技术合伙人（或者咱们常说的 CTO）被踢出局确实是个常见的景象。依据 2014 年福布斯杂志统计，世界 500 强企业 CEO 的均匀在位工夫为 9.7 年，CTO 的均匀在位工夫少过 4 年。CTO 被称为“最长寿”的 CXO。
方云君认为，有两个起因能够解释这一景象。
起因一
纯正的技术人转型合伙人
不懂治理，必“死”无疑
最常见的技术管理者，往往是“技术型的技术管理者”，特点是基本上不太懂治理。
一个纯正的技术人员，在守业当合伙人、负责 CTO 之前，他的成长门路可能是从高级开发到中级开发到高级开发，再到架构师这样一条路，精进于技术而漠视治理素养的积攒，再之后就进去守业。
伊查克·爱迪思用“企业生命周期”来形容企业如何倒退、老化、兴起，企业生命周期可分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化晚期、官僚期、死亡。
“技术型的技术管理者”在公司的孕育期到学步期比拟常见，尤其是婴儿期——企业刚刚把产品做进去，推向市场。这个阶段对技术合伙人的要求其实很简略，就是把活干了。
当企业进入学步期，便须要技术管理者去参加策略制订。这个阶段，团队规模曾经收缩到了肯定水平，技术管理者必须对研发团队进行治理，并且随着人数减少，管理层级也要减少，并建设一些管理制度流程、应用一些管理工具。但“技术型的技术管理者”往往还沉迷在技术里，对人对事都很单纯，滞后于公司的成长。
此时 CTO 的心田 OS：这公司怎么开始搞政治了？！
此时其余合伙人的心田 OS：好一个愣头青，对公司倒退不上心，就是个干活的。
方云君 曾接触过一家在线教育公司，过后行业环境尚好，公司虽是初创，但背靠北大资源。这个故事中的 CTO，百度背景，大略是 P7 职级的架构师，真金白银投了不少钱入股这家公司。
最开始，他率领的团队倒退顺遂。随着业务进入深水区、团队规模扩充，他手下三个总监，每个总监都带了十几个人。这时，CTO 的想法还很单纯，他感觉公司业务发展缓慢了，就要去搞大平台、要建设中台，却没有意识到治理建设的重要性。
在 CTO 看来，CEO 只关注业务倒退，不太操心技术细节，做技术改革不须要 CEO 反对。
CEO 没有明确反对，员工怎么看 CTO 的行动？不用说大家也能猜到。
可咱们单纯的 CTO 却只晓得发愁：大家如同不太反对这个事儿……
终局可想而知，最初一次 CEO 和 CTO 谈话时示意，“和你谈话太吃力！”于是，这个技术合伙人在这家公司呆了不到两年工夫，股份留，人拜拜。
起因二
单凭技术，CTO 不被长期依赖
国内大多数的技术都是利用技术，须要解决的都是短期问题，这一人造属性决定了技术合伙人不被长期依赖。
少数人对于科技公司，总是抱有一种错觉——咱们是一家科技公司，所以咱们的技术是长在 CTO 身上的。
其实不然。中国目前的技术，大多都是搞利用技术，须要解决的技术问题也都是短期问题。在公司最开始的时候，技术可能长在 CTO 身上，一旦到职，就会呈现十分重大的结果。但当这个团队超过 7 集体或者 10 集体，逐步成熟和稳固，技术最外围的局部就不在 CTO 身上了，而是在最一线的员工身上。
如果技术合伙人的价值仅仅是解决短期技术问题，那么人造就不会被长期须要。当技术合伙人跟公司的高层产生矛盾，天然会第一顺位被踢出局。
CTO 的“吃鸡”之道
CTO 不能被动响应问题，也不要当“救火队员”，技术合伙人须要循序渐进，精进技术、学会治理、了解业务、了解策略，直到能将策略转化为具体技术计划，能找到通过技术手段晋升企业经营能力的办法。
先把技术和治理搞定。当初倒退得好的技术合伙人，基本上都是追随公司一起成长。所谓“技术搞定”是他单打独斗的能力要强，“治理搞定”是要求技术合伙人能带着技术兄弟们一起把公司最根本的底线实现。
技术的特点是服务于业务，所以接下来要熟悉业务、了解业务，这样能力跟业务合伙人一起钻研客户。再下一步是了解策略，说到底就是要搞清楚怎么打造公司的外围竞争力，只有在策略这一步可能在公司外部高层达成共识，CTO 能力坐到公司高管的桌子上。
最初一步，技术合伙人要学经营，学了经营能力上到台面，作为公司代表被推出去，跟大家见面。
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文丨瑞祺
责编丨 babayage
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