效的、诚实的沟通 在软件研发项目整个过程中，坚持有效的和经常性的信息沟通对于保证项目顺利进展、识别潜在问题。要使客户满意项目，就要及时和客户沟通，使客户知道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度。项目内部的沟通更需要重视。 只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息，可以第一时间发现项目问题，从而控制好项目的各个方面。 项目沟通要有目的性，保证每一次沟通的有效性都是最重要的事。 特别要注意的是，项目汇报拒绝“报喜不报忧”，必须诚实汇报。层层瞒报、虚报信息只会令项目陷入更大的麻烦，甚至令项目失败。 为确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进，可以建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。 五、全面有效的项目监控，严控变更 软件研发项目的监控大致按照如下的四个步骤执行：获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证。一个软件研发项目从启动到收尾的整个生命周期都会经历各种变更。 为了将项目变更的影响降低到最小，可以采用综合变更控制方法，具体如下： 1.在项目的启动阶段，做好需求分析，详细清晰定义基准文件的范围；2.在项目的实施阶段，分析变更请求，对需求进行控制，减少需求的来源，过滤不合理的需求。同时，进行文档化管理，做到有备可查，有据可依；3.在项目收尾的阶段，针对项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施进行系统性分析总结，归档保存。 六、良好积极的团队合作氛围 一个项目团队多则上百人，少则几人。软件研发项目有时候需要临时组建团队，随着项目的开工而成立，项目完工就解散，中间不断有人抽调而走，也有人补充进来。 所以项目团队的人性化管理就显得非常重要。 实践证明，良好的项目团队管理表现有以下几点： 共同的项目目标清晰的项目职责分工和谐的工作氛围健全的组织结构简明有效的项目流程开放互动的学习环境采用正确的项目管理工具对项目成功也至关重要。 一款优秀的项目管理软件可以处理需求、变更和项目进度，帮助项目团队的各人在最佳状态下工作，提高团队的生产力和效率。 CORNERSTONE项目管理软件支持时间、资源、采购、人力资源、质量、风险、成本管理等领域，全面推动项目实施成功。 CORNERSTONE 为项目范围、预算和时间轴建立基线，让团队每个人都清楚每项任务的目标；确定项目利害关系者及权限，自动跟踪团队成员的每个项目计划与实际工作量；对资源进行预分配，设置项目里程碑，创建责任明确的工作分解结构；项目信息与业务实时联动，追溯各种变更，让项目干系人始终了解项目进展；控制可交付成果质量，可视化数据有助对项目成果汇报，并为项目创建文档库。 CORNERSTONE使项目干系人信息共享，还可以分配任务、跟踪里程碑进度和项目质量，维护项目细节，并确定风险和问题。 其最大的优势是项目廉明管理和责任跟踪，能掌控人员的诚实度，适用于各类型项目管理，有利于项目成功。

随着项目管理在企业中的广泛应用，它对于企业内部效率以及经济效益的提升扮演着越来越重要的角色。 有调查分析显示，使用软件辅助管理项目的企业中，项目可以顺利验收的比率是92.5%，而不使用软件管理的，项目成功率只有72.7%。 保质保量按时完成项目是每个项目管理者最基本的目标，但在实际项目开展工作中，类似以下情况导致工期延时的例子比比皆是。企业应该怎样做才能使项目如期按质按量完成？ 小王是某小公司的项目经理，前段时间公司在筹备一个内部项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。 但使小王感到无奈的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们同时也忙于其他项目，而且部分经理有时需要使用同样的项目资源。 项目进度已经落后预期一个月，但还没有成型的单元完成，公司管理层对项目拖期问题很关注，同时对项目的需求也时不时有变动，小李不得不花大量时间解释存在的问题和补救计划。 