一、正确评估数字化成熟度
企业推动数字化转型的过程中，业务利用、IT 架构、组织机制建设等工作环环相扣。企业要分清哪是因、哪是果，建设多维度的企业数字化成熟度评估体系，用于判断企业所处的数字化阶段，找出推动不利的可能起因，以及相应须要采取的措施。
普华永道企业数字化成熟度评估框架从数字化策略引领、业务利用后果、技术撑持能力、数据撑持能力、组织撑持能力，以及数字化改革六个维度对企业的数字化成熟度进行评估（见图 1）。其中引领性指标是第一点“数字化策略”，业务利用后果性指标是第二点“数字化业务利用”，其余四个维度（3~6）是撑持性因素，每个维度又能够细分为若干子维度。
（图 1：企业数字化成熟度评估架构）
依据企业的数字化成熟度不同，能够将企业数字化转型所处的阶段分为在线化、集成化、数字化、智能化四个阶段。目前中国大部分传统企业处于在线化和集成化阶段，多数企业进入数字化阶段。智能化的部分利用曾经呈现，大规模成体系地利用在传统企业的状况尚不多见。
处于在线化和集成化阶段的企业，以后数字化转型的两项工作是：
- 建设数字化转型的蓝图，能够参考下述数字化企业的七大特色；
- 放慢实现企业经营的在线化和集成化，为真正实现企业的数字化剖析和洞察打下坚实基础。
二、数字化企业的七大特色
与传统企业相比，数字化企业在业务、组织、IT 等方面展现出七点不同（见图 2），其外围是构建“以客户为核心”的能力体系。
（图 2：数字化企业与传统企业的次要不同特色）
2.1 以客户为核心的组织能力体系
以客户为核心是企业数字化转型的指标，其含意是打造多层次体系的以客户为核心的组织能力，包含围绕客户设计组织构造、基于客户场景的创新能力、设计满足客户体验的互动形式，并在数据、IT 以及考核机制等各方面体现“以客户为核心”的理念。
- 组织构造：从以产品为核心向以客户为核心转变
传统模式下，企业以“我”为核心，不同产品的营销服务通常自成体系。数字经济下，以客户为核心，对同一指标客户群体，采纳同样渠道触点，通过对立平台进行数据分析并举荐最优产品，采纳对立的服务体系。基于这样的理念设计的组织构造（见图 3），有利于客户数据买通和洞察，对立客户体验，进步企业资源利用效率。如果企业顾虑组织结构调整牵扯利益方较多时，能够先通过要害流程控制点以及数据的买通实现以客户为核心的能力建设，等时机成熟再做组织调整。
（图 3：以产品为核心向以客户为核心的转变）
- 业务翻新：从流程驱动向场景驱动转变
从客户在特定场景下的需要登程，开掘客户需要，设计整体解决方案，带给客户残缺感触。这个办法解决了传统企业业务策略和业务流程之间短少连接，重视单个流程的效率，而疏忽了客户整体需要的弊病。围绕客户需要，通过多流程、多功能配合实现翻新（见图 4）。
（图 4：场景驱动，多用户服务构造）
- 客户互动：从重视性能到重视体验
客户体验次要指沿着客户全互动旅程带给客户的便利性和感触舒适度，包含线上线下。线上通过 UI/UX 设计，线下通过特定场景 / 店面的全流程互动设计，打造无缝综合客户体验。实际中，要重视从整合、客户洞察视角打造优质客户体验，防止聚焦于单点的客户体验设计。
2.2 多元化能力
面对内外部日益复杂多变的经营治理环境，企业须要具备四种能力：麻利、精益、智慧、柔性。撑持这四种能力的是先进的 IT 架构以及相应的组织能力体系（见图 5）。每个域的能力特点如下：
- 客户互动：以客户为核心，全渠道、全价值链，强调麻利、用户体验。
- 资源管理：以流程为核心，围绕传统 ERP 零碎，强调稳固、精益、高效。
- 智慧洞察：以数据为核心，全域、全模式，强调智慧洞察。
- 智能生产：以机器为核心，围绕 IoT 和企业生产制作零碎，强调老本、效率、品质、柔性。
（图 5：数字化企业的四个外围能力）
2.3 智慧大脑
以数据价值为根底，人工智能剖析为引领，搭建企业全局数据平台和智能剖析零碎，为企业经营治理的所有环节提供剖析洞察，并从剖析经营后果向预测将来倒退转化（见图 6）。障碍企业整合数据分析平台建设的因素包含技术和部门墙带来的数据隔离，后者是目前更次要的阻碍。智慧大脑在数据起源、数据分析能力、数据服务企业的形式几个方面都与传统形式有显著差别。
（图 6：“智慧大脑”的概念架构示意）
2.4 麻利能力
数字化时代企业须要具备麻利的反馈能力，对外应把握客户和市场的迅速变动，对内满足企业治理要求。麻利能力的建设须要业务模式、IT 架构、产品开发形式同时实现麻利。业务模式上采纳“一线尖兵”+“前方资源平台”的形式，产品开发形式上采纳设计思维和麻利迭代形式（见图 7）。
传统用户产品需要，须要系统化剖析论证、造成产品定义后再上线部署。设计思维和麻利迭代形式下，通过用户角色模仿、聚焦小组剖析、最小原型产品设计，可在最短时间内上线产品，迭代优化。
（图 7：麻利迭代法）
2.5 AI 加持
