文 | babayage
编辑 | 笑 笑
本次越洋连线之前，《科创人》对 John 的理解，仅限于一份由世界级企业小名串联成的富丽简历。信息匮乏、筹备有余导致的缓和，却在第一分钟就被 John 化于有形，他领有一种由有趣、谦虚、健谈、酷爱分享形成的亲和力。
John 其人
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毕业于中国科学技术大学，业余并非计算机而是工程。短跑专长，5000 米、10000 米在大学时常年放弃在前 5 名。
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酷爱短跑与性情无关：急躁，不急于求成，违心付出更多辛苦、更多工夫深耕于某一畛域。
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加州大学伯克利分校 IEOR（工业工程与运筹学）硕士学位——IEOR 因其十分不错的待业抉择与就业率火爆至今。
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毕业后，先后任职于华为硅谷分部、SAP、AT&T Bell 实验室、美国国家宇航局（NASA）工作。
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应聘 AT&T Bell 实验室同时，当年仅 20 人规模的 eBay 发来 Offer，CTO 亲自邀约，John 非常打动并礼貌拒绝：“过后想的是 Bell Lab 多牛呀……要是选了 eBay，兴许我当初能做更多的事（笑）。”
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退出 SAP 的三个理由：与本人的业余符合度更高；钦佩德国人谨严、业余的做事态度；太太在 SAP（请列位看官自行判断权重）。
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退出 SAP 培训时，讲师说：CRM 对于技术创新有很高要求，技术改革频次与颠覆水平显著超过 ERP，对技术人而言是一条乐趣与挑战兼具的赛道，“20 多年体验下来，的确如此”。
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在 SAP 从事 CRM 相干工作长达 18 年，参加并领导了 SAP 三代 CRM 产品的研发，曾任 SAP Cloud for Customer 部门研发副总裁，负责 SAP 云解决方案的技术体系，波及 ByD、Cloud for Customer 和 Travel 等产品从零到市场竞争力的全面构建，以及在挪动、剖析和商务智能、云计算等多方面的利用开发，领导在美国、德国和印度的全球化研发团队。
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领有近 20 项专利，在国内期刊上发表多篇技术论文。
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来到 SAP 加盟销售易的起因：“陆奇窘境”，华人技术高管在国内大型企业中的倒退下限；看好中国 To B 产业，认为中国注定将诞生世界级的 To B 企业；销售易基于腾讯生态之上的微小设想空间以及技术挑战。
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在 SAP 任职期间，John 的下属、也是他的好友对他说过这样一句话：“技术人须要深刻理解三件事：你的产品，你的雇员，你的客户。能吃透一点就足够杰出，三方面都有很高造诣的技术人更是百里挑一。”
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这句话成为了 John 鞭策自我成长的座右铭，《科创人》邀请 John 将这三点别离做了简略分享。
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产品思维：深刻理解 transformation
科创人：销售易已间断多年入选 Gartner SFA 寰球魔力象限，2019 年，销售易还入选 Gartner 寰球 aPaaS 举荐供应商名单，是否分享一下您对于产品的底层理念？