由于是公司内部临时组建的团队，团队成员间并不熟悉，相互交流较少，很多时候项目的准确信息不能及时同步到团队内部，同一个问题甚至被反复询问，耽误了不少时间。 三个月后，项目仍然没有大的进展，当项目进度严重延期时，小王更是被告知要在一天内重新规划项目…… 毋庸置疑，项目失控了，项目时间大大延长，但没有适当的项目管理流程和工具，经理们重复犯同样的错误，团队成员都感到筋疲力尽。最终，项目在超期半年之后，以预计费用的180%完成！ 小王碰到的问题，相信很多项目经理都曾经遇到过，究其原因，主要是：对项目需求把握不全面，随意增加或更改对关键资源及关键依赖缺乏监管团队间沟通不畅，获知的信息不对称在项目管理过程中，最忌讳的是项目不断延期。长期延期会令项目组成员对项目丧失信心，资源成本浪费就不提了，更严重的甚至会导致项目失败。因此，做好项目管理十分必要。 1、当项目需求发生变更 很多时候，我们前期准备计划工作做好了，满怀信心准备按照计划来做的时候，总会有各种需求变更打断我们。 最怕的就是项目进入收尾阶段了，才提出需求要改，对于整个项目、整个项目团队成员来说，都是非常影响的严重打击。最后硬着头皮按照新的需求改了，但项目延期却不可避免了。 解决方法 如果在项目进行过程中要进行需求变更，需要尽量在前期提出。 在项目管理的过程中，当前期的需求和计划都确定后，项目经理不能只顾着进度追踪，也要阶段性地和需求方多沟通，让他们及时反馈意见。实在不能避免在项目实施过程中变更需求的，要建立起变更审批流程。 比如在CORNERSTONE项目管理软件的变更管理中，团队成员有需求变更的，明确好负责人、严重性等信息，然后提交变更请求。 变更请求提交给审批人进行审批，在审批通过后，负责人才能进行下一步的操作。同时，CORNERSTONE将会发送通知邮件给所有相关的用户。 2、当关键资源及关键依赖监管不力 项目开始实施后其实并不会按照原计划一一顺利进行。有时候是领导方面的原因，比如领导并不清楚具体的项目，也不知道项目的轻重缓急，优先让做别的项目，有时又催得紧导致项目质量出现差错不得不重新来过。 有时候是团队成员不清楚每个项目的具体内容与实施流程，还有就是对项目资源分配及使用情况不了解，包括人力、物力等，不能及时发现异常并处理，导致具体实施的时候问题多多，最后不得不拖延项目进度。 解决方法 项目实施前，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系，以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。 确定好关键时间节点与里程碑点。里程碑是指项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 同时把控好关键节点的流程进度，关键节点要责任到人，监督好进度的执行状况。 作为项目经理，你不可能每时每刻都跟踪每位成员的活动，这时候，可以借助管理软件来实现。 CORNERSTONE中的“仪表盘”可以帮项目经理发现资源的过度分配和资源不足，及时作出反应。 系统会自动根据项目计划分析关键路径，对关键路径上的活动进行标识，方便项目经理持续监控活动进度。 3、当团队间获知信息不对称 前期计划准备妥当，与领导沟通好了，团队成员也知道了计划，项目需求也确定不再变更了，本以为项目可以好好按照计划实施了，却没想到临时组建的团队内部出了问题！ 解决方法 在项目管理的活动中，我们都有可能碰到尚未定义好的问题，沟通必不可少。 针对“问题”和“问题”的沟通、管理，CORNERSTONE在很多模块都内置了“讨论”功能，例如：讨论、项目、活动、可交付成果等当中。 讨论功能不但能帮助项目团队记录和讨论，还能帮助跟进问题的解决和转化，以及问题和其它项目工作的关联。 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

