集体习惯称之为【O-KR-KPI】组合；
01
从进厂实习那天开始，就接触了KPI的概念；
互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番；
地利，天时，人和；
不对，人和应该不确定吧；
换个城市，换家公司之后，从此OKR模式席卷而来；
OKR是什么？O：是指标，KR：是要害后果；
KPI是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；
OKR和KPI有什么区别吗？
理念上必定有，实际中有没有，难说；
模仿一个暴击灵魂的场景，留神，这里可能会有些扎心；
KPI模式下；
老板会说：想要一年达成365个小指标，员工每天都要实现一个小指标；
OKR模式下；
老板会问：往年要想达成365个小指标，年度什么策略？季度什么计划？月度什么动作？
实质上，都是谋求指标的达成；
然而，OKR的格局，霎时爆了；
不得不说，OKR在理念高度上，的确超过KPI，更高超的PUA；
02
不论是OKR还是KPI，集体了解都是工具领域；
既然是工具，体验过能力明确好不好用；
作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人；
从理性上没得说，集体驱动力难道是所谓的公司指标与考核伎俩？够呛！
从感性上来说，两种工具在体验上区别不大；
鉴于过往经验来看，都是拿来明确和跟踪目标及其实现状况的管理工具和办法；
对于OKR和KPI的比照剖析，形形色色，鞭辟入里；
夸到极致，骂到泥里，都挺不苟言笑的；
但无奈否定，OKR制度更拿捏兽性，更容易让组织卷起来；
好听的讲，叫驱动力；好听的讲，叫卷的一塌糊涂；
如果成不了卷王，至多也得做卷饼，反正都不想卷铺盖走人；
什么工具不是重点，重要的是谁来应用工具，问题的要害，素来都是在「人」；
职场的现状，不做抉择全都要；
OKR和KPI的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；
从心态上来说，集体从不排挤这两种工具；
高端的讲，叫认知上的容纳，低端的说，我有什么方法，不排挤至多还能升高精力内耗；
从研发团队的实际来看，集体更推崇「O-KR-KPI」的伎俩；
事件要做的明确，也得说的明确；
换个事实一点的说法：能够不乱甩锅，然而也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中外延；
03
互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；
年初，天然是制订OKR；
年尾，天然是用KPI的逻辑考核OKR；
必定有人急着补充说季度考核呢？
先别急，那种论周按月聚焦OKR的操作都见过，季度考核过于惯例，不值一提；
先来说说OKR的制订策略；
因为花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展现了，反正我没见过间接下发OKR的；
聊点失常的逻辑，OKR的制订素来都是一个简单的过程；
【1】OKR的决策，波及高层和各个部门的外围人员，谋求大方向的主观正确；
【2】在年尾总结中，输入对去年OKR的主观评估，作为新一年的预期参考；
【3】公司层面的战略目标，通常都波及「营收」「竞争力」「组织治理」三块外围；
【4】不同的战略目标，会蕴含相应部门的要害后果；
【5】不同的部门依据各自职能，聚焦相应的指标，预设要害后果；
【6】部门的OKR会围绕8/2准则，即80%的权重对齐战略目标，20%体现外部驱动力；
对于公司来说，设定OKR素来都是热气腾腾的，疏导情绪价值；
然而一般玩家沉着的思考一下，越想越气；
公司的指标是很难扭转的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门20%的外部驱动空间？
所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？
在指标不变的状况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里；
卷，自然而然成为了答案；
卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现？
04
从OKR的设计上看，公司预留了「额定的可操作空间」；
那么到OKR考核，即KPI的时候；
公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮；
应用OKR的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联；
这种说法，语气能够置信，连标点符号都不值得置信；
所谓的要害后果，可能包含多个指标的达成；
既然是「指标」，天然依赖肯定的「指标体系」，总不能凭着感觉定输赢吧；
如何掂量指标与指标？天然是用KPI的逻辑；
这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的模式，魔幻归魔幻，但主观广泛的景象即为趋势；
从研发的实际来看，用KPI进行「局部业务KR」的考核，能够防止很多问题；
以惯例的业务开发版本来说；
围绕指标，预设一套各个参与方都承受的指标体系，是绝对主观的掂量伎俩；
版本实现后，通过肯定时间段的指标体系采集，进行复盘剖析；
判断哪些指标有问题，对后果和成果产生怎么的影响，天然能够防止很多拉扯景象；
然而成熟的研发团队，又须要谋求「重OKR轻KPI」的状态；
如果不重视研发的执行过程，必然要为买单后果付惨重的代价；
然而对于销售团队来说，OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟，「拿着OKR干着KPI」的事；
只重视销售执行过程，但拿不到想要的后果，这种操作不存在；
OKR偏重过程和后果的整体驱动，KPI重点考核后果，组合才是答案；
05
不得不抵赖，OKR的设计真的是号到了治理的大动脉；
治理的实质目标就是对人的继续驱动，比方行为，动机，认知等；
OKR更高超的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则粗率的一塌糊涂；
从被OKR突围开始，从未见过年初的KR继续到年尾过；
为什么？
因为互联网公司最懂得：趁势而为和顺事而为，不懂的可能都不存在了；
不论是行业趋势，还是外部环境，亦或外部组织架构；
都是处在被动或者被动的变动过程中，适应变动能力更好的生存，是根本法令；
上午还在公司解决BUG，下午可能就成为了公司的BUG；
昨天还在公司优化我的项目，明天可能就被公司优化；
无论是集体、团队、项目组，都常常处在微小的不确定中，当然公司也不例外；
在这样的环境和状态下；
常常会呈现KR的负责人隐没，或者KR关联的我的项目隐没，还常常两者一起隐没；
怪公司吗？
主观的想一想，如果企业不去适应变动和动静调整，那它本人也有可能隐没；
所以「KR」是什么不重要，如果无奈撑持「O」的实现，随时随地都能隐没，或者替换；
实际上，大部分公司也就是这么玩的；
很多KR的设计，在季度的OKR对齐中隐没不见，会调整为新的KR；
在一些焦虑重大的公司中，甚至按月论周去聚焦OKR并调整，逻辑在哪里？
06
既然「KR」是处在继续调整的过程中，考核是不是很难执行？
不会，丁点影响没有；
在OKR的设计中，有个心领神会的套路，指标真正意义上不是拿来实现的，次要还是驱动内卷；
瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；
在OKR的执行过程中，很多KR都被调整甚至替换过；
那该如何考核？
天然是围绕总结文档：实现的要害事项，几个外围指标，反思与布局；
重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司能够用KPI；
就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，须要围绕OKR进行主观剖析和反思；
而后就是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」；
骚的是，很多人都只能晓得自评分和最终后果；
更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」几乎能够疏忽；
最骚的是，无论指标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才；
团队谁做的好，做的不好，管理层不晓得吗？
怎么可能？必然都分明；
管理层看好的人，「上评」能够保一手，管理层不看好的人，「上评」也能够踩一脚；
等团队人员更替实现，从年尾来到年初，下次OKR之旅正式开始，才会真正意义上主观剖析好坏得失；
套路进入新一年的轮回；
这一套花式操作秀下来，正当吗？哪里正当，离谱吗？哪里离谱；
07
其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已；
职场本就内卷，并不能让工具背锅，本源素来都在于「人」；
集体也不习惯以批评的思维对待人和事，主观和苏醒，能够让本人放弃安稳的情绪；
在当下的环境里；
做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量把握是否「卷铺盖」的主动权，放弃状态的主动性；
魔幻的职场，卷的一塌糊涂；
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