John：技术人犯的谬误其实我都犯过，写出过“日抛型”的产品，在写完的那一刻就要被扔掉，还有闭门造车等等。在一次又一次的教训中，我感悟到的是：优良的产品可能帮忙客户实现信息化、数字化转型——transformation，不是 translation，不能简略地将需要翻译为技术产品。
以 CRM 为例，如果产品只是对客户需要的直白翻译，那要如何去撑持 5000 个客户的个性化需要和变动？前几天和一个世界 100 强客户聊天的时候，对方说：当初业务变动太快了，业务变、人变、组织也在变。如果产品和服务跟不上变动，两天就会被淘汰。只满足现有业务就 OK 的年代一去不返，易于定制、具备高延展性才是重点。
以销售易的 aPaaS 平台为例，它是通过抽象化业务模型以构建满足各种业务场景的高性能 PaaS，反对着销售易的千人千面，这就要求销售易的研发团队须要对业务、对客户、对将来趋势有足够的理解判断。
治理思维：要激发善意，也要就地取材
科创人：您认为研发团队管理者最重要的治理技巧是什么？
John：治理团队大于 100 人的时候，管理者最重要的技能就是如何复制你本人，关键词就是赋能和受权。2011 年前后我领导过不同国家的团队，有印度的、德国的也有美国的，一开始我很器重细节，但疏忽了团队的整体产出，交了不少学费。尝试各类办法赋能以及高效的受权，是管理者须要继续学习关注的课题，并且时刻揭示本人盯紧 “晋升团队最大产出” 这个指标。
在这个过程中须要把握的关键点有几个：建设信赖 ，不仅要获取团队的信赖，也要精确地建设对团队的信赖，尤其对于须要受权的工作，将正确的事交付给正确的人； 用影响力去领导，而不是威权。但说实话，退出销售易之后，我发现东西方治理格调还是有很多不同的。
科创人：说到这里，在近 20 年的工夫中您都供职于国内知名企业，现在加盟销售易，在治理层面遇到了哪些挑战？
John：中国的研发人员真的很怠惰，也很聪慧，因而须要增强对方向的把控，方向出问题的话，勤奋就会让谬误更重大（笑）。在国内，精细化治理、数字化驱动方面须要做得更深刻、更扎实。
科创人：问两个具体的研发治理问题，在 SAP，如何计算研发团队的产出和集体绩效？
John：对产出定量的确是老板十分关怀的问题（笑）。在硅谷大家更心愿员工成为外在驱动型，在这边的确大家更关注整体指标。我把这个问题了解为团队是否高效，一方面，代码行数、BUG 数、故事点等等能够作为参考数据，另一方面，我偏向于研发管理者要更无效地激发员工外在能源。ZOOM 创始人袁征说，他的所有工作就是要让员工放弃高兴，东方也有谚语：高兴的奶牛产奶更好喝（笑）。研发团队具备肯定的创造性，拿绳子捆着、鞭子抽着，未必会起到最好的成果。
至于集体绩效，原理大抵相似，目前咱们采纳的是 360 度测评，辅以数据参考，外围要务是 保障偏心。
用户思维：绝非一味满足用户
科创人：技术人成长过程中，造就用户思维能够说是最大的难题之一，您有什么倡议和办法？
John：一方面要充沛了解用户的需要，了解口头需要背地的潜在需要，预判产品在将来可能面临的问题和进一步需要，后面谈产品谈到很多就不反复了。
我想说的是另一方面，当年和亚马逊打交道的时候感触到的，大家都晓得，“亚马逊的使命是要成为地球上最以客户为核心的公司”，但贝佐斯还说过，“只听客户是不够的，你还要为客户发明利益，发明客户利益这件事不是客户的工作”。咱们向亚马逊提的需要，对方从不通知你精确的解决工夫、排期，只会告知你的优先级。亚马逊的客户分层做得十分彻底，并且十分苏醒地晓得客户需要并不能都满足，那样会把本人带到坑里。
我本人亲身经历过一次，一个 TOP 级客户在单干初期就有种种迹象表明，这次单干可能会有很大问题，老本会十分高。但这么大的一个客户，你要不要丢掉它？终止服务后，它会不会成为你的负面舆论爆点？犹豫再三，咱们决定硬着头皮吃下这单。然而 代价十分惨重，大量工夫和研发资源被投入到服务这一个客户身上，并且没能带来复制性和 scale。如果再来一次相似的事，我会思考放弃，对于成长阶段的公司可复制性十分重要。
捷足先登的守业人生
科创人：您为何抉择来到 SAP，抉择退出守业阶段的销售易？
John：大企业有大企业的益处，年纪轻轻的带上金手铐，成为一台宏大机器上的一颗螺丝钉，如果运气好又怠惰也能有很不错的成长，尤其适宜我这样喜爱跑短跑的人，但华人在东方企业中的成长到肯定高度之后，就会遇到瓶颈，这方面最典型的案例就是陆奇。
销售易有着让人振奋的美好前景，和腾讯共享连贯的理念，腾讯生态与 CRM 联合的化学反应和广大的前景，足够让人期待。To C 畛域中国曾经诞生了许多世界级的企业，我置信中国肯定会诞生 To B 畛域的世界级企业，我想全身心投身到这个过程中，做出本人的奉献。