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科创人研习社Worklyai-CEO程勇-疫情冲击下的科创企业应对策略

Peter Cheng

与上千位科技创业者独特关注科创人的成长心路。

本文来源于【科创人·案例研习社】第 9 期

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【讲师介绍】

程勇  Workly.ai CEO

间断创业者

寰球开源社区先锋人物

创业投资畛域沉闷人士

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明天借这个机会跟大家分享下,在疫情突击下,咱们作为一个科创类企业,应该采取什么样的应答策略。

以下次要分为三个层面:

一、守业之路的周期认知

二、抉择赛道还是抉择客户

三、如何应答确定的不确定将来

守业过程回顾

我集体在整个守业过程中有三大次要阶段。

第一次守业是在 04 年,此前在东软任职三年,业余时间跟敌人开办了灰狐 (Huihoo.org),国内晚期最大的开源中间件社区。那会儿二十四五岁,甚至有公司给我开出百万年薪,但还是凭着满腔热血,背个包就踏上了“北漂守业之旅”,过后咱们的逻辑是将美国模式复制到中国化市场,但理论并不胜利。

过后的中国市场,客户会感觉没有保障,产品化理念很难实现商业转化,导致过程异样艰苦。06 年进行策略调整,开始尝试做服务,通过提供基础架构、征询等服务,按人头形式进行免费,得以胜利存活。

第二次守业是在 11 年,经敌人介绍进入垂直消费品行业,研发终端设备管理软件,尔后便逐步淡出社区。那会也是安卓零碎问世之初,市场开始呈现分化走向,一条线是 ToC,比方小米和美团初期的倒退根据地都在五道口;另一条线是 ToB,因为我是做企业级软件出身的,所以那时曾经造成思维定式,就这样咱们又做了 7 年。

直到 18 年,新的一轮市场改革呈现端倪,中美贸易战后期矛盾开始出现,再往后的事件大家都很理解。所以 19 年我退出了青云 QingCloud,治理青云 QingCloud 旗下新成立的公司 workly.ai,致力打造一款适应将来工作协同的生产力平台。

社会活动层面,我最早玩开源社区,11 年组织过一个 BootCampBeijing 守业训练营,届时有上百个我的项目在北航,我组织了国内大量 VC 进来做评估,最终跑出了一些十分乏味的我的项目,印象最深的是柴可的大姨吗;再比方 15 年,咱们帮忙芬兰的 Slush(寰球最具影响力的科技翻新投资大会于服务平台之一)进入中国市场,将寰球新鲜的守业形式和资源引入中国。

守业之路的周期认知

一、技术产品周期

典型的技术型创业者,往往对产品自身及产品周期的认知都比拟粗浅。通常来看,一个成熟的技术产品都会经验残缺的倒退周期曲线,在这条倒退周期上,从翻新到晚期的市场引入,大略会有 1~3 年的工夫,也看迭代速度,ToC 可能快一点,ToB 稍慢一点;两到三年后,可能因产品、资金等多方面因素,就会面临一条难以逾越的鸿沟,这是一种十分典型的状态,所以业内有个不成文的说法,就是 IT 企业存活周期个别为 7 年。

作为一个技术型创业者,不能只是抬头干活,还得低头看路,可能你是 CTO/CIO,未来还可能会倒退为 CEO,那么就要更多了解公司业务、资金的运作,乃至整个宏观经济的周期,要明确公司的生命周期只是这些大周期当中的小周期。

二、行业周期

主观来看,守业节奏的起伏和倒退,实质上还是要依靠于一个阶段内经济法则的倒退。参看这张周期图,你会发现 01 年纳斯达克泡沫幻灭,经济从跌落到回升,其实经验了一个十分好的技术倒退周期,相似百度、Facebook 都是在 04 年后进入疾速腾飞阶段。

07 年定点之后,08 年的金融危机导致市场跌落谷底,紧接着政府就会采取相应的救市措施,利用各种宏观工具拖住市场,避免再次上涨,这个时候社会构造会再依据宏观状况进行运行,七八年后,会再次回归一个周期。

比方汽车行业,一台车从制作到推向市场,政府通常会通过一些政策刺激整个行业的倒退,一旦车市状况上涨,政府可能会出台相应的免税政策,把这个市场再托起来,但纵观过来十几年,汽车行业曾经处在一个绝对宏观的降落周期里;所以新能源成为代替传统汽车的新产业,进而 Tesla 股票呈现暴涨,这就是在金融市场里反映出的另一个状态。

三、资金周期

资本逻辑中,每个赛道里 100 家公司可能会投一个公司,其余 99 家是拿不到钱的,每个 VC 的资金都有他的应用周期,通常人民币基金行业为 3 +2,意思是指 3 年投资期,2 年回收期,美元基金稍长一些,少数为 5 +2,所以 VC 们募集的资金,也跟宏观经济周期大的运行趋势有肯定关系。

从这张图能够看到,过来三年里因为中美贸易关系的好转,18 年 -19 年整个市场呈现断崖式上涨,你会发现整个市场都没钱了,因为上游公司资金的流动呈现了问题,所以他们可能投入市场的资金和我的项目数量,也会呈现疾速下滑。所以这个时候咱们说在哪个阶段好拿钱,肯定看清楚市场资金的变化趋势。