作为项目经理，经常会碰到两难的情况：一边客户爸爸提了个变态的需求，说非要不可，另一边又面对技术人员无法实现的困局。 这个时候，如果项目经理没有分辨出客户的“真需求”和“伪需求”，无法处理得当，在和客户、团队两边的沟通中，很容易成为受气的夹心饼。 身为上能谈业务磕技术 ，下能躬身当保姆的项目经（chāo）理（rén），咱们要做需求的主人，而不是需求的奴隶。为了hold住客户爸爸，识别他们哪些是“伪需求”，挖掘他们的真需求，至关重要。 一、先问为什么，再说怎么做 1903年之前，亨利·福特在创建福特汽车品牌之前，并不知道要什么样的产品，就让人去市场调研，去挖掘民众到底需要什么。最后得到的结果是，民众们想要一匹更快的马——这就是所谓的客户需求，但它同时也是一个“伪需求”。 福特在接到这个需求以后，并没有急着研究“怎么搞到更快的马”，相反，他最先思考的问题是：“为什么需要一匹更快的马？” 答案是，人们渴望能更快地出行，他们真正想要的是比现有的马匹更快的交通工具。为了满足客户的“真需求”，福特发明了汽车。显然，比起“更快的马”，人们更愿意为“比任何马都快的”汽车买单。 挖掘出客户的真实需求，才能让项目取得更圆满的结果。作为项目经理，一定要先搞清楚“为什么”，再决定“怎么做”。 二、大胆对话，并做出试探表述 项目经理在与客户沟通的过程中，有意见分歧是免不了的，这要求项目经理具备一定的谈判能力。 除了上一节提到的，客户由于思维或者专业方面的局限而无法准确传达的“伪需求”，客户提出来而团队无法实现的需求，也是“伪需求”。 碰到这样的“伪需求”，项目经理不管是一口拒绝，还是硬着头皮把需求接下，都是不得当的。正确的谈判方式有三个步骤： 大胆说出自己对这个需求的看法，借机试探客户提出这个需求的内在动因，及对其的重视程度。肯定客户的想法，交代现实中的技术困境，并积极想办法提出能满足客户诉求的替换方案。阐明你对客户诉求的理解，以保证彼此认知的充分交换，避免误解。当项目组和客户方的信息非常同步，彼此开诚布公，才能有效弥合分歧，就共同目标和解决办法达成共识。三、解决问题，而不是解决人 项目经理和甲方，似乎总是相爱相杀的关系。（某项目经理：相杀？我们不是只有被杀的份吗？） 哈哈哈，吐槽归吐槽，甲方客户不断改需求，提新需求，并不是为了刁难项目经理，其目的仍是想让项目最终呈现的效果更完善。很多时候项目经理和客户死磕技术，其心理动因是认定客户不懂技术，不够专业，才提了一些不切实际的烂需求——这是“解决人”，而不是“解决问题”的思路。 回到前面福特的故事上，如果只从技术角度去思考“更快的马”，就会产生这样的抱怨：这什么破需求？难道要对马进行基因重造？技术上基本实现不了，客户太不专业了！ 换做解决问题的思路，客户是否专业并不重要。重要的是他们的实际问题能否用现有的技术手段解决。忽略“骑马”这个手段，你会发现，客户要解决的问题其实只有：“更快”。 四、死磕业务，在项目中拥抱变化 甲方改需求，不光是在IT、建筑业，在广告业，影视业，甚至海外，都是普遍存在的。当项目碰到这样那样的问题时，我们不光要看这个问题本身，还要分析问题所在的环境。 在整个项目过程中，沟通能力再强的项目经理，也逃不掉项目中一些说不清的成分，导致一个问题改来改去。在项目完成之前，客户和项目组之间的认知总会有偏差。 我们说要倾听客户，解决问题，也不是就完全按照客户提的方式来做事，答案并不是非A即B的。通过不断向客户提问，搞清楚客户为什么会提这需求，最终找到问题的根源以及针对业务的解决方案——就是客户的真实需求。 最后，环环想说的是，项目经理作为整个项目的最终负责人，沟通中一定要把搞清楚客户的真实需求放在首位。有了这样明确的战略方向，项目经理才能真正拥有在复杂环境中的整合力，才能在项目中更好地拥抱变化，不断前进。 五、善用工具、提升效率 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

身为一个产品经理，如何具备“高级感”？ 这是我在网上看到的一个问题，觉得挺有意思的。 说到高级，除了个人能力，还有就是不同的产品职级阶段。比如高级产品经理、资深产品经理、产品专家等。 不同的公司对产品职级的定义不一样，横向对比不具备普遍参考性。 另外，就是根据工作年限来划分职级。 大部分公司招聘时，都会要求有 1-3 年或者 3-5 年的产品经验。 但工作年限真的等于有效经验么？ 干了 5 年产品，不代表有 5 年产品经验，工作 3 年，同样能成为产品总监。 对于产品经理的学习和成长，说说我的看法。 一、思考功能 vs 思考场景 在跟一些刚做产品的同学交流时，发现大家更多的是关注产品功能和交互体验。 功能全不代表产品好，从功能覆盖度去思考产品，会进入一个堆砌功能的误区。 把功能的完整性和体验作为产品的的衡量标准，最终只会设计出一堆用户根本用不到或者使用频率很低的产品功能。 “场景”是一个已经被说烂的词，用户场景、业务场景、需求场景等。 举个栗子，也是之前有个读者问过的一个问题。 针对电商拼团业务在设计中会有两个角色，分别是团长和参团者。团长发起拼团，参团者加入团长发起的团。 分别从功能和场景两个角度来分析上述需求，初级产品经理和具备“高级感”的产品经理分别会如何考虑？ 初级产品经理版本： 先梳理发起拼团的业务流程，设计对应的产品功能，把能想到的与商品拼团相关的功能都考虑进来。 此时，运营提了一个需求，想让参团者关注团长，形成社交关系并产生互动。目的是提高下次拼团二次成交的概率。 产品经理一想，觉得逻辑成立，然后把这个需求做上了。 高级产品经理版本： 梳理主线业务流程，围绕团长和参团者分别定义出关键用户路径，暂不考虑分支路径，形成基于主线业务流程的产品闭环。 此时，运营同样提了在团长和参团者之间建立社交关系的需求。 产品经理思考了一下，没有采纳这个需求。 因为在拼团业务场景中，无论是团长还是参团者，都是以商品和交易为中心形成的临时场景。 虽然也有两个角色，但社交属性是非常弱的，说白了，随着交易的完成，场景就关闭了。 并且，以商品和交易为主的电商业务场景和以关系和互动为主的社交业务场景天然是不一样的。 社交电商本质上还是电商，并不是社交。 社交只是通过关系链建立交易场所，并完成交易的一种方式，落脚点仍然是在交易本身，交易双方并无社交需求。 最多，能让买卖双方形成一个“订阅”关系，下次团长开团时能提醒参团者。 思考功能，只是在做正确的事情，思考场景，是在用正确的方式做事情。 高级与否，思维习惯的差异是其中一个因素。 二、解决点的问题 vs 解决面的问题 产品从 0 到 1，哪个阶段最困难？ 显然，一定是给产品建立骨架和赋予灵魂的阶段。 微信的产品结构始终是现在底部的四个 tab，经过多年的发展，微信已经添加了很多功能，但是基础结构始终没有改变。 这一原则和坚持，成功的将复杂性隐藏在简单的结构之下，用户在一种始终熟悉的感觉下体验着不断变化的微信。 另一种情况，产品在演变过程中，随着需求的不断丰富和想做的东西越来越多，产品逐渐变成一个“仙人掌”，被各种功能扎得面目全非。 这两个例子中，前者是在解决“面”的问题，后者是在解决“点”的问题。 “点”代表的是个性化问题，对应的都是定制化解决方案。 “面”代表的是系统化问题，对应的都是全局性解决方案。 区分高级产品经理的一个重要标准就是：是否具备系统化思维，去解决“面”的问题。 每个产品都有它的使命和基因，服务于谁，用什么方法给用户解决了一个什么问题。 就像一个人一样，具备多重性格的人会被定义为精神异常群体，产品也一样。 一个服务于割裂场景和用户需求的产品，一定是一个无用产品。 如果不结合场景和定位，从“点”的角度看任何一个需求都可能是合理的，只要逻辑成立。 但高阶产品经理能判断什么是正确的，什么是应该且能够做的。 ...

最近很多客户沟通中会聊到一个话题，还没有上规模的企业，需要不需要进行项目式管理？ 我给到的答案是肯定的。而且越早越好。 很多企业管理者认为，项目管理是中大型企业针对大型的项目进行的集中式管理，形成一个个完备建制的项目团队完成指定任务。还组建项目团队，形成一整套项目流程。小型企业根本没有这么多的精力去完成这样的操作。 项目管理其实是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。 那么无论公司大小，任何行业都存在激烈的商业竞争，如何才能提升产品质量，降低生产成本，提供更有性价比的产品才能占据市场主导地位，在当下激烈的商业竞争中脱颖而出。所以如何进行高效项目管理是每一个企业都不能忽视的问题。 一、项目管理能够给小企业带来的优势有哪些？ 1、打基础 良好的项目管理体系可以为企业后续规模化发展打下坚实的基础，建立规范项目流程，对于企业的整体运作是有深远的影响的。 在项目制管理体系下，包括项目目标制定、任务分配、工作流转、风险预估等相关内容的都应该形成一整套科学合理的处理办法。 俗话说“磨刀不误砍柴工”，很多小企业会觉得，反正遇到事情在临时处理就行。我们应当在每次面对危机和问题的处理过程中，不断提炼处理和应对方法，形成相应的规范，并且通过培训的形式传导下去。在未来，管理者不可能事必躬亲，那么在无法掌控的区域，更多的依靠部门负责人甚至是项目成员自己，依照规范的项目流程，积极正确的应对项目风险。 