在 2000 年至 2014 年微软的股票还是绝对低迷的，不是说不赚钱，而是说大家认为微软曾经丢失了市场领导的位置，将来市场领导位置曾经不见了。
微软意识到：曾经到了必转不可的时候了！
let’s go，咱们一起看看“大象是如何起舞的”！
一、改革的终点是什么？
萨提亚下台之后，开始了一连串的数字化改革。而促使微软转型的驱动力，次要有四点。
1.1 产业环境扭转的速度逐年放慢
这是微软转型的外在驱动力。PC 时代，微软一家独大，赚的盆满钵满。但随着智能手机的呈现，微软所处的产业环境产生了重大变动，以 PC 为王的时代了曾经过来了，而是进入了一个以智能手机为外围，以挪动互联网为主的全新时代，人们的学习和生存模式随之产生了重大的变动，微软也到了不得不变的时刻！
1.2 企业太自信能追上竞争对手
这是微软转型的外在驱动力之一。智能手机刚呈现的时候，并没有引起微软的高度重视，认为只是手机的一个降级，对商业模式不会产生影响。但谁曾想挪动互联、智能手机代表了趋势和将来！
1.3 企业太胆怯颠覆过来的胜利商业模式
这是微软转型的外在驱动力之二。“有舍才有得”，数字化转型也须要放下和放开，不被过来的“胜利”所累，能力摸索出一条全新的数字化路线。既然非转不可，那么，“与其等着他人来革你的命，不如从你本人开始”！于是，咱们看到了视频中所讲的，由微软 CEO 萨提亚·纳德拉领导的一系列改革。
1.4 回到初衷，回归使命感
我了解，这就是咱们中国人讲的“不忘初心”。所谓初心就是做人、做事的价值观，做任何事件，都应该有一个初心。对企业来讲，这个初心更多的是体现在企业的使命和愿景中，例如：微软当初的使命感是“让每个人的桌面上都有一台电脑”，而当初的使命感是“赋能于每个集体和每个企业，帮他们成就不凡！”
二、在数字化转型过程中，微软学到了什么？
2.1 文化改革——文化是策略落地的重要配套——建设同理心
企业数字化的落地生根，离不开滋润它的土壤，适配的企业文化土壤是胜利的要害因素。在我看来，文化的改革是数字化转型的实质。
- 首先，须要全员建设数字化的认知。
- 其次，是基于数字化的认知再施行相应的数字化措施 / 口头，做到“知行合一”，能力推动企业胜利转型。
- 最初，建设同理心的企业文化是推动数字化改革的重要保障。
同理心也叫共情，是一种能将心比心体验别人处境，从而达到感触和了解别人情感的能力。企业数字化转型建设同理心文化也是一种改革，一方面，领导和员工之间要有同理心，而不是依附传统的领导的命令；另一方面，IT 与业务之间要有同理心，IT 须要站在业务的视角进行技术转型，业务也须要站在 IT 的角度进行业务降级。
2.2 从内产生——通过继续沟通廓清组织的愿景和策略——造成宽泛共识（继续、反复的沟通，欠缺的沟通渠道，一直聆听一线的声音）
我在数据治理的系列文章中也已经提到过，企业数字化转型也好，企业数据治理也好，都须要企业有内驱力，而这个内驱力不是高层领导认为咱们要转型了就去转型，咱们要治理数据就去治理数据，而是企业的各层级领导以及基层的员工都应该建设独特的数字化认知——对指标达成统一。当然，这个过程须要重复的沟通！
从内产生，我认为还有另外一层的意思，就是企业数字化转型强调要“以我为主”。他人的成功经验能够学习和借鉴，然而学习借鉴不等于是简略的拿来主义，必须保持以我为主、为我所用，认真甄别、正当排汇，不能搞‘全面移植’，更不能照搬照抄。不论是数字化总体策略，还是数字化口头纲领，都须要企业本人去思考和定义。他人的教训只能作为参考，也不要过渡依赖征询公司给你定策略，很多理论案例曾经证实通过征询公司制订的策略，往往很难落地执行。
2.3 利用技术——通过技术和量化的数据赋能员工，促使员工行为作出扭转
这一点很重要。转型就是改革，不仅意味着习惯的扭转，还意味着利益的重新分配。如何让员工不冲突且能积极参与到转型的过程中来？这肯定不是你做个几次培训就能解决的问题，须要从组织机构、考核机制、技术赋能等多方面思考。
三、微软在数字化转型中遇到的挑战
3.1 绩效考核模式的转变
