大家必定对指标度量不感生疏。从代码行数到运行工夫，软件开发行业适度沉迷于「数字治理」。而在研发效力的治理和度量上，管理者们却总碰壁。
有的人不置信研发效力能够被量化，有的人则认为能够；我属于第二种。这并不意味着我不关注定性反馈，只是如果咱们可能分明地晓得要先度量什么，量化指标就能够反映出很多事件并描绘出一个不错的画面。
在这篇文章中，我将与你分享如何联合研发团队的理论状况思考和抉择量化指标，以及如何度量并改善团队的效力体现。毕竟度量是为了更好地治理。
01 度量指标的两种类型
在研发效力度量中，你应该思考两种类型的指标：定性指标和定量指标。
1. 定性指标
定性指标通常能够通过与团队成员和客户的沟通交谈取得。
许多公司会应用 NPS（Net Promoter Score，净推荐值）计算客户满意度。通过查看客户导向（Customer-driven）的指标，确保研发团队在为业务和用户提供价值。
定性度量中，罕用 360 度评估法 掂量集体体现；而在团队的定性度量治理中，关注低分的成员十分重要。木桶效应示意，一个木桶的盛水多少取决于最矮的木板高度。体现不佳的成员很可能对整个研发团队的工作和士气产生重大影响。
成员体现不佳的起因有很多，比方：
- 没有充沛参加到工作中（感觉无聊、对技术不感兴趣、对企业指标不感兴趣）；
- 受到其余私人事务的烦扰；
- 没有团队归属感；
- 不具备工作所必须的能力。
尽早地辨认体现不佳的成员依赖于教训判断；确定起因后，研发管理者便能够采取失当的治理措施。一些可能的动作包含：
- 将成员安顿到不同的团队或我的项目中；
- 给予他们充电和放松的工夫；
- 提供适当的培训 / 资源，进步其工作技能；
- 安顿有教训的成员与他们结对工作；
- 加重他们的工作量和累赘。
研发管理者须要继续察看成员的状态变动。如果一段时间后，状况没有失去改善，那就思考跟不适合的人说再见吧 :(
于我而言，管理者工作中最有意义的局部，就是能够通过领导和赋能为别人的职业成长带去影响。我发现，让成员们放弃工作积极性和高参与度的最好办法，是为他们提供培训以及无关职业倒退和扩大的工作。
然而，治理并不都是乏味的。这项工作的艰难之处在于如何治理那些体现未达预期的人。 继续反馈很重要，它能够确保你为成员们提供反对和领导，并让他们理解本人所处的地位或程度。
及时的、可执行的反馈也十分重要。不要放心与他们开展庄重或严格的对话，如果你总对成员的体现或行为问题讳疾忌医，那反而是治理尽职。
2. 定量指标
定量指标能够用数字示意，并以迷信的形式取得。 上面是软件研发中，一些罕用于度量和治理交付、速度和品质的量化指标。
正如我之前写过的，度量真正重要的事件并应用与业务指标相干的指标才是重点，否则研发团队就离业务太远了。
02 如何抉择 / 设定效力度量指标？
联合研发团队的理论状况，能够通过以下步骤选取或设定适合的度量指标。
- 从指标开始。一个对于指标的示例可能是「以更快的速度交付牢靠的性能」。
- 思考要度量哪些与指标相干的指标，以及如何度量它们。 一旦定义了与研发团队指标统一的指标，就要继续关注和监控它们；否则就跟没有指标一样。
- 为指标指定负责人并与他们开展单干。 他们可能是研发管理者、高级工程师或对特定指标充斥趣味的开发者。
- 应用 / 搭建智能预警工具和机制。 自动化工具、第三方集成、IM 告诉等会提供很大的帮忙。
- 设定指标的评审周期。 例如间接召开定量指标的会议、按季度复盘定性反馈。
- 继续监控、评审和改良！
# LigaAI 总结
无效的研发效力度量体系搭建须要围绕指标开展。将研发团队的愿景与已达成共识的业务指标相结合，有所偏重地抉择与指标相干的定性或者定量指标，继续监控其状态与变动，在定期复盘和回顾中继续优化。
同时，卓越的研发效力离不开优良的成员体现。在日常工作中，管理者须要敏锐辨认体现不佳的成员，染指失当的领导或治理，帮忙其疾速调整。如果确定 TA 不再是对的人，也要一刀两断，及时止损。
（原文作者：Isabel Nyo；文章起源：Medium）
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