显然，这才是更优的方案。 往往我们在很多小企业里，总会发现这样的角色存在，他们随着公司一起初创，但是逐渐工作效率下降，态度消极，由于之前没有制定相关的评估标准，老板又碍于情面，没有办法管理他们，那如果尽早的建立好，完善的绩效评估，这种情况就可以避免发生了。 同时，明确完善各部门岗位的绩效评估标准，尽早的制定合理规范的绩效评估标准，可以杜绝“老油条”的产生。 2、抗风险 风险预估是项目管理中核心的部分。 通过使用工具，把所有项目进展和工作情况进行可视化后，企业对于风险防范的能力将会大大提升。项目成员必须通过项目管理平台，每天及时反馈工作情况，进行项目协调沟通。那么作为管理者，及时针对项目进展进行监控。就可以很早的发现项目风险苗头，及时进行处理。 特别是在一些敏捷开发类的项目中，经过多次的版本和迭代，如果没有对项目进行一个及时的把控，容易造成项目工时和成果的失控。因此，我们就需要对项目进度进行及时的上报和沟通。而项目的进展的可视化，更多的建议用数字化工具和平台来实现。 3、正方向 成立项目小组的初衷就是为了要围绕某一个目标来开展工作。 所以就要求我们在工作开始之初，制定某一阶段的目标，并且所有项目成员都要为此努力。 把一个企业的远景分解成一个个可以实现的“目标”，对于成员建立目标使命感是非常有帮助的。也有助于管理者对目标进行分解和安排。 可以说，握紧拳头才能凝聚力量。在企业管理中也是这样，只有大家齐心协力，有明确的目标，才能跑的更快更远。 二、如何在企业推行项目管理 1、发挥带头作用 管理者首先要发挥带头作用，表示自己的决心，在企业内推动项目制管理。让核心成员带队成为项目负责人，主动协调项目工作。 2、组成临时项目小队 无法在全公司快速推动项目管理的情况下，建议找到积极的员工，组成临时项目小队，通过高效有质量的项目管理，先做出效果给全公司的员工做好示范作用，然后再面向全公司推行。 3、挑选灵活度高的项目管理系统 项目管理不仅仅是一个形式，更多的我们要把它固化到工作中去，那么好的项目管理系统，可以把每个员工日常的工作流程，工作成果，工作汇报等内容，都落实到具体的工作成果上来。 三、善用工具，提升效率 合理并且有效地运用项目管理软件，不仅可以让我们工作井然有序地进行，还能最大程度保证项目目标的达成。我推荐使用CORNERSTONE，它提供了包括任务/需求/测试管理、迭代规划、缺陷追踪、报表统计、团队协作、WIKI、共享文件和日历等功能模块,现在申请20人以下团队即可免费使用。

究竟什么是DevOps? 要想回答这个问题，首先要明确DevOps这个过程参与的人员是谁，即开发团队和IT运维团队。那么，DevOps的意图是什么呢？即在两个团队之间，建立良好的沟通和协作，更快更可靠的创建高质量软件。 事实上，并不是这两个团队之间的协作帮助交付了更好的软件，而是“开发”和“运维”团队之间的统一导致了软件的改进，并以更快的速度交付。我们不要忘记DevOps工具在实现自动化方面所扮演的角色。 开发和运维“一体”的感觉是由开发人员和操作工程师之间的技能组合和实践的桥接以及自动化（DevOps）工具的实现引起的。世界各地的大型互联网公司都已采用DevOps方法来彻底改进其性能、安全性和团队动态。 在本篇文章中，让我们看看什么是DevOps，以及它为什么如此重要。我们将跟踪DevOps软件开发方法的演变，然后探索什么是DevOps及其生命周期，并通过评估世界顶级公司，来看看如何使用DevOps来获得益处。 软件开发的演变 多年来，DevOps从现有的软件开发策略/方法发展而来，以响应业务需求。让我们简要地看一下这些模型是如何演变的，以及它们最适合的场景。 缓慢而繁琐的瀑布模型演变成敏捷，开发团队在短时间内完成软件开发，持续时间甚至不超过两周。如此短的发布周期帮助开发团队处理客户反馈，并将其与bug修复一起合并到下一个版本中。 虽然这种敏捷的SCRUM方法为开发带来了敏捷性，但它在运维方面却失去了敏捷实践的速度。开发人员和运维工程师之间缺乏协作仍然会减慢开发过程和发布。 DevOps方法就是基于对更好的协作和更快的交付的需求而产生的，DevOps允许用较少复杂问题的持续软件交付来修复和更快地解决问题。 现在我们已经了解了DevOps的发展，让我们来详细看看DevOps是什么。 什么是DevOps？ DevOps是一种软件开发方法，涉及软件在整个开发生命周期中的持续开发、持续测试、持续集成、持续部署和持续监控。