什么样的 KPI，决定了什么样的行为！这是企业治理的实质，这也是固化数字化的企业文化所必须的。例如，微软对销售人员的绩效考核改革：“云业务的考核，不是说把云销售进来了你的业绩就实现了，而是说你必须让客户将云用起来，能力算你的云业绩！”。这一点，对于做云业务的企业很有借鉴意义。
3.2 转型扭转员工的思维，更重要的是扭转他们的口头！
通过沟通（宣贯、培训）来造就和扭转员工的思维模式，建设数字化时代，“以数据谈话、以数据管理、以数据决策”的思维模式。
通过先进和技术和量化的数据来赋能员工，扭转他们的口头。例如，某企业通过整合销售数据、财务数据、客户数据为销售人员进行赋能，通过 APP 对销售人员的客户访问、客户回款等业务进行实时揭示，并对客户的购买动向、购买偏好、购买能力、信用风险进行剖析，辅助销售人员进行业务决策。
3.3 数字化转型文化要后行，之后才是数字化策略、流程、组织的改革！
数字化文化是以数据为驱动，促成科学决策、团队合作的企业文化，是古代管理科学与数字化实际的产物。
随着企业，数据文化建设的一直深入，“人治”将逐渐让位于“法治”，适配的考核机制，主观的数据分析，都是促使企业数字化文化“固化于制”的重要抓手，以实现加强员工数据素养、标准员工行为、进步管理水平、晋升企业品牌的目标。
在企业数字化转型过程中，要充分发挥企业的高层领导的带头作用，高层领导应该踊跃地塑造数字化文化，促成团队合作和数据共享，给员工营造一个轻松的工作环境，帮忙员工施展他们的潜能，而不是一味的“胡萝卜加大棒那一套”。
四、在数字化转型中，微软领导者的三个因素
- 与部属廓清方向——继续沟通
- 营造团队的能力——为员工赋能
- 实现绩效工作——肯定要实现工作
对于数字时代，领导者须要具备哪些领导力？视频中总结的很好——数字化领导者的四到：晓得、做到、心到、人到。
- 晓得：要有一个明确的方向——愿景、使命、策略
- 做到：要可能贯彻执行，达成指标
- 心到：要激励人心，带着大家往前冲
- 人到：要跨界帮助，内外部的人员连贯和协同，打造生态圈
五、大象起舞——微软的数字化转型教训
5.1 迫切性——定下来指标后的继续推动
- 第一，数字化是信息化演进的必然阶段，是时代倒退的必然趋势。在这个数字化的浪潮中，每一个企业都将无奈回避，难以幸免，要么乘风破浪，要么死在沙滩。这是外驱力。
- 第二，不论是传统企业，还是数字化企业，不管企业是 toB、toC、toG，其本质依然在于“盈利”，“降本增效、企业增长、商业翻新”是企业永恒谋求的指标。这是内驱力。
5.2 赋能——晋升员工能力，让员工去做决定，共创将来
- 工具赋能：有了趁手的数字化工具，会极大晋升业务的效率，减低业务老本，让业务解决事倍功半。
- 技术赋能：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因而，数字化转型离不开数字化技术。
- 数据赋能：“将适合的数据在适合的工夫推送给适合的用户”，以反对“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……等利用场景。
5.3 学习的文化和环境——全员的技术认证
咱们是身处在一个科技迅速倒退、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中。对企业来讲，须要企业为员工提供一个学习气氛浓重的环境，一直晋升员工常识和能力。建设学习型组织可能充分发挥员工的创造性，以应答变动所带来的各种不确定性。
而对员工来讲，要意识到：学习并不是企业或领导给你减少的“累赘”，而是你在数字化时代必须要建设起数字化认知和必须要把握数字化技能。数字化时代，企业寻求转型，而咱们每个人也须要继续学习，能力不被时代所淘汰。
巨头微软可能转型胜利，是偶尔还是必然？对于传统企业的数字化转型是否具备参考意义？微软数字化转型对你有哪些启发？欢送留言探讨，大家畅所欲言！
起源：谈数据
作者：石秀峰
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