如果软件开发只是你职业指标的一部分，那对于将来如何成为一名技术负责人兴许是你应该认真思考和学习的事件。技术负责人可能意味着不同的事件：身兼团队负责人或技术经理的职责。譬如，研发项目经理是一个须要对其团队及我的项目负责的团队角色。这也就意味着他们还需对团队成员的工作状况、业务增长状况、可交付成绩、我的项目截止日期、团队文化、代码规范、技术债权等等负责。

作为一名开发人员，你分明如何从目前的职位降职成为一名技术负责人吗？如果你的指标是尽快成为一名技术侧管理者，那么你首先须要问问本人为什么想要负责这个角色？成为一名技术管理人员不肯定是真正合乎你长期指标的一个抉择。

以往我之所以从事软件开发，是因为与“电脑”单干比与人单干更让我感到自在。然而一段时间后，我发现自己可能在各方面越来越多地帮忙到其余开发人员。同时我喜爱主导我的项目并谋求更完满的代码程度。因而，就我集体而言，成为研发我的项目管理者是一个不言而喻的最佳抉择。

但对于少数软件工程师而言，成为一名独立贡献者（IC）可能是更为适合的路线。许多公司都会抉择聘用一个卓越工程师或资深工程师等十分高级别的技术角色而非职业经理人来治理技术团队。

▲开发人员的刻板印象：吃披萨，仅在早晨工作等等▲

那么，你是想成为一名研发我的项目管理者还是其余类型的团队负责人呢？问题的关键在于诚恳地理解驱动你的因素-到底是编写代码还是软件架构设计？又或者你心愿帮忙其余开发人员获得更好的我的项目后果？与我的项目的相关者协商交付日期？以及压服你的业务团队在必要的时候进行代码重构？

对这些问题的答复将有助于你确定哪条路线更适宜你。

如果你依然确信成为一名技术负责人是你的抉择，那么你还须要做一些前置筹备工作：思考与你的我的项目搭档或导师单干，让他们在你不相熟的畛域为你提供帮忙。

如果以上说的内容，你都曾经确定并筹备好。那么接下来的10点倡议是我感觉你在成为技术团队负责人的路线上须要继续努力做到的事件：

一个真正的领导者无需职称或权威就能够领导别人。任何具备花哨头衔和被组织赋予足够势力的人都能够下命令。但切记，站进去下命令不是领导能力的体现—而是你的工作。

因而，你应该从小处着手。在艰难的我的项目中承当更多的责任。通过在我的项目过程中提供反馈来帮忙你的搭档。并且被动去介绍我的项目更新进度，提出对团队或产品工作流程的改良等办法来领导你的搭档们。

一个我的项目中，其实是有很多值得你去被动帮忙的中央的。但个别人们要么不违心帮忙，要么没有足够的专业知识或信念去承担责任。因而你须要确定你的共事正在苦苦挣扎什么，而后站进去帮忙他们。

承担责任时，应答你所做的或没做的所有负责。领导者要承担责任，防止将谬误，错过截止日期或破绽归咎于别人。

与其埋怨他人犯过的谬误，不如帮忙他们修复谬误并解释未来如何防止它。既然找借口并不能帮忙任何人，那么你应该要花工夫践行你所承诺的。如有必要，请与你的经理协商一个更好的期限。而后像你经营本人的企业一样运行一个我的项目，并切身地关怀它。

最近，我团队中的一位技术负责人扩大了一个咱们的 master 分支。起因在于他早前发现单元测试的覆盖率大大降落。当下他没有埋怨，而是默默地减少了短少的测试范畴。而后介绍了如何正确查看覆盖率以及如何编写简单性能的单元测试。能够看出他违心在团队中提供帮忙，而不是去嗔怪别人。团队所有人都对这个行为示意赞叹。

老是说，如果你不想与“人”打交道，那么在你想要成为领导者之前须要再认真考虑一下。

建设有意义的人际关系是技术研发管理者的职责之一，因为治理是使事件通过别人来实现。因而，从当初就开始与别人建设良好的单干关系，他们将是你将来的搭档。

兴许你能够尝试通过以下列举的几种办法来促成本人做到与别人建设良性单干关系：例如在技术沙龙中进行演讲、加入研讨会以及在团队之外领导开发人员。

一名研发技术管理者首先要是一名软件工程师。他们必须具备弱小的软件工程背景和入手教训，必须是团队中最弱小的工程师之一。无奈编写代码或不理解技术细节的管理者是不能参加技术探讨的。同时也意味着成为管理者后，也应始终须要保持足够强的技能，以胜任更高层次的架构需要。

