2007~2009 自由职业者叶玎玎
2006 年，业界瞩目的网易杭州研究院在杭州落成，是年毕业自浙大的叶玎玎在众多应聘者中脱颖而出，成为杭研院的一员。可仅仅一年之后，他便选择辞职，成为了一名自由职业者……
科创人：技术跨越式成长的常见模式是大厂镀金或创业历练，为何您在毕业后不久就选择成为了自由职业者？
叶玎玎：概括一句话：我希望自己的时间能被填得很满，职场工作对我来说有些悠闲，这种悠闲说直白些是浪费时间。
我 1999 年接触电脑，当时 windows 已经非常成熟，我老家那边对电脑的看法就是新一代的游戏机，没有人把它当成创造价值的工具。我本人对游戏不感冒，家里有了电脑，放着不用还浪费，干脆就开始练打字，进大学之前把打字练得飞快（笑）。
进入浙大之后，才知道计算机技术原来能够创造这么多美好的东西。那时候开始有了紧迫感吧，参与开源社团以及一些外部的开源项目，也帮学校的论坛——那时候很火的 88（Freecity）等等 IT 产品提供维护，很享受把时间填满的感觉。
还有一个原因，相比起研究技术本身，我更希望用技术去创造产品、创造价值，而成为自由职业者既能让我自由调配时间，又能直接参与到国内外的各类项目中去。
科创人：很多做技术的朋友都有一颗 Freelancer 的心，但自由职业者面临的挑战显然很大，比如如何持续实现收入，您在很多采访中都谈到了方法，《科创人》更想了解您的勇气从何而来？
叶玎玎：我家里是做生意的，生意人在挑战新事物方面胆子比较大，相信自己怎么都能养活自己，这是第一个原因。
第二个原因，其实在网易杭研院工作期间，我已经开始利用业余时间帮师兄做一些项目，一个是分布式餐饮搜索，一个是稍后阅读。在做这些项目的过程中，体验了远程协作，对于技术提供者如何能够很好的去实现产品、交付成果有了一些心得，感觉自己可以搞定。
可说实话，直到走出来那一天，我依然不确定自己是不是能做下去，但持续一种让自己不满意的生活状态是不可接受的，所以我想挑战一下，至于问题，想办法解决就好。
Tips：叶玎玎的 Freelancer 心得
1. 自由职业不是与世隔绝，相反，保持优质社交最为重要
2. 参与开源项目，既能确立专家形象，又能结识很多朋友
3. 在人脉匮乏的时候，思考适合自己的项目来源，主动出击
4. 建立个人的宣传阵地（叶玎玎是知名 IT 播客 TeaHour 的创始人）
5. 图书馆和咖啡店是比家更适合工作的场所（杭州图书馆非常棒）
科创人：当年接触的项目中，有没有让您眼前一亮、认为能火起来的产品？
叶玎玎：我的客户主要是美国那边的，2008、2009 年的美国与国内的 2013、2014 年非常像，涌现出很多创业者和创业项目。印象比较深刻的有一个舆情分析工具，还做过一款垂直房地产行业、类似 Facebook 的产品。
但那段时间我的角色还是一个开发者，我的目标也是成为一名有质量、有速度的优秀开发者，主要负责响应需求，利用技术实现需求方的想法，对于商业领域的东西思考不多，当然也受制于遥远的空间距离，我没办法判断项目在美国市场的未来。
自由职业者可能都要经历这样两个阶段，第一个阶段就是要在技术层面打磨好自己，先要技术过硬，再寻找机会向商业领域拓展自己的认知边界。我用了两年多时间打磨技术，在 2009 年的时候，接触到了一个企业微博项目，开始从 0 到 1 的构建产品，进入到了第二阶段。
创业者叶玎玎 2009~2015
科创人：从自由职业者成为了创业者，工作方式上对您造成了哪些影响？
叶玎玎：企业微博这个项目，在美国的合作方负责提出商业理念和想法，负责市场、销售，我需要思考如何将商业与技术结合，不再是拿着软件设计直接开工，而是成为了产品设计者。还要学习团队管理，技术团队是我在中国搭建的。
科创人：复盘 10 年前的这次创业经历，您认为最有价值的经验是什么？
叶玎玎：企业微博是一个典型的 To B 项目，客户到底喜欢什么、在意什么，需要我们去持续探索。我们的想法是以信息流作为交互方式，衍生出企业内部的协同功能——本质上我们的产品和 Slack 非常像。在信息流的基础上，我们尝试嫁接了很多第三方工具，比如 QA、项目管理工具等等。
我们的竞争对手是 yammer，它的形态更接近于企业版 Facebook，后来被微软 10 亿美金收购。在竞争过程中，我们不断思考差异化竞争点，确定 PK 方法。比如 yammer 的 SaaS 服务收费标准是每人每月 2 美元，我们则采用了免费吸引用户试用、在私有部署环节闭环的战术。但在推进过程中发现，私有部署从实施到成本都非常重 。另一个问题就是， 我们不断在产品中添加功能，却逐渐意识到产品缺乏一个核心价值，我们到底做的是一个什么产品？私有部署的成本压力以及产品缺乏核心价值，这是我们处于竞争劣势的主要原因。