这些活动只能在DevOps中实现，而不是敏捷或瀑布，这就是为什么顶级互联网公司选择DevOps作为其业务目标的前进方向。DevOps是在较短的开发周期内开发高质量软件的首选方法，可以提高客户满意度。 在不了解DevOps生命周期的情况下，对DevOps的理解也会片面化。我们以CORNERSTOEN一站式云端DevOps平台为例。让我们看看它的DevOps生命周期，并探讨它是如何与下图所示的软件开发阶段相关联。 持续开发： 这是DevOps生命周期中软件不断开发的阶段。与瀑布模型不同的是，软件可交付成果被分解为短开发周期的多个任务节点，在很短的时间内开发并交付。 在CORNERSTONE任务模块里，任务分配给谁，就会是谁的责任。而且任务支持多责任人与子任务关联，所有的任务和状态都会体现在任务模块里，这个任务过程中的参与人员随时知道任务的状态和目前碰到的问题，可有效推进工作的解决。有了CORNERSTONE能够帮助我们追溯和监控，促进对于接任务的人员有效负起责任，并能够及时同步到信息。 持续测试： 在这个阶段，开发的软件将被持续地测试bug。CORNERSTONE平台覆盖完整的测试流程，可进行测试用例的编写，建立用例库，减少重复性操作，让研发团队的协作更高效，产品交付更快速。常用的两个功能为： 1）测试用例管理 通过编写测试⽤例，制定测试计划并执⾏，测试结果可直接关联到缺陷，方便对问题进行跟踪处理，实现对迭代质量的全程把控。 2）缺陷管理 强大的缺陷管理与统计功能，通过分组、解决状态、优先级等列表对缺陷进行全方位记录与跟踪，同时明确缺陷责任人，及时跟进解决缺陷；同时支持导入导出功能，导出时支持任意格式，不受模板限制。 持续集成： 这是支持新功能的代码与现有代码集成的阶段。由于软件在不断地开发，更新后的代码需要不断地集成，并顺利地与系统集成，以反映对最终用户的需求更改。更改后的代码，还应该确保运行时环境中没有错误，允许我们测试更改并检查它如何与其他更改发生反应。 CORNERSTONE⽀持将持续集成的结果部署到对应的测试环境，所有部署版本在测试环境中可随时访 问，⽀持灰度发布到⽣产环境中。 持续部署： 它是将代码部署到生产环境的阶段。在这里，我们确保在所有服务器上正确部署代码。如果添加了任何功能或引入了新功能，那么应该准备好迎接更多的网站流量。因此，系统运维人员还有责任扩展服务器以容纳更多用户。 CORNERSTONE支持依赖脚本pipeline实现的DevOps，支持持续集成与自动化部署，可直接在可视化的服务器上进行操作，同时满足多种开发语言，彻底解决敏捷开发在运维层面的瓶颈，方便开发人员对项目开发生命周期进行全盘管理。 持续监控： 这是DevOps生命周期中非常关键的阶段，旨在通过监控软件的性能来提高软件的质量。这种做法涉及运营团队的参与，他们将监视用户活动中的错误/系统的任何不正当行为。这也可以通过使用专用监控工具来实现，该工具将持续监控应用程序性能并突出问题。 CORNERSTONE嵌⼊一体化监控运维平台，实现IT环境的数字化、标准化，直接运维分析的基础，减少人工干预，降低⼈工成本。 既然我们已经确定了DevOps的重要性，并且了解了它的不同阶段以及所涉及的DevOps工具，现在让我们看看Facebook的一个案例研究，并理解为什么他们从敏捷转向DevOps。我们将采用Facebook曾推出的新特性的用例，这些新特性导致Facebook重新评估其产品交付并采用DevOps方法。 DevOps案例研究 曾经，Facebook向遍布全球的若干亿用户推出了一系列新功能——时间轴，推荐和音乐功能。发布后Facebook上产生的巨大流量导致服务器崩溃， 推出的功能获得了用户的大规模超常规响应，这导致了新功能产生了不可控的结果，使他们没有预料到。 这导致了Facebook重新评估和战略调整，从而使Facebook推出了暗启动技术。使用DevOps原则，Facebook为其新版本的发布创建了以下方法。 Facebook暗启动技术 暗启动是在新功能完全发布给所有用户之前，逐步将新功能，推广到选定的一组用户的过程。这允许开发团队尽早获得用户反馈，测试错误，并且还可以测试基础架构性能。 这种发布方法是持续交付的直接结果，有助于实现更快，更迭代的版本，确保应用程序性能不会受到影响，并且用户可以很好地更新该版本。 