胡博 味多美团体 CIO 曾任某国企财务部 IT 主管，主导企业信息化零碎、网络系统、硬件零碎的布局建设。现任味多美团体 CIO，全面负责团体的信息化团队搭建和 IT 策略，主导企业 OA、ERP、CRM 等多项 IT 零碎的商务、选型会谈及施行。率领味多美成为国内首家率先落地以视频辨认技术为根底的自助收银零碎，为团体将来 5 -10 的信息化倒退夯实根底。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
国内第一批电商本科生
直到明天，胡博还能回忆起大学期间在网吧打工当网管的日子，在刺鼻的烟味与“网管机器坏了”的叫喊声中，体验了最接地气的 IT 运维工作。
2003 年，胡博毕业于西安航空科技大学电子商务业余，以当今的规范来看，这一国内最早开设的电商业余，对于电商的将来发展趋势和具体业务模式了解并不粗浅，课程也颇有拼凑的象征：“电子”，于是蕴含了计算机、编程等课程；“商务”，便有了经济学、经济法……待到胡博找工作的时候，电商业余背景并无加分，“没据说哪个企业会专门招聘电商业余的毕业生”，反而是当网管的实际经验，帮忙他找到了一份星级酒店的 IT 运维工作。
胡博是典型的南方汉子，性情颇为豪爽，出了问题不怕事儿、有担当，实习期一过便跨级升任主管，短短工夫内飞速晋升为部门顶格的领导职级。
在星级酒店胡博工作了整整 8 年，不仅出色完成了 IT 运维畛域的所有工作，还因其为人牢靠、认真负责，成为了酒店的收银主管——业余不对口不是阻碍，晋升认知与格局也不用频繁跳槽，在一个岗位深耕细作并突破自我边界、与每一位靠谱的合作者建设无效信赖，一样能够获得超过工夫线的成长。
2011 年，胡博察觉到星级酒店行业进入显著的下滑通道，恰好他曾的徒弟向他举荐了味多美信息体系负责人的工作，短暂衡量之后，他决定来到内蒙古老家，进京赴任。
全程主导味多美信息 - 数字化转型
科创人：自 2011 年起，您作为味多美信息 - 数字化转型的主导者，亲历了一家传统企业通过技术赋能一直迭代优化的全过程。传统企业在数字化转型的启动阶段，存在哪些绝对难以解决的问题？
胡博：我置信大部分传统企业走上信息化、数字化这条路，都是因为业务倒逼，也就是业务倒退遇到了瓶颈，心愿通过 IT 伎俩实现冲破。我退出味多美的时候，味多美在北京地区不到 200 家门店，没有 IT 部门，但有一个 70 人的统计部门，门店扩张的速度导致统计部门、财务部门的稽核能力齐全跟不上，于是领导层下决心要上 ERP。
科创人：ERP 根本是大型企业信息化改革的必经之路，失败的案例、惨痛的教训亘古未有，您当年遇到过哪些问题，最终如何克服掉的？
胡博：烘焙行业是劳动密集型行业，对于这类企业来说，信息化改革的最大关隘是员工的接受程度。在 2011 年，信息化的概念都很少有人据说过，劳动密集型企业的员工文化程度偏低，超出他认知的局部他很难了解。
出于对企业本身特色的充沛理解，咱们布局了一个小步慢跑的改革打算，仅门店收银这一个环节就布局了四期：从一个店，到十几个店，再到所有门店，整个过程长达一年多。前期做工厂生产端，这部分的艰难更多一些，因为波及到财务畛域的很多因素，又经验了一年多的工夫才实现了失常运行。
然而，3 年的施行过程中，咱们又发现了很多新问题：行业的变动，市场在变动，业务逻辑必然变动，当初布局的很多货色曾经无奈适应 3 年后的市场环境，于是又立即开始降级迭代。到了那时候我真正意识到，ERP 是企业业务逻辑的 IT 实现，没有所谓的“胜利”“截止”，开弓没有回头箭，企业这条船走多远，发动机就要运行、颐养、优化多久。
数字化改革这事儿
真谛都在田间地头
科创人：“对业务的认知能力”决定了技术管理者是否跃升为合格的技术决策者，而在您的过往经验中，不仅要认知企业本身的业务，还要理解行业趋势与市场改革，您如何消化这么简单的信息？