作为一个创业者,从资本市场拿钱是一种形式,我感觉更好的形式还是从客户那里拿钱,你的产品能不能更好服务于客户,这样的赚钱形式会更加长久,资本市场的资金更多只是一个精益求精的策略。

抉择赛道还是抉择客户

从 VC 角度通常称之为赛道逻辑。当一个投资经理,要投一个方向的时候,他会把该赛道上所有的公司做一遍筛选调研;我在 16 年的时候,帮忙一个 VC 公司的敌人看游戏赛道的我的项目,3 个月工夫看了将近 100 家公司,最终从逻辑上判断下来能投的也就两三家,再做完财务竞调后,最终可能也就剩一家,还被上市公司提前投了。所以 VC 想要找到好的可投我的项目也是十分辛苦的,95% 以上的 VC 也都是干苦力的。像红杉这样的头部 VC,理论吃掉了市场 90% 以上的利润,好的我的项目也会天然向他们歪斜,实在的状况就是这样。当然这是我本人的观点,不代表市场状况。

在 VC 这个行当每年都会呈现投资的热门赛道,往年比拟热的像 AI、ToB、医疗、工业制作和工业互联网等畛域,资金进入就会多一些;另外像传统服务、生产畛域受疫情冲击,这时候该行业资金就会抉择避险;另外就是很多公司可能会抉择上市,这个过程我感觉跟考清华是差不多的,你就是万里挑一,绝大多数的企业是上不了市的,因为上市的门路很长。

选赛道其实是 VC 的逻辑,大多数科技型企业在守业过程中是拿不到钱的,所以我感觉晚期阶段,还是以重视客户的维度更重要,锁定几个要害外围客户,往往比去市场上加入各种路演拿钱会来的更加无效些。

在进行客户抉择方面,也要联合以后的理论状况动手,疫情会导致很多业务状态的转变并衍生出新的市场需求,从技术角度思考,咱们能够想方法去满足这些需要,那就可能会取得新的机会;二是思考政府深刻的市场,比方轨道交通、新能源汽车、大数据、人工智能畛域,各省政府都在这些方面进行大规模投资打算,只有稳住这些经济大盘,才有咱们中小企业生存的小盘,这是企业就能够去寻求这些大盘中的支流参加商、及他们的上游厂商发展单干。

如何应答确定的不确定将来

疫情催生下,整个社会的倒退都是不确定的,所以咱们就要用一个更加确定的计划来应答这个不确定的将来,这就是确定的不确定性。比方几周前日本公布的与病毒共生存打算,就意味着要制订相应的共生存打算,如果扭转人们的日常行为习惯,建设平安社交间隔,轮班制工作状态等,这些都须要做好确定的打算。所以我的了解是,将来所有都会走向近程,近程就医问诊、办公学习等一系列细分问题。

那么对科技型企业来讲,这个时候你须要从新布局所有,治理好企业的人、财、事、物四大外围因素。现阶段中小科技型企业,首先要思考精简团队,要看团队构造是不是一个最佳运行状态,当然这也是没方法的,因为市场的确受到了比拟大的冲击,企业现金流的耗费是十分微小的。第二是朝着一个更加分散化的组织状态过渡,能够思考在一些二线或者绝对扩散的城市去招人,通过管理工具策略,让他们更好的合作,这个过程必定会有苦楚,然而你必须为将来这种状态做好筹备,这样的话能力把老本调节到最佳状态,来度过这个艰巨期间。

第二个是盯紧现金流表,技术型 CEO 很多时候对财务不是很敏感,做公司每天都会有各类花销,所以放慢我的项目的收款速度,减缓非必要性开销,利用政府推出的一些低息补贴政策,给本人发明更多转折的机会。

第三个是对业务的评估,针对一些高风险我的项目,须要审慎参加,比方某个我的项目须要投入大量人力,且收款速度很慢,要成较长时间,那现金危险就会比拟大,这时候就须要更多的察看判断;其次是尽量多服务大客户的细分需要,他们的生命周期比咱们中小企业要长,利用大客户的势能来带动本人,这样风浪来袭的时候,咱们沉船的概率也会更低,这也是一种危险防备的策略;最初是紧盯线上转型的客户,利用科创企业更加善于的数字化技术手段帮忙这些企业实现过渡,那这里头就能够去寻找咱们的生意机会,因为他们自身也有十分强烈的诉求。

第四个就是打造专而精的产品,产品能够转变为资产,资产才有议价的空间,投资方也往往更违心投资产品类的公司,以便将来能将它转化为资产,这个资产在前期的融资和上市过程中,是存在议价空间的。

从软件角度来讲的话,如果你是做绝对平台化一点的企业软件,我感觉开源是一个十分好的模式,它可能以更低的老本或者更好的效益,让你这个软件失去更好的用户扩大;

如果是做利用化软件,尽量是走向服务化,毕竟当初跟客户见面或做线下部署的机会越来越少,只有把这些货色全副服务化,搬到线上,才有可能找到更好的软件服务的机会。

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