在暗启动技术中，新功能通过专用的部署管道发布给小型用户群。在上面给出的Facebook暗启动图表中，可以看到只打开了一个部署管道，将新功能部署到一组选定用户。此时剩余的数百条管道全部关闭。 持续监视部署功能的特定用户群，以收集反馈并识别错误。这些错误和反馈将被纳入开发，测试和部署在同一用户群中，直到功能变得稳定。一旦实现稳定性，通过启用其他部署管道，将逐步在其他用户群上部署这些功能。 Facebook通过将代码包装在功能标记或功能切换中来实现此目的，该切换用于控制谁可以看到新功能以及何时查看。与此同时，模拟向用户启动代码的全部效果，在向用户开放全部功能之前，可以及早的暴露应用程序基础架构的痛点和区域，功能稳定后，将通过多个版本将其部署到其余用户。 通过这种方式，Facebook拥有一个受控或稳定的机制，可以为其庞大的用户群开发新功能。相反，如果功能没有得到很好的响应，他们可以选择完全回滚部署。这也帮助他们为部署准备服务器，因为他们可以预测网站上的用户活动，并相应地扩展服务器。 总结 腾讯，阿里巴巴，百度以及许多领先的科技巨头，在向所有人发布之前，都使用暗发布逐渐向一小部分用户发布和测试新功能。 DevOps的目的是更快速、更可靠地创建质量更好的软件，同时开发、运维团队之间进行更多的沟通和协作。它是一个自动化过程，允许快速、安全和高质量的软件开发和发布，同时保持所有利益相关者在一个循环中。这就是DevOps获得越来越多的大型互联网公司青睐的真正原因。想要了解更多DevOps解决方案，请百度搜索CORNERSTOEN官网了解体验！

DevOps 自 2009 年诞生以来，至今整整过去了十年，从最初的摸索，逐步变成一种主流的软件开发交付模式。BAT在2014年左右，甚至更早的时候，内部的DevOps系统就已经差不多成型了，比如腾讯的织云、蓝鲸，阿里的AOne，百度的效率云等。在DevOps的研发过程中，好的看板功能有助于优化项目管理、提升开发效率，是较重要的功能之一。本文从需求分析角度入手，分析DevOps产品对看板的需求，并结合CORNERSTONE一站式云端DevOps平台看板部分的实际开发经验和用户反馈向大家介绍DevOps看板的设计实践之路。    一.DevOps需要的看板  看板是DevOps较为常用的功能，整个项目开发周期都离不开它，从需求划分、任务分配、功能实现到测试上线都需要看板的协助，看板使抽象工作流程可视化，让项目管理者能更清晰的掌握项目进度。由此，看板设计实践就成为了DevOps实践的重要内容之一。首先我们需要了解一下，DevOps中的看板需要具备怎样的功能： 1.价值流 广义的价值流指的是从原材料变为成品、并给他赋予价值的全部活动。包括原材料的获取，对原材料进行加工后转变为成品交付给客户的过程，其中还包括了各个阶段各方之间的沟通形成的信息流也是价值流的一部分。完整的价值流包括供应链成员之间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和产品的生产过程等。 举个简单的例子，服装加工厂要按照客户要求生产一批服装，生产方首先需要和客户确定衣服的款式，用料，具体尺码信息，然后采购制衣所需的布料，将衣服制作图纸下发到相关工人手中，工人按图制衣，完成既定数量的通过质量检测的成衣后将成品送到客户手中，这就是一条完整的价值流。 DevOps中的价值流 在DevOps中，价值流的概念同样适用。定义：把业务构想转化为客户交付价值的、由技术驱动的服务所需的流程。 价值流贯穿了整个开发周期，好的价值流在保证快速的交付的同时还能保证部署工作不会产生混乱和破坏。只有打通业务、开发运维等一些列的价值链条，保证价值可以完整畅通的流动，减少积压重组，才能保证产品的顺利交付。在此前提下，提高开发效率实现敏捷开发才是可能的。但是技术价值流与制造业的价值流不同，它是不可见的，因此我们很难发现整个价值流是否顺畅，在哪里产生了阻碍积压。因此我们需要将价值流可视化，清晰的把价值流的呈现出来，这样价值流是否完整，哪里存在缺失就一目了然了。 