共计 2617 个字符，预计需要花费 7 分钟才能阅读完成。
一个 300 人的研发团队中，大略有 20-30 名脱产的管理者。他们从技术转治理，号称要把本人的能力复制进来，却变成了发号施令、脱离生产理论的人。
思考一下：为什么研发团队中的管理者往往占比过高？为什么企业非要让技术精英转型治理？为什么转型治理之后会从技术脱产？
咱们都晓得，治理当中最难的局部是和“人”相干的局部，因而早些年很多技术团队会偏向找一个“懂治理但不懂技术”的人负责治理职位，可这就呈现了 bug：
一方面，团队成员会感觉和不懂技术的领导沟通老本太高，并且相当一部分研发人员骨子里有一种自豪，对这种领导难以服气；
另一方面，不懂技术的领导在做决策时，必定会对上级给出的倡议和领导产生很大水平的依赖，这样一来就为员工“欺上瞒下”提供了机会。
吃亏吃到爆，于是技术治理人才的抉择就走向了另一个极其：找技术大牛来负责，一个人苦练技术，练到肯定级别，就开始带团队、学治理。
看上去完满解决了前一种模式产生的问题，然而——
“代码写得好，不如和人打交道”
really？
技术人从事管理工作，又呈现了新 bug——当开始和人打交道，绝对于埋头钻研技术来说，他们会发现这真是个轻松的活儿。随着人越带越多，摊子越来越大，从技术组长，到部门负责人，到技术总监，到 CTO……一个技术人，自打开始走治理路线就开始脱产，到了部门负责人基本上就全脱产。
这时，彼得景象就开始在研发团队中一直呈现、累积。
所谓彼得景象，是由管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的，也称“向上爬”原理——在一个等级制度中，每个职工趋向于回升到他所不能胜任的位置。呈现这种状况时，对集体来说，失去了持续降职的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。
当技术人回升到管理者，他们个别会把所有的工作都分给上司实现，本人个别是参加各种评审，给大家把关。只管有些 CTO 会强行要求技术管理者们每个月至多要写一些代码。但坦白说，成果极其无限，这些管理者写的代码，因为间隔生产理论太远，往往还不如员工写得好。
既然治理（尤其与人打交道）是件绝对轻松的事件，技术管理者就不再去面对种种技术攻关和挑战，这些事都能够甩给手下的技术人员；他要做的，就是跟人打交道，甩锅、撇责任、加入一些论坛和会议，这是作为技术管理者最轻松的状态。这样的人，就叫做“技术官僚”。
一个技术人，转治理的过程，就是官僚化的过程。“官僚化”这个过程会始终随同到这个人升到合伙人级别，只有当他身上的治理职责降落到肯定水平时，才有可能继续精进于技术和业务，继而关注策略和经营，
技术官僚成了“压舱石”“肿瘤君”
在组织当中，随着规模减少，会逐步开始造成大量的“技术官僚”。这些人原来是最外围的技术骨干，当他们升到管理层，实现官僚化，整个研发团队实际上曾经空心化了。
这些技术官僚，从性能上说，只能表演压舱石的作用，占中央、没养分，惟一价值是放弃大船的稳固；而且，更值得注意的是，随着企业规模的扩充，“技术官僚”会像肿瘤一样一直增长，起因是——“帕金森定律”（Parkinson’s Law）。
帕金森定律是官僚主义或官僚主义景象的一种别称，被称为二十世纪东方文化三大发现之一，源于英国历史学家诺斯古德·帕金森（Northcote Parkinson）1958 年出版的《帕金森定律》一书的题目。帕金森在书中论述了机构人员收缩的起因及结果：
“一个不称职的官员，可能有三条前途：第一是申请在职，把位子让给无能的人；第二是让一位无能的人来帮助本人工作；第三是任用两个程度比本人更低的人当助手。”
第一条路万万走不得，因为那样会丢失许多势力；第二条路也不能走，因为那个无能的人会成为本人的对手；看来只有第三条路最合适。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他本人则居高临下发号施令，他们不会对本人的势力构成威胁。两个助手既然能干，他们就上行下效，再为本人找两个更加能干的助手。如此类推，就造成了一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
依据方云君的钻研，一个 300 人的技术团队，大略须要养 20-30 名脱产的技术官僚（他们的 title 可能还在技术序列）。这些人根本都已脱离生产，他们的代码都沉迷在当年的故纸堆里，他们保护了一个组织根本的制度、流程和稳固，守护着组织的底线。
很少有人还记得，他们本来是研发团队最外围的一群人，他们退出最早、最懂技术、最懂业务，对组织最虔诚、最有创造力……而后他们开始转治理，号称要把本人的能力复制进来，却变成了发号施令的人、脱离生产理论的人。
数字化研发治理
大幅精简技术官僚占比
人的精力毕竟无限，只有绝对多数的人才能做到技术和治理两手抓，因而，优良的技术管理者（既懂技术又懂治理）是十分稀缺的。
策略巨匠加里·哈默尔（Gary Hamel）曾在一篇名叫《Bureaucracy Must Die》的文章中提到：“如果一个组织想要超过将来，集体须要自在来扭转规定，承担风险，绕过渠道，进行试验，谋求本人的激情。”
百特国内首席执行官乔·阿尔梅达 (José Almeida) 将打消官僚主义并与公司各级员工建立联系作为本人的使命，只管公司规模宏大——包含 60 家工厂和 12 个研发核心。在承受《财产》杂志采访时，他示意：“打消层级的起因不仅是降低成本，还在于可能与整个公司的人建立联系，这些分割也为冒险和寻找翻新机会发明了舒适度。”
随着企业的一直发展壮大，随着技术团队的倒退，技术官僚化简直是所有技术团队的必然。数字化时代为突破这一魔咒提供了可能性，用技术化的伎俩取代传统的研发治理，让技术管理者从与人打交道的繁琐事务中解放出来，持续与时俱进地钻研技术问题。
当这些技术大牛，只须要投入 10-20% 的精力进行管理工作，他们便仍旧是组织中最懂技术、最懂业务、最虔诚又最具备创造力的贵重资源。有这样一群外围骨干的加持，企业要寻找本人的“第二曲线”，也就容易多了。
理解更多：方云智能研发绩效
参考资料
1、MBA 智库百科_彼得原理。
2、维基百科_帕金森定理。
3、Gary Hamel,“Bureaucracy Must Die.”Harvard Business Review, November 04, 2014.
4、Susie Gharib,“This CEO Believes That Innovation and Culture Are One and the Same.”Fortune, February 15, 2018.
文丨瑞祺
责编丨 babayage
题图源自 Pexels，基于 CC0 协定