胡博：可能是我的岗位特色决定了，我不会去关怀太多的技术细节，大部分注意力次要是放在业务侧，包含企业内的流程和行业乃至整体经济局势的倒退变动。
对内，我齐全理解咱们门店的收银零碎，理解工厂的物流全流程，整夜整宿地体验过最简略、最根底的分拣货环节，只有到田间地头亲自忙活一下，能力真正全面理解流程的同时晓得各个环节的问题和优化点，接下来能力联合技术去提出解决方案。深刻一线，同时理解业务整体和各个细节，是做好信息化、数字化的根底。
对外，要大量走访同行、参加行业内外的交换，多看多听，能够说我对全国出名的烘焙企业业务模式根本都有理解，而行业外最新的 IT 利用案例我也会第一工夫捕捉到。
从最后的技术响应业务需要起步，倒退到明天，味多美的 IT 部门曾经可能通过技术革新、反哺业务、驱动业务翻新。
技术创新驱动：指标要明确，信赖要积攒
翻新战疫，小程序商城缓解疫情影响
科创人：这是一个很多人都好奇的话题，很多技术决策者都苦恼于“我有一个好的技术计划，但推动起来怎么就那么难”，是否分享一下这类成功经验？
胡博：企业的数字化改革无非两大指标、三种推动形式，两大指标是开源、节流，三种推动形式是业务需要、顶层策略需要以及技术部门被动改革。置信大家都能感觉到，最难的推动形式正是第三种，但只有确保你的计划可能实现开源节流这两大指标，那么最重要的工作就是：凝聚共识。你既要有能力清晰、精确地说清技术改革最终能实现怎么的成果、解释分明其中的原理机制，又要一直积攒胜利案例，让大家置信你在推动的事件是靠谱的。
后面说过，味多美不到 200 家门店的时候，统计部门就有 70 多人，在 ERP 上线后这个部门缩编到了 10 集体，现在门店曾经冲破 300 家，仍旧是 10 位共事在做这件工作；还有分拣货，咱们做了一套电子标签的分拣货零碎，节俭了工厂一半的分拣货人力……节流是数字化改革初期比拟容易见到的成果，但开源相对来说就简单一些，因为开源自身意味着一条全新的业务线，这不是 IT 部门可能独立实现的，须要业务部门的全面配合。比方电商，从最后的天猫、京东，到自建网店，再到私域流量池，最近又新增了抖音等等直播电商，这些全部都是 IT 伎俩开拓创新的渠道，其中有些也是坑，但大部分都能切实驱动企业增长，所以技术决策者不能被失败的可能性压倒，要为企业增长继续摸索更多的可能性。
科创人：疫情这些年来餐饮批发行业遭逢的最大负面变量，味多美采取了哪些技术创新伎俩应答疫情？
胡博：小程序商城。最后咱们做电商的时候做过一个 PC 的官网商城，之后随着挪动端的遍及，又创立了 H5 的手机端商城，但小程序生态呈现之后，咱们认为全套的电商体系都要改成小程序去做。
决定自建小程序商城有几个起因：首先是内部电商渠道的模式生硬、规定比拟死板，一些小程序服务商在疫情初期狠狠倒退了一波，但近些时候又传出了裁员之类的音讯，其中的确有很多值得思考的问题，我就不多说了，对于味多美来说自研电商零碎更能贴合本身业务模式；其次，私域流量模式的成熟，让微信生态成为了强力的增量渠道。
因为布局启动比拟早，疫情来长期小程序商城曾经开发了 80% 左右，团队加班加点，最终实现了客户近程下单、到店取货的“疫情特色”销售模式，极大水平上对消了疫情带来的冲击。
自助收银零碎推动碰壁
永不低估改革难度
科创人：在您主导味多美数字化转型的 10 余年中，是否经验过绝对艰巨的改革落地过程？其中您汲取到了哪些教训？
胡博：咱们目前就有一个很大的我的项目，自助收银体系。客观事实是：在北京这类一线城市的商超、便利店行业，自助收银的习惯显然曾经实现了，因而这个我的项目推动绝对迟缓，起因该当是咱们本人遇到了一些不太好解决的问题。