二.DevOps的三步工作法基础原则 《凤凰项目》一书把三步工作法作为基础原则并由此衍生了DevOps的行为和模式： （1）开发到运维的工作快速的从右向左的流动------流动原则 在保证质量的前提下加快价值流的流动速度，尽可能的优化工作流，减小流动单元合理控制流量，减少等待时间，提高工作效率，可以归结为以下几点： 使工作可见合理控制最流动单元减少交接次数消除阻碍价值流的问题（2）从右向左的每一个阶段中，应用持续、快速的工作反馈机制------反馈原则 反馈原则是在流动原则的基础上建立的一条信息流，价值流上的各个环节通过这条信息流沟通，好的信息流有助于及时发现并解决问题，从中分析并总结经验可以提升项目开发效率。 （3）建立具有创意和高可信度的企业文化，支持动态的、严格的、科学的实验——持续学习与实验原则：他打造出一种高度信任的文化和一种科学的工作方式 常见的项目中每天的站会、每周的周会一般是项目成员集中在一起交流并互相学习的机会，大家对工作作出自我总结并提出自己的想法互相交流意见，实现工作中的自我提升。 看板在DevOps中主要作为价值流的载体的一部分，使价值流中一些较为抽象的信息可视，并让用户可以从中看清楚价值流的流通情况、每一个环节及环节的具体操作情况，何处需要改进、何处存在问题。三步工作法则可以帮助提升工作效率。结合对价值流的概念以及三步工作法原则的分析，看板需要具备以下功能： （1）清晰描述最小工作项单元及工作项间的关系 （2）提供便捷的小组成员互相沟通方式 （3）快速直接的反馈某工作项的各种情况 （4）一目了然的任务完分配集成情况，方便开会总结   三.看板实践及优化  首先是工作的最小单元——工作项，工作项是看板上各类工作内容的最小显示单元，负责显示工作内容的各种信息，一些类似的工作项管理看板对工作项类型进行了极为细致的划分，但过于繁杂的工作项类型难于记忆并且存在概念重复反而不利于，结合实际项目开发情况我们将工作项类型分为三类： （1）故事——一个故事代表一个完整的需求点，可以包含多个任务、bug，一  个故事及其包含的所有子项目可以完整的诠释一个需求点在价值流上流通的全过程 （2）任务——将故事拆分为一个个的具体工作内容，分配到具体人员 （3）Bug——测试人员向开发人员、项目管理人员提出反馈的途径 工作项的要展示很多的具体信息： （1）描述信息（标题、描述、附件、COMMENTS、所属迭代、所属版本）COMMENTS是提供给开发人员的交流空间，让开发人员可以在这里进行简短的意见交流，一些较小、内容简短的讨论可以在这里进行，无需所有相关人员聚集在一起讨论节约时间 （2）状态信息（工作项状态、优先级） （3）人员信息（责任人、创建人、解决人）明确工作项的相关人员，责任划分明确。 （4）时间信息（创建时间、预估时间、耗费时间、到期时间）提供明确的时间信息，有利于项目管理者控制项目开发进度 （5）关联的工作项（子任务、BUG）将有关的工作项关联到一起，完整描述产品中某一项功能，从需求分析到开发实现到测试反馈的全过程 工作项设计完成后需要考虑的就是如何一个个的工作项集中在一起展示，考虑到DevOps的用户有很多不同的角色，对看板的关注角度也不同，例如项目经理更希望可以一目了然的看到任务的完成情况，开发人员需更关注的是分配给自己的工作项的具体的内容，CORNERSTONE提供 【表格、分栏、看板、甘特图、日历、统计、周汇总、分类导图】八种视图，方便企业成员通过多种角度查看项目，全方位了解项目状况。 (1)表格视图 信息以列表形式呈现，可拖动查看所有字段下的内容，方便概览任务情况。 ****(2)分栏视图 分栏视图可帮助团队成员更快的找到他所需要的信息； **** (3)**看板视图 **看板视图可更直观的显示每种状态下的任务情况，方便团队成员及时更改任务内容； (4)甘特图  推荐★★★★★** CORNERSTONE的甘特图功能可方便管理者弄清项目的剩余时间，评估工作进度，调整工作任务，更好地把握项目的整体。 （5）日历 CORNERSTONE的日历视图是基于时间，让项目更加易于理解的管理工具。 （6）统计视图CORNERSTONE提供报表和统计图，可查看团队总体任务状态，也可查看团队成员个人工作贡献，便于把控总体项目进程。 （7）周汇总 CORNERSTONE的周汇总视图可直接提取项目中各项任务的完成情况和相应指标，自动生成简洁的分析报告。 （8）分类导图** ** CORNERSTONE的分类导图其实就是思维导图，它有一个中心主题，由中心主题发散出不同的关节点，每个关节点又可以独立成为一个分支的中心主题，整个图形呈现出放射性立体结构，这种结构更方便记性和理清思绪。 ...