科创人：私有部署的压力和价值分散导致竞争弱势，哪一个是更为关键的原因？
叶玎玎：10 年之前我认为是前者，私有部署模式导致 ROI 很低，但现在我坚定认为是后者，明确核心价值不仅能够让客户更好的了解你、接受你，也能让企业资源得到最高效的分配和利用。
虽然项目进展得不是很顺利，但我认为协同管理是一个很有价值的 To B 服务方向，在 2010 年前后，国内使用的主流协同工具还是 05、06 年那段出现的一些开源项目，于是我启动了第二个创业项目：风车，是一款协同工具。2011 年开始思考、做出 Demo，2012 年和两个伙伴一起正式创业。
科创人：在三人创业团队中，您扮演的角色是什么？商业负责人？还是技术核心？
叶玎玎：我们三个人都是技术背景，另外两位合伙人更偏向技术一些，市场端主要是我自己在做。团队虽然人不多，但我们的目标很大——如今我仍然在坚持着这个目标，就是做出一款中国自己的世界级软件。
风车直到今天都在维护着，它是一个能活下来的商业项目，但最初我狭隘地认为应该做出色的产品去吸引客户，拒绝走融资砸市场的路线；待到醒悟过来、有意向投资者要加入的时候，又出现了一些早期约定模糊不清、难以整理的状况，所以风车现在只是以一个情怀的形态在维系着，好在用户付费的额度足够 COVER 服务器成本，维护也不怎么牵涉精力。
CTO 叶玎玎 2015 至今
科创人：您跟 Simon（张溪梦）是怎么认识的？
叶玎玎：一连串的机缘巧合吧，通过了几个朋友连接在一起。第一次见面的时候，他跟我谈如何使用数据分析工具推动增长，这恰好是我一直关注的一个领域，如何更高效使用数据赋能业务，并且我认为他的想法可以产品化，他也正在找技术合伙人，所以一拍即合。
Tips. 张溪梦 GrowingIO 创始人兼 CEO
前 LinkedIn 美国商业分析部高级总监，被美国 DataScienceCentral 评选为“世界前十位前沿数据科学家”。
科创人：加入 GrowingIO，让您结束了持续 7 年的远程办公生活，适应得顺利么？
叶玎玎：还不错，因为这份事业与我契合度很高。技术方面我很自信，企业微博那个项目我们采用的技术超前竞争对手两到三年。拿风车和 GrowingIO 比较，前者是偏运营的产品，后者更偏技术，其实前者并不适合我的发挥，在 GrowingIO 我能创造更多的价值，那么工作习惯之类的就不是该计较的事。
GrowingIO 的 Demo 在 2014 年 12 月做了出来，但 其实直到 2015 年初，大家还在纠结：到底是在美国还是在中国发展。前面提到过，2013、2014 年中国掀起了一轮创业热潮，我认为这是一个机遇，初创企业一定需要解决增长问题，需要更有效地使用数据分析用户、驱动业务，另外中国互联网行业的增长也远未封顶，在发展力度大的市场中打拼更好一些。
我拉着 Simon 来中国待了三个礼拜，在全国几个主要城市转了一圈，其实第一周他就已经下决心要做中国市场了。
科创人：眼下涌现出了越来越多的 To B 创业项目，这也是技术人发挥能量的主要战场，您能否分享一些 GrowingIO 的创业经验？
叶玎玎：GrowingIO 的核心团队来自美国，早期对国内市场认知不足是我们面临的主要挑战。比如，在美国 SaaS 云服务是主流的商业模式，但在国内，很多企业，尤其是金融等行业客户接受的还是私有化部署的方式。不过，GrowingIO 对这种转变适应得很快，一旦开始深入市场，了解客户，就快速地调整了思维和产品方向。这种快速调整与适应能力也是创业团队非常重要的能力之一。
第二，作为技术人，要时时刻刻认知，产品和技术是为市场、为客户、为需求服务的。在过去半年，我基本每周都拜访客户，疫情期间也保持跟客户的互动，我们越来越发体会到，产品、服务、市场等都不能闭门造车，必须深入到客户一线，才能真正了解客户需求、懂得客户语言等。客户需要的是工具、是服务，还是整体解决方案。只有想通客户需要的是什么，才知道你应该如何和客户一起成长，如何匹配产品、提供配套的培训、咨询等服务。
科创人：在 GrowingIO 的 5 年中，您个人最大的成长体现在哪个方面？
叶玎玎：思维模型和认知。从最初自由职业阶段的接单干活，到早期创业完成产品从设计到交付，再到 GrowingIO 进一步深入到业务层面。思维转变是一个长期挑战，说实话，直到今天偶尔我依然会用产品去反推需求，然后就会被团队警醒，相互提醒必须要以客户需求为中心。
GrowingIO 服务的客户群也在逐步扩大，从之前的互联网到现在传统零售、金融、汽车、房产等行业，大家的背景、语言和需求都有巨大的不同，如何用客户认可的语言体系进行交流，我必须更主动、更积极地跳出自己的舒适区，才能更好地服务对方。