推动自助收银零碎，目标是晋升效率、节俭人力老本。但烘焙行业和商超、便利店行业有所不同，同时具备批发行业和餐饮行业的属性，说具体点就是咱们的很多产品是门店现场制作的，这里产品没有条码，不能像超市那样简略的扫码结账。
咱们采取的办法是 AI 辨认，2015 年我在台湾走访时就看到了这一技术，2017 年起便和国内的视觉辨认企业开展单干，先后迭代了 10 代产品，从识别率到交互模式都一直迭代，现在识别率曾经从最后的 80% 晋升到了 99% 以上，交互效率也十分不便。
然而，2018 年咱们就推出了基于这项技术的自助收银体系，烘焙行业的头部企业也纷纷跟进，可现在除了咱们，大家根本都放弃了，置信味多美的消费者，除了做 IT 的敌人，可能都不晓得咱们店内有这样不便的自助结账模式。这就是技术驱动翻新的过程中会遇到的典型问题，技术之外的事，你很难解决，技术走得太快、与业务侧产生了代差级的信息差，推动落地就会碰壁。
有时候咱们说转型、改革，其实是反动，要冲击很多人的利益，要扭转很多现有的流程和模式，技术团队须要具备解说、验证的能力，也须要工夫，所以深层改革往往是漫长的过程。
这个我的项目目前只是放缓，并没有终止，它能为企业带来的收益还是比拟明确的，只是须要期待一个更适宜的机会。
不看好【甲方成熟 IT 计划商业化】模式
科创人：当初有一个显著的趋势，数字化水平高的行业龙头企业，会向行业输入数字化产品和服务，味多美是否有这样的打算？
胡博：坦率地说，无论是理论案例，还是实践逻辑推演，我都不太看好这种模式，这个模式的特点是看上去很美妙，实际上难操作，根本原因在于：同行业企业的业务模式，越外表越趋同，越深刻越迥异。
先说理论案例，物美的多点管理系统十分杰出，但物美旗下的多点科技做产品输入的销量并不好，显然问题不是产品不成熟；餐饮畛域，一些头部品牌也都在做相似的事件，但成果也都欠佳。
说到底，大家看上去很像，但底层业务细节千差万别，比方烘焙行业，要演绎这个行业的支流运作模式，就是“前店后厂”四个字，但真正落到细枝末节上就是变幻无穷，各家都有各家的运作形式，齐全不一样。
抛开行业头部企业本人做输入这种模式，咱们就只说成熟的第三方服务商，他们在大中型企业的落地过程中，也广泛都要做三四成比例的二开能力施行胜利，原版的标准化产品间接拿来用根本不可能，这也是 To B 服务很大的一个雷区。
以近些年最火的私域流量服务来说，服务商给出的整套解决方案、各种工具，随着监管越来越严格，可用性越来越低——这方面味多美的认知比拟超前，咱们认为良性倒退不该当依赖于带有灰产属性的服务和工具，只能联合本身业务一直优化出最适宜本人的模式，照搬、套用，不可能胜利；而且，大家对于新生事物该当深刻理解钻研，精确判断一件事的外围价值点，咱们认为麦当劳的私域经营很胜利，然而相比之下麦当劳对于私域经营的投入并不是所有企业都具备能力能够达到。只是攒出一些“死群”，间隔胜利的私域经营体系差得还很远。
将来仍旧重点关注渠道改革
采访靠近序幕，话题转向了“新批发”，以味多美为代表的烘焙行业，如何应答新批发改革？在胡博看来，“新批发”概念诞生以来，行业对于改革的实质了解越来越粗浅，一方面是绝对暴力但收益偏短的营销模式，这一部分并不具备太多长期价值，“多数办法值得参考”；另一方面，传统渠道的改革、新渠道的诞生，须要长期关注并一直尝试。
“从在线商城开始，味多美从不畏惧尝试各种新渠道，有些例如智能门店的新形式可能成果并不现实，但这都是摸索的代价。渠道的倒退切实太快，有一些咱们能敏锐捕获、第一工夫跟进，有一些只能在新模式崛起后疾速响应、跟进，最典型的就是直播网购的冲击，齐全不可预估。”
在一直应变之外，找到变动周期中的定量也是胡博投入大量精力的要害课题，“目前来看，私域经营是稳固、长期有效的办法，渠道能够一直拓新、更迭，但私域不加以器重，期待企业的可能就是霎时辞别舞台”。