企业应用 AI 分为两个阶段：利用场景较少时，AI 利用作为一个工具嵌入某个信息系统，常见的是互动型 AI，比方语音辨认、机器人客服；企业的 AI 利用场景很多时，与 AI 的开发环境、罕用 AI 数据模型，以及数据库整合在一起，造成企业 AI 中台，将各种 AI 能力汇聚在一起，对不同业务提供 AI 能力，并造成具备 AI 服务能力的中台（见图 8）。
（图 8：AI 赋能的 IT 架构）
2.6 云 +5G 延长经营空间
基于云 +5G 的端边云架构，将企业的经营治理空间从依赖于有线网络环境的空间，延长到更广大物理区域（见图 9）。“云”上实现业务中台赋能，“边”能够通过 5G 网络的边缘计算性能实现，加强终端管制的实时性，缩小云端解决的数据量；“端”是 5G 终端实现与物理环境 / 机器的间接交互和管制。这样的架构将在工业畛域、智慧城市、医疗、金融、快消行业失去广泛应用。
（图 9：企业应用的云 +5G 架构）
2.7 IT 组织能力从撑持型向驱动型转化
传统的 IT 部门以我的项目交付为主，数字化 IT 组织作为企业数字化转型的次要推动者之一，在交付模式、人员技能、IT 治理，以及成本核算等七个方面都有较大变动（见图 10）。
（图 10：IT 组织能力和经营模式的变动）
大型团体企业，IT 力量散布在各层级单位，数字化转型还须要重点思考如何整合 IT 资源，独特服务企业数字化转型，并为对外服务打下基础。
三、数字化改革的难点和解决形式
理解了数字化企业的特色，还不代表企业能转型胜利。从互联网 1.0 期间开始至今，中国传统企业数字化转型十余年，整体成果并不现实，因为在推动转型过程中面临各种因为技能有余和机制有余交错在一起造成的固有难点。常见的艰难包含五种：
- 对数字化转型的概念了解不一；
- 难以制订数字化转型的指标和评估数字化带来的理论业务价值；
- 可选项过多，每个业务和职能部门都有很多想法，但不足清晰的门路；
- 不足数字化人才；
- 传统企业的工作机制不适宜推动数字化这种跨部门、求翻新的改革。
- 解决这些难点，普华永道倡议对立思维、统筹规划，并建设与企业数字化成熟度相匹配的推动机制。
3.1 对立思维
企业数字化转型定义：企业综合利用各种数字技术，与业务模式转型相结合，为企业解决问题、发明价值、晋升企业业绩的持续性过程。
这个定义里，数字化包含信息化也蕴含业务模式转型。企业能够对数字化转型有不同的定义，重要的是理解数字化、信息化、业务模式转型三者间的关系。不论怎么定义，底层的业务逻辑、零碎架构、业务与零碎间的连接，该怎么做还是怎么做。
3.2 设定指标
迷信 + 艺术的形式，是企业制订数字化蓝图的伎俩。由懂数字技术能力的专家和懂企业业务痛点的业余人员一起，以设计思维（Design Thinking）的剖析形式疾速勾画出企业应用数字化的次要场景以及可能实现的状态，即数字化蓝图，而后沿着蓝图逐渐深刻（见图 11）。
（图 11：“迷信 + 艺术”勾画数字化蓝图）
3.3 抉择门路
倡议企业驳回自上而下的顶层布局和自下而上的部分尝试并行。不同的部分尝试发生冲突时，遵循间接客户相干的解决方案优先、客户体验优先，以及 IT 架构前瞻性优先准则。在切入点的思考上，优先思考推动企业业务和治理的线上化，以充分利用疫情期间造就的习惯。
3.4 建设推动机制
根据企业对数字化转型的不同利用水平，数字化推动形式可采纳“摸索式”、“协调式”、“集中式”、“嵌入式”四种形式（见图 12）。要害是是否须要一个中心化的数字化管控组织。
（图 12：企业数字化转型推动的四种形式）
数字化转型初期，企业尚未确立整体推动计划，但部分试点的条件还是具备的，这时采取摸索式，激励各 BU 部分尝试；之后，随着企业对数字化的利用加深，跨部门的协调需要加剧，向着协调式、集中管理式过渡。最终实现的是嵌入式治理，全企业在顶层布局下的数字化转型。
3.5 IT 能力建设
资源层面通过内外 IT 力量的整合 / 借用。运作形式上，从我的项目制向产品制转移；人员上，初期重点强化 IT 团队中的产品经理、数据分析、业务架构类的队伍建设。
不同类型企业在转型过程中面临的难点是不一样的。对于规模较大，业务较简单的企业，在转型初期，建设适宜的转型推动机制，是比解决技术上的难点更重要的事件。
四、小结
综上所述，新形势下企业推动数字化转型时，要充分利用疫情带来的契机，系统性地解决企业在转型过程中面临的意识不对立、机制不健全、能力不具备等艰难，以企业所处的转型阶段为出发点，参照数字化企业的特色，制订合乎企业本身需要的转型计划，稳步有序地实现以客户为核心、以智慧剖析为大脑的当先数字化企业。
起源：数字化转型工作室
内容起源：普华永道
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