昨天一个小伙伴和我探讨了一下OKR和绩效治理，所以这次想简单明了地说下在中国怎么做比拟适合，很多高大上的实践无奈落地也是海市蜃楼。

首先说一些，我集体的了解

  • 道德品质和能力素质决定了一个人的职位行为
  • 职位行为决定了业务后果
  • 不同级别/工作性质的人员，绩效考核应该有不同权重组合
  • 团队管理者的绩效不得高于团队的绩效

在组织层级中，基层一线小伙伴岂但要看功绩，还要看苦劳，而职级越高则越是要看业务后果。到管理层这个级别，这个时候苦劳意义曾经不大。因为对于基层一线小伙伴来说，有些功绩（业务后果），不是说本身具备了道德品质和能力素质就能拿到的。功绩和苦劳并重，这也是对基层一线小伙伴的一种爱护，因为很多时候基层一线小伙伴只是执行者，无奈决策，不能因为事件没做成，就一点收成也没有。

例子1：小伙子辛辛苦苦干一年，快要出活的时候，业务调整，我的项目不做了。这个时候你说小伙子绩效不好，这是不太适合的。

例子2: 管理层早8晚12点，咔咔的加班，后果一年多业务带黄了，这样的苦劳对公司没啥意义。

  • 基层一线小伙伴看职业行为+业务后果
  • 中层管理者次要要看能力+业务后果
  • 管理层次要看业务后果

OKR和绩效是一回事么？在一个零碎中评定？

不是的，OKR有OKR零碎，绩效有专门的绩效零碎，采纳的360度评估考核，次要考核的是上下左右对你的工作认可，当然上占据的比重会大。

OKR是否关联绩效？

关联。我的中式土味做法是把OKR间接转化成绩效考核中最重要的一部分，比方70%，同时加上一些企业文化、团队造就、技术分享，这样大家在实现OKR的同时，其实把本人绩效的次要考核局部也就实现了。

如果OKR不与绩效挂钩，就会产生你让我做的和最初考核我的不统一这个问题，这对一线员工来说，对积极性的影响比拟大。你让我干的我都干了，而后你拿一个素来没有跟我说的指标考核我？然而对非一线员工，其实360度考核影响得更大，因为曾经不能仅仅通过你每天的日常工作掂量你的奉献了。

OKR 与绩效考核啥关系？

OKR的达成与否次要波及业务后果中能够量化的指标。有些不能量化的工作也能够是OKR的指标之一，然而如果想在绩效考核中体现，容易产生了解偏差。

OKR与绩效考核挂钩后会呈现设置OKR讨价还价？怎么解决？

是的，OKR和绩效挂钩后会呈现这个问题。为了拿到好绩效，OKR都不会设置成「踮着脚可能到的指标」，少数会设置成「正好能实现」，这个时候在和团队每个人去聊的时候，还是冀望他们能设置的高一点。至多他们设置的高一点，在我这里印象分进步不少。

OKR的设定是自上而下，从上到下一层层去设置。下级设定实现 10 个性能，那么上级9集体的团队就要能至多实现 10 个性能，还要有其余奉献；如果9集体每个人设置实现1个性能，那么TL /团队的指标就是完不成的。团队每个人的指标要能无力撑持 TL 也就是团队整体的指标，如果没有拆解上来，那么就是 TL 的问题，也就是团队的问题。O 肯定要拆解上来，否则更大老板的 O 就完不成了。当然OKR也不是变化无穷，是能够依据理论状况更新的。

非一线员工， 是指Team Lead 对吧？

至多是 Team Lead 这个级别。因为他们的大部分产出应该通过团队达成产出，与上下左右的合作，甚至是对公司业务达成的影响，而不仅仅是集体做了哪些事件。

TL的集体绩效是会参考OKR达成率和团队的业绩对吧？那团队业绩这块有做量化指标掂量吗？

你能够认为团队业绩就是 TL 的集体业绩。因为你不这样认为也不行，团队绩效好的时候， TL本人也会把团队所有的绩效算到本人头上；团队绩效坏的时候，TL本人会把团队绩效放到其他人身上去。为了防止这两种状况，画约等号，甚至是等号是做好的方法。也能够激励 TL 率领团队拿到一个比拟好的团队绩效。

而他集体的OKR就是团队业绩中「事」局部做得好坏的最大考量指标，联合我下面说的360度，就是 TL 的集体绩效。也就是说 TL 集体绩效= 团队绩效 > TL 集体OKR + 360考评+ 企业文化+ 治理能力

很多员工最恨的就是团队绩效很差，然而 TL 拿了超出团队绩效体现的高绩效。

指标治理和绩效治理的问题，不论是KPI还是OKR，经典难题？

国内绩效治理和考核波及到因素比拟多

  • 1）中国「人际关系」「体面」在作怪，360度评估不牢靠；
  • 2）在中国工作压力大，很多时候是既要有OKR 又要有 KPI，还要有企业文化等软性指标。
  • 3）中国企业倒退快，变动也快，国外很多的实际落地都要通过改进。
  • 4）年终奖在员工薪资中占比过大，每个人都要争取高绩效；而在外企，大家绝对躺平一些，OKR/绩效考核尽管有差别，然而大家拿到手的差距没那么大。