引入 CMMI 的办法
一共有四个阶段将您的业务过程和最佳实际最终交融在一起，并在该范畴内从新发明整个组织的“实现形式”。这四个阶段是：
策略摸索：此阶段的重点是理解以后状态并打算过渡到所需状态。摸索阶段的目标是缩小或打消我的项目期间的危险，通过防止代价昂扬的谬误来节省时间和金钱。典型的流动包含打算会议、入职培训、进行差距剖析、确定工作范畴、制作书面调查结果文件、具体阐明优劣势以及理论状态与打算（或冀望）状态之间的差距。而后将这些摸索后果用于制订我的项目打算，该打算概述了业务需要、技术需要、工作、时间表和要害里程碑。
过程开发：在打算阶段实现之后，过程开发开始。典型的流动包含：
● 确定并定义政策、打算、过程、手册、程序和工作指导书；
● 记录业务过程、输出和输入；
● 成立一个具备预约角色和职责的领导委员会。
新过程施行：过程的施行将策略和打算转化为口头；领导员工；设定目标、度量和指标；对人员进行对于新的要求的培训并监控其总体有效性。
验证：最初一个阶段评估零碎的有效性可确保所有上述条件均可承受并能够应用。规范工作包含测试、评估性能、评估数据、剖析报告和审核。
确定降级点的执行发起人十分有用，也很重要，这包含辨认过程所有者、展现治理承诺、尽早确定存储库和工具，并建设沟通渠道。
最初，我的项目的胜利始于打算的好坏，以及有效性的监控和与所有公司员工的沟通。
CMMI 落地的办法
每家企业都有两个过程，一个是书面的文档化的过程，一个是组织及我的项目外面理论执行的过程。很可怜的是，许多通过了 CMMI 三级甚至更高级别的企业，这两个过程是不统一的。如果不能保障制订的过程须遵循一句话——说到做到，做不到则不说。这句话看似简略，做起来却并不容易。
真正做到言行不一、CMMI 落地须要在以下几个方面下功夫：
1. 建设可用合乎我的项目特点，并具备肯定灵活性的规范过程。
组织规范过程的起源次要有两个：一个是组织外部的无效最佳实际。将这些实际纳入规范非常重要，它们代表企业本身的工程治理精髓；另一个是可用的业界最佳实际及规范，本地化后纳入到规范过程中。如果要确保过程能在组织外部达到制度化、日常化的执行力度，在建设过程时，肯定要思考的企业以后的现状及约束条件。
2. 建设机制，定期欠缺批改过程。
过程执行者不能用过程中的缺点作为不执行的借口，但他们都负有改良的责任，因为只有他们通过应用过程，真正晓得过程的有余在哪里。让组织过程在执行过程中不断完善就须要让过程改良制度化、日常化。国内企业常有这样一种状况：所有的过程批改都是为评估触发。有些企业通过了三级，在做四级评估的时候，我看不到任何二、三级相干过程的欠缺批改记录。这就是说，在 3 年的工夫里，这些过程没有变过，可是认真评估过后，发现有很多改良机会。依据我的教训，没有改良（改变）过的过程，很有可能是没有在我的项目中真正被应用的。但咱们肯定要让这些欠缺工作简略，不麻烦！
3. 用过程执行者相熟的语言及形式形容过程。
很多企业喜爱用 CMMI 中的语言形容过程，造成很大的培训老本及沟通的阻碍。一个过程看起来在任何一家企业都能够用，它往往是一个很难执行的过程。
4. 建设机制，束缚违反过程的状况产生。
很多企业都建设了过程 QA 机制，在我的项目及组织中进行过程合乎的稽核。如何建设企业外部无效的 QA 机制，至今依然是个值得钻研的课题。在很多企业中，不执行明确定义的过程是没有什么结果的。
后果导向，要让过程执行者看到过程的成果及过程改良的价值。
CMMI 存在的根底大家置信这样的过程公理：产品的品质和用来开发这个产品的过程的品质有极大的关系。让过程执行者忠诚执行组织定义的过程，须要让他们看到过程及过程改良的益处：看到品质的晋升，看到效率的晋升，看到客户的认可。只有让管理者及工程人员服气组织制订的过程是我的项目胜利的重要保障，那么这些规范过程才会真正让大家承受。
5. 过程治理中，要留神组织、我的项目、集体的均衡。
如果治理的天平太偏向于组织，会使得我的项目及集体短少必要的灵便从而丢失能源。如果走到另一个极其，只思考个体性、灵活性，则会给组织带来危险，失去学习的机会。从久远来讲也不能保证质量及生产效率的继续晋升。
在导入 CMMI 时，国内企业犯的最常见的谬误是将它当成一个过程、一个规范，而不是一个模型。看一看 CMMI 中的原话：“CMMI 既不包含过程（process）也不包含程序流程（procedure）。”思考到各类组织，各类我的项目的微小差别，谁也无奈制订一个涵盖所有企业、我的项目的规范过程，CMMI 当然也不是这样一个规范过程。CMMI 只是形容了无效过程的特色，给出了必须实现的指标以及实现这些指标倡议做的事。