随着工作年限的增长（老了），不同的职业都逐步会接触项目管理。本文将围绕项目管理的6个关键问题，和大家分享对于一些教训。
项目管理的6个关键问题
01 如何更好的论证必要性？
在我的项目立项时，咱们须要论证我的项目的必要性。不同于需要，立项意味着你须要占用更多的资源，只有论据、论点更扎实，才可能取得多方的认可顺利推动我的项目。
1）做什么？
和平常一样，咱们仍旧应明确要做什么，而后是为什么？
2）为什么？
本大节我定义的现状是具体的Bad Case，并从从Bad Case形象出痛点，实例辅助论点会让论证更有说服力。
a、基于合作方的视角论证
在论述痛点和收益时，易犯的谬误是基于本人的视角去形容。当面向合作部门较多的我的项目时，如果对方不能接管到我的项目能带给他的价值，后续的协同将会十分艰难。
b、基于重要的合作方的视角论证
我的项目有优先级，换位思考同样也会有优先级。推动某件事情落地，业务部门驱动远比撑持部门驱动更容易，或者说更重要的部门。
咱们应该怎么了解“重要”这个词呢？对于“重要”的合作方，感动他们的价码又是什么呢？
衡量重要，我应用的是之前在公众号所看到的一篇文章《利益相干人员地图》提到的办法。
地图中横坐标为收益，纵坐标为影响力。从坐标轴看，为企业发明收益越大的合作方影响力越大。当咱们优先满足第一象限的需要，推动我的项目会变得更加容易。
而次重点则是第二象限、第三象限，这2者对于改变现状的诉求更强，痛点也更痛，也应是咱们发力的方向。
02 如何拆解指标？
为了后续更易分拆版本及工夫打算，咱们会对指标进行拆解。
1）MECE与优先性法令
MECE法令，产品同学曾经听过千百遍。它的外围是互相独立、齐全穷尽，在应用时拆解的模块要逻辑周密，构造清晰。
而优先性指的最重要的指标应该在最上层，它须要联合下文的平衡性法令独特评判，其中易犯的谬误是：对有助于实现指标的关联指标谬误评级。
2）平衡性法令
平衡性法令，在拆解指标时，指管制固定工夫窗内的指标数量。
它和设立指标的工夫窗无关，如季度指标，个别会依据月份拆解为首月、次月、第3月。
上图是一个谬误拆解示例，其首月的指标量远远大于次月、第3月。
一段时间内人的精力是无限的，平衡性法令可能帮忙咱们更正当的调配工夫和精力。当精力充沛、指标聚焦，实现的品质也会大大提高。
03 如何设立正当的指标？
正当的指标，在于克服，在于指标的有效性。
1）分别指标和指标
在OKR工作法中，Objectives是指标，而Key Result是可掂量的要害后果。指标是后果，而指标是对后果分拆的具体要求，是对指标的掂量。
假如咱们的指标是晋升年度成交金额，易犯的谬误是拆解停留在了这一步。如果短少可掂量指标的单位和办法，这样的指标会难以达成。
另一个常见的谬误则是将指标与指标置于同一层级，如上图所示。成交金额和沉闷用户是存在交加的，这也不合乎MECE准则。
2）对指标正当分类
指标能够分为后果指标、过程指标以及察看指标，后果指标用于掂量指标，过程指标则指如何实现后果指标。
假如后果指标是客单价达到500元，设置过程指标为成交人数能帮忙咱们清晰是否为人数的稳定，而品种和用户类型（首单、复购）则可能帮忙理解其散布状况。
察看指标，指的关联性剖析，即因变量。其是否会受到自变量（后果指标）的影响，导致因变量的回升或降落。
更艰深的例子是：“他人在乎你飞的高不高，而我在乎的是你飞了累不累。”在这里高度是后果指标，飞行速度、航行工夫则是过程指标，体能耗费、心理累赘则是察看指标。
3）设置制衡性指标
以“月卡”产品为例，假如只关注其付费率，其经营策略大多会变成提价促销。而价格敏感型用户其忠诚度是较低，可能消耗了很大的老本拉新，却无奈继续转化。
从“月卡”产品的属性来看，除了付费率，另一个很重要的还是续费率。但对于一个工作，不太适宜同时付费率和续费率，多端发力很容易导致无奈兼顾。
换个角度思考，用户在产生什么行为之后续费率较高呢？这个行为则是所谓的制衡性指标，它可能使得用户的品质更高，后果指标实现得更为衰弱。
常见的会设置相似“关注公众号”的指标，一方面关注用户忠诚度较高，二次转化的效率和效益也会晋升；其次导入流量池也为咱们争取到了更多的工夫。
04 如何制订残缺的我的项目打算
提及我的项目打算，常犯的谬误是将其与工夫打算等价，所提交的计划表是排期表或者甘特图。
对于工作、人员较少的需要，勉强是可能应用排期表的。然而当工作、人员激增，排期表就不可能间接满足需要了。
而甘特图偏宏观，比拟关注我的项目整体的停顿，不便于把控部分的工作。
我的项目打算，是打算在时间段内如何应用资源，关注资源的应用的效率以及所投入的老本。每一个子目标的状态、工夫可能追溯才可能更迅速的发现并解决问题，以及计算投入产出比。
上图只是一个示例，能够依据业务情况灵便调整，甚至有没有表格也不重要。笔者在理论执行时个别只关注重点的几个阶段，以及整体的开始和完结工夫，子工作的工夫、责任人个别由tapd等项目管理工具帮助解决。
拆解过细可能会让你大多数工夫消耗在做表格上，这并不一定划算。
05 如何治理危险？
这一大节次要面向本身无奈解决的危险，近期集体播种的办法是：及时裸露，协同解决，正当回升。
很多年前校招面试鹅厂的时候，Stone问我的问题，我始终记到当初。他问我：假如你遇到了合作方不违心合作的时候怎么办？
我过后的答复大略是晓之以情、动之以理。他接着问我，如果对方还是不违心合作怎么办？
他的答案是，让可能推动问题解决的人知情，并让对方合作推动。
不同的角色领有不同的资源，同样的问题，从别人的视角来看兴许就迎刃而解了。
这个角色不仅指的是下级，还能够是关联的业务部门。当他们也无奈解决问题时，咱们在思考分明必要性和关联影响后，还能够进一步的回升。
而裸露危险除了可能帮你更快的解决问题，还可能管制执行者及关联方的预期，这一点也罕用于项目前期的收益较为平淡或者只有危险没有收益的时候。
06 定期复盘
复盘目标在于我的项目后果以及后果的回升空间。前者是为了有交代，后者则是总结过程中所遇到的问题，探讨解决方案以及后续追踪。
对于复盘的表格附上一份提供给大家参考，如下图所示:
更多工具可在Q群下载：533074846
公众号：胖墩小盒