在团队中，没有团队单干精力的“优良开发人员”的存在，其实都是弊大于利的。如果你在技术上很强，那么你应该帮忙其他人达到本人的程度。结对编程、代码审阅、演示、凋谢源代码或外部源代码我的项目都是帮忙别人很好的示例。

可能很少有人会被动来找你求教问题。然而，通过把本人称为“技术专家”并被动做上述事件，人们天然会开始向你寻求倡议。通过帮忙别人，你能够建设有意义的人际关系并博得人们的尊重。你也要心愿他们做同样的事件作为对你的回报——在有能力的状况上来帮忙别人。

按时交付我的项目是管理者的外围职责之一。如果作为开发人员，你总是因为低估工作而错过了截止期限，那么其他人将如何信赖你呢？当咱们解决工作时，你必须放弃东倒西歪。

家喻户晓，因为存在很多不确定性，因而估算软件我的项目的可交付工夫是十分艰难的。然而，通过正确的流程，多与你的项目经理或利益相关者一直交换我的项目的进度和冀望,对我的项目进行无效把控并非不可能。

例如，我的团队正在做一个每周工作状态报告，这个小行动使得我的项目技术负责人有机会与咱们交换进度，尽量减少以后的妨碍因素或有可能引起无奈按时交付的问题。

清晰，简洁地沟通是所有领导者都须要领有的重要特质。如果你无奈分明地阐明团队的要求，那么你在成为领导者，甚至还没有开始任何工作之前就失败了。

沟通有多种形式，包含口头、书面甚至肢体语言。你须要始终努力提高每一种不同的沟通技能。

因为我未能及时清晰地传播需要，我的团队曾错过了一些截止日期。可见在一些状况下，不足沟通会令团队在应该做的事上造成凌乱。我理解到，单单依附项目经理或团队商务来解释我的项目详细信息是行不通的。作为研发负责人，自身必须理解相应的重点项目，而后对其进行解释并传播给团队。同时，激励团队人员去努力完成我的项目。

“治理”你的管理者（有时是其余团队的负责人）。这意味着要与他们一直沟通并治理冀望。作为管理者无论好坏都很少喜爱“惊喜”。你要与你的管理者建设信赖关系。成为重要的我的项目专家，并按时按估算地实现它们。而后进行更多我的项目，一直反复此过程。

无论你进行过多少次单元测试或集成测试，或多或少都还是会在这过程中呈现问题。是的，你心愿最大水平地缩小我的项目中的谬误。但更重要的是你是如何解决这些技术问题的。在别人的压力下开始恐慌的人立刻会被勾销领导资格。团队和其余负责人心愿看到一个沉着的管理者，即便在最缓和的状况下，也能够管制所有。

举个例子，我已经单干过的技术负责人在遇到问题的时候总是很沉着。没有任何抵触或压力能够使他慌乱，至多没有人看到他压力很大。当谈到凌晨3点还在解决技术问题时，他并不感到争脸。在他的工作现中，这个问题像在几分钟之内就解决了一样。

反观另一位技术主管，因为最初期限的邻近而倍感压力，他在咱们筹备公布一项重要性能的那天打电话请了病假。他太焦虑了，以至于四周的人都不违心和他一起工作。

这是两个齐全相同的案例，但大家不难看出哪一个管理者更有可能在将来取得成功。

对于技术负责人应负责的所有事件，都应该了解“为什么”。他们需负责确保其他人都晓得他们为什么要做这个我的项目。领导者必须（常常或屡次）解释为什么要进行这个或那个我的项目，为什么要由特定人员进行该我的项目以及该我的项目如何能适应“大局”。团队必须置信本人的所作所为，而后他们能力有效率地工作。

不要期待被许可，从当初开始就站进去。成为你所在畛域的专家，当人们陷入困境时帮忙他们。致力于进步你的沟通技巧。与你以后和潜在的将来伙伴建设良好的职业关系。确保高效地治理工夫，并且在每一个我的项目的交付期限之前实现工作。最初，不要遗记领导力与人无关，所以要真诚地帮忙你的伙伴成长并凡事